問題分析與解決技巧46802.ppt

問題分析與解決技巧 ProblemSolvingProcess 講師 戴雪銀 課程大綱 一 問題的成長與發(fā)生二 問題的發(fā)掘三 解決問題四 原因分析五 原因確認六 對策擬定七 決策分析八 針對決策實施追蹤九 執(zhí)行確認十 再發(fā)防止 一 問題的成長與發(fā)生 一 什么是 問題 定義 就是當現(xiàn)狀與標準 或預(yù)期的狀態(tài)有了差距時 我們就說我們遇到了問題 二 問題的分類 依照 問題 發(fā)生的時間性來分類 則可分為現(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型等兩大類 問題改善 現(xiàn)狀導(dǎo)向型 未來導(dǎo)向型 感覺型問題 五官 摸索型問題 分析 例 不良品多 故障高 例 成本高 周轉(zhuǎn)率低 目標型問題 提示 創(chuàng)意型問題 意愿 新技巧型問題 認識 例 成本 效率 例 產(chǎn)品設(shè)計 例 導(dǎo)入自動化 計算機化 如果以問題結(jié)構(gòu)本身分析 則所有的 問題 又可以分解為 現(xiàn)象 問題 遠因 及 近因 等幾個層次 其結(jié)構(gòu)就如冰山一般 三 問題的結(jié)構(gòu) 問題結(jié)構(gòu)冰山 三 傳統(tǒng)的問題解決方式 事實 Why 進一步分析 解決 地位 經(jīng)驗 知識 特點 傾向靠自己的地位 權(quán)威 知識及經(jīng)驗來判斷問題 解決眼前問題 缺點 對于各種問題的認知與判斷僅靠自己的主觀意見去處理 至于事實真相 根本原因卻無法徹底去追究解決 不足以應(yīng)付變化萬端的企業(yè)環(huán)境 問題解決程序簡表 四 全面性的問題解決方式 當我們觀察到 或發(fā)現(xiàn) 時 問題 原因 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 這現(xiàn)象是否正常 跟標準或目標比較差異 偏離程度 分析原因 其差異是否不該存在 設(shè)定改善目標并形成解決方案 為什么會發(fā)生異常 如何改善異常 如何控制發(fā)生異常的原因 比目標95 低了2個百分點 依以往數(shù)據(jù)判斷 差異過大為異常 請假人數(shù)太多 處置 問題發(fā)生立即采取的措施 治標 解決問題的手段 治本 避免問題再發(fā)生的方法 確認并定義問題What When Where Who How Howmuch 公布人員出勤情況 強化請假管制 加強員工向心辦 現(xiàn)象 例如 人員出勤率93 收款機故事內(nèi)容 在一個店內(nèi) 店內(nèi)的人正在關(guān)燈時 一個男人出現(xiàn)并且要錢 店主打開收款機 收款機的內(nèi)容物被抓取 而出現(xiàn)的那個男人離開 警察也迅速地被通知題目 在店主正關(guān)燈時一個男人出現(xiàn) 那個男人是個強盜 故事上特別指明出現(xiàn)的那一個男人沒有要錢 開收款機的男人是店主 店主通知警察 有人打開收款機 要錢的人抓取收款機的內(nèi)容物后離開 收款機內(nèi)有錢 故事未說明約多少 強盜要店主的錢 故事包含一系列的事件 有三個人 店主 要錢的人 警察 案例 問題解決程序與手法 問題解決程序與手法 續(xù) 五 問題解決的階段與可用工具 1 問題可分為單一狀況與復(fù)雜狀況兩種 1 1單一狀況如問題發(fā)生的狀況十分單純 就可以直接進入問題確認的步驟而去尋找原因及對策 1 2復(fù)雜狀況由于大部分的問題均極為復(fù)雜 單憑個人的力量很難發(fā)現(xiàn) 評估 證實并解釋所有的數(shù)據(jù) 因此必須運用團隊的力量 