薪酬誤區(qū)與改革.docx

薪酬策劃激勵(lì)觀念：薪酬對(duì)企業(yè)來說是投入，對(duì)員工來說是收入；懲罰是維護(hù)現(xiàn)狀的手段，激勵(lì)是推動(dòng)創(chuàng)新的源泉；絕大數(shù)人能做而少數(shù)不能做，就必須對(duì)少數(shù)人負(fù)激勵(lì)；絕大多數(shù)人不做的而少數(shù)人能做，就必須對(duì)少數(shù)人進(jìn)行正激勵(lì)；靜態(tài)薪酬是保健，動(dòng)態(tài)薪酬是活力；薪酬的多少是杠桿，發(fā)放方式是支點(diǎn)，撬動(dòng)事物大小多少時(shí)需要適時(shí)調(diào)整杠桿與支點(diǎn)；多勞多得中的“多勞”是勞動(dòng)效益而不是勞動(dòng)時(shí)間或勞動(dòng)強(qiáng)度某企業(yè)是當(dāng)?shù)啬酥临F州的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)水平，薪酬總體水平在當(dāng)?shù)匾埠苡懈偁幜Γ钇髽I(yè)管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標(biāo)，人員薪酬滿意度并不高，骨干人員不斷流失，效益出現(xiàn)明顯下滑趨勢(shì)，前景令人堪憂，超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵(lì)效果。借助企業(yè)股東變動(dòng)之際，該公司董事長及總經(jīng)理聘請(qǐng)1+111管理咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行薪酬策劃和設(shè)計(jì)。薪酬體系診斷：為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，我們采取了深入訪談、問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對(duì)該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、當(dāng)前本地薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進(jìn)行了充分了解。通過調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的薪酬存在以下幾個(gè)問題：1、高中層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平和地區(qū)水平通過薪酬曲線圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業(yè)水平很多，同時(shí)在當(dāng)?shù)厥袌鲆矝]有很大競爭力，低于本地區(qū)高位薪酬。由于中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區(qū)乃至全國競爭對(duì)手挖墻角的主要對(duì)象。高薪的誘惑也是高中層人員紛紛跳槽的直接原因。2、技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場水平在該企業(yè)，技術(shù)人員和技術(shù)工人的價(jià)值并沒有很好的體現(xiàn)，該企業(yè)衡量人員價(jià)值的主要還是工作量，而技術(shù)工種的價(jià)值由于直觀性不強(qiáng)，在薪酬上并沒有很好體現(xiàn)。這樣使得技術(shù)人員薪酬低于市場水平。同時(shí)也造成了該企業(yè)質(zhì)量問題不斷。薪酬過低導(dǎo)致技術(shù)人員也紛紛跳槽，技術(shù)力量的不足使該企業(yè)存在很大隱患。3、普通員工的薪酬很有市場競爭力普通員工的薪酬水平與行業(