將所有數(shù)據(jù)加以整合運用 來找尋真正的原因 二 問題的挖掘 2 協(xié)助問題發(fā)掘的方法 1 問題發(fā)掘的基礎(chǔ)是因果思考模式 而問題發(fā)掘的邏輯是保留可以支持事實的推論 而舍去不能支持的推論 這種方式是使參與的成員以有系統(tǒng)和客觀的方法 來運用他們所有的經(jīng)驗及判斷能力 2 發(fā)掘問題的方法 一般包括 腦力激蕩法 名目團體法 面談法 腦力激蕩法 腦力激蕩法對于激勵人們引發(fā)思考是一項很有效的方法 它重視的是構(gòu)想的產(chǎn)生及多樣化 因此必須避免貿(mào)然的批評 使得各種富有創(chuàng)意的構(gòu)想都能在自由 開放 相互溝通交流的情形下產(chǎn)生 缺點在于 找到問題的時間較慢 而且也僅能就單獨的問題討論 必須把握的原則 A 絕不批評別人的意見 B 意見愈多愈好 通常至少五十則以上 C 讓參與成員自由聯(lián)想 D 可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮 名目團體法 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上 然后收回紙條 從發(fā)紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法 特點 與腦力激蕩法相比 在比較非公開的場合中進行 它可以較快的找到問題 而由于可以搜集到多數(shù)的問題 也比較容易得到問題的重心 面談法 從對主題最了解之個人或團體收集數(shù)據(jù)的一種方法 使用原則 在于先將題目或問題放大來談 不然如果題目太小 受限太多 會使得好的意見發(fā)展不出來 注意 利用上面各手法所收集來的意見 必須經(jīng)過整理后才能使用 通常又可以用特性要因圖 系統(tǒng)圖及KJ法來歸納 KJ法制作步驟大致可以歸納為以下五個步驟 1 決定主題 2 利用類似腦力激蕩等手法 針對主題來進行語言數(shù)據(jù)的收集 3 重新確認 修正語言數(shù)據(jù) 4 語言數(shù)據(jù)卡片化 5 卡片的匯集及分群 如何使用KJ法 表 問題評估表 案例練習(xí) 情報 昨天晚上七點過后 陳董事長在第一會議室開完會 回辦公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩紙牌 其中一人名叫江大宏 是綽號 閻王爺 經(jīng)理高和夫的義弟 工作守則中雖無特別規(guī)定禁止公司內(nèi)的賭博行為 但是總經(jīng)理對于類似問題 經(jīng)常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意 三 解決問題 資料分析和判斷 選出的問題 清楚的問題描述預(yù)期未來的狀況 定義問題 這個階段的重點是找出 1 問題何時發(fā)生 2 問題是什么 3 如依金錢 損失之訂單或時間等換算 問題所造成之成本損失為何 在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述 在解決問題的過程中 明確的陳述問題可以指引解決問題的過程進入正確的方向 一旦進入錯的方向 則以下的步驟也將徒勞無功 不明確的問題陳述往往會使解決方法反而變成了問題 例如 缺乏檔案管理員 與 檔案已積壓8周了 是不相同的 有時候 會利用對問題的陳述來表達所希望達成的結(jié)果 或是相反之意見 因為希望結(jié)果之陳述與真正問題的陳述 往往容易混淆不清 收集每一種狀況的資料能幫助指出問題所在 及擬出一個明確的問題陳述 在訂定問題陳述時應(yīng)避免下列事項 避免在陳述的句子中使用 缺乏 等字眼 因為這樣比較容易將解決方法陳述出來 而未能將導(dǎo)致問題發(fā)生狀況描述出來 1 定義問題 2 問題定義的重點 盡量使用4W2H法以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題 最好以問題在什么狀況下發(fā)生為導(dǎo)向 問題定義 是將問題的特性用 4W2H 格式表示出來 為什么是問題 現(xiàn)象發(fā)生后 首先討論 現(xiàn)在發(fā)生什么事情 what 以評估及澄清現(xiàn)況 而且要追問為什么這是一個問題 是否真正會影響到效率或是質(zhì)量 解決以后是否會再度發(fā)生 3 問題檢討 現(xiàn)象分析 若是簡單的問題且不必知道或追究其發(fā)生原因者 可跳過此步驟直接進入決策分析之程序 但若是問題復(fù)雜則可以采取下列方式分析原因 借著分析問題在什么狀況下不會發(fā)生以得到原因 而對策即為原因之相對 1 對于經(jīng)營上發(fā)生之問題或數(shù)據(jù)性之問題 可采用 特性要因圖 查檢表 柏拉圖 等問題分析之程序或方法以找到原因 2 對于偶然發(fā)生或非數(shù)據(jù)性之問題可采用 特性要因圖 達飛法或系統(tǒng)圖 以詢問三個或五個為什么的方式 以找到原因 在做問題原因分析時 常會用到層別法 特性要因圖 柏拉圖 系統(tǒng)圖等手法 四 原因分析 步驟一 用三現(xiàn)或關(guān)連圖方式將所列舉出的各問題之間的因果關(guān)系再予確認 并判斷出治標與治本的問題 也就是處理的優(yōu)先級別 步驟二 進行 原因界定 的確認 確定所找出的問題是否在自己能力范圍之內(nèi)可以解決 如果本身能力不能解決 就必須回到 問題發(fā)掘 的階段重新開始 如果在自己能力范圍內(nèi) 也必須確定所確認的問題可以解決到什么程度 或階段 五 原因確認 層別法 找出群體之相同點與相異點 并因此確定努力之方向 表 原因分析 層別法 特性要因圖 魚骨圖 定義 為一種藉由分析整個過程以確認 區(qū)別及定義問題根本原因的方法 因其采取分枝方式表示 故又名 魚骨法 又因其為Kaoru Ishikawa教授所發(fā)明 也有人稱為Ishikawa圖示法 魚骨圖的基本結(jié)構(gòu) 要因 召開頭腦風(fēng)暴研討會 在最初的草案階段 對于魚骨圖的大骨通常采用6M方法 6M Manpower Machinery Materials Methods Measurement Mother nature 6M方法常規(guī)圖 問題 特性 結(jié)果 人 測 環(huán) 法 機 料 中間原因 案例 員工流失率 柏拉圖 柏拉圖又叫重點分析圖 系意大利經(jīng)濟學(xué)家Pareto在統(tǒng)計國民所得時發(fā)現(xiàn)全國80 的收入歸于20 之人口所有 乃提出柏拉圖法則 重點分析圖的做法 決定統(tǒng)計項目 設(shè)計統(tǒng)計表 決定期間 收集數(shù)據(jù) 統(tǒng)計各數(shù)據(jù) 各項目按數(shù)據(jù)大小順序排列 求各項目之百分比 繪入縱軸及橫軸 給上柱形圖 記入折線 系統(tǒng)圖法 為了達成所決定的目的與目標 依 目的 手段 系列做有系統(tǒng)的展開 以尋求最適當手段及策略的方法 將達成目的的手法 方法 做有系統(tǒng)地展開 方法展開型系統(tǒng)圖 如質(zhì)量表般 將要求質(zhì)量展開成構(gòu)成要素之 構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖 在連續(xù)兩天以上假日在提款次數(shù)頻繁的ATM有30 以上的持卡人領(lǐng)不到錢 紙匣沒錢 網(wǎng)絡(luò)斷線 一次因 二次因 對策 ATM故障 擴充主機容量 定期維修 故障排除 備援撥接 設(shè)備 線路 立即補充 卡片閱讀機故障 紙卷用完 立即補鈔 加強監(jiān)控 一次裝滿 鈔票提完 錢未裝滿 加強監(jiān)控 加強監(jiān)控 通知廠商 加強監(jiān)控 加強監(jiān)控 舉例 六 對策擬定 對策擬定階段主要在利用如腦力激蕩 創(chuàng)意思考 如模擬法 排除法 等來產(chǎn)生可能的解決方案 這階段在思考上的目的 主要在盡量追求方案的數(shù)量 七 決策分析 1 確定問題解決的目的首要的原則是 針對問題解決的目的下對策 首先要訂定問題的目的 即是決策的目標 也就是決策所要完成的明確細節(jié) 有時候在找出選擇方案之前 便要先訂定目標 因為決策分析不是要找出一條行動路線 然后建立一套理論來支持這條路線 而是要從目標點出發(fā) 再找出最能完成此一事項的選擇方案 決策矩陣法這是一種極為邏輯的選擇方式 好處是在設(shè)計決策矩陣時 可以包括許多選擇標準并針對各種可行方案的比較 并可對最可能的因素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇 等決策選定了以后 還要針對此決策是否有負面影響作一評估 如果風(fēng)險太大 則此決策仍然不能執(zhí)行 決策過程中要了解 決策障礙 也就是風(fēng)險評估 為避免在執(zhí)行決策后 出現(xiàn)新的困難 風(fēng)險評估是必要的一項步驟 寧可選擇不十分理想 但是風(fēng)險小的方案 避免去選擇接近理想 卻具有危機的方案 方案和分析1 以腦力激蕩產(chǎn)生可能的解決方案 2 運用創(chuàng)意增加解決方案的數(shù)量 模擬法 排除法等 表 原因分析與對策評估 系統(tǒng)圖 原因別查檢表 表 對策行動計劃 行動計劃與實施追蹤表 八 針對決策實施追蹤 對于訂定的決策 必須追蹤其執(zhí)行進度 可使用的方法包括 1 甘特法 列出行動計劃表以5W2H定義問題并使用whodowhatbywhen的原則進行追蹤 2 網(wǎng)絡(luò)圖 列出作業(yè)表并將決策完畢的執(zhí)行計劃一一列出 并列出何者為先行作業(yè) 何者為后續(xù)作業(yè) 用網(wǎng)絡(luò)圖可以按部就班的完成預(yù)訂的計劃而無任何遺漏 九 執(zhí)行確認 本階段工作重點主要有 1 執(zhí)行計劃及衡量計劃進度 并使用統(tǒng)計工具來收集資料 2 察訪顧客和供應(yīng)者以收集意見 3 就 改善前 和 改善后 的結(jié)果進行檢討 4 評估結(jié)果 十 再發(fā)防止 再發(fā)防止 主要是能夠讓我們看到未來可能會發(fā)生什么情況 然后再回到現(xiàn)在來思考 在最能夠發(fā)生效果的時候 立刻采取行動 潛在問題分析 是這個階段常使用的方法 但使用 潛在問題分析 需考慮到一些無法想象和遙遠的可能性 因此必須付出極大的決心才能做到 在 再發(fā)防止 時首先要建立一個共識 即是必須以一種積極的態(tài)度開始 而且 再發(fā)防止 的價值評估 可能會在很久以后才能看出投資所獲得的報酬 潛在問題分析 是一種自發(fā)性的行動 邏輯上有四個連續(xù)步驟 1 尋找出某項計劃 方案或作業(yè)上的弱點 2 在弱點中找出可能不利的影響 甚至必須立即采取行動的特定潛在問題 3 找出原因及可能防止的方法 4 若預(yù)防行動失敗或無效時 如何緊急應(yīng)變 所采取的預(yù)防行動或緊急應(yīng)變 必須針對下列各項來決定 a 實施的對象 b 經(jīng)濟觀點 成本及回收 c 實施可行性 d 常識 再發(fā)防止 在本程序上與 原因分析 及 決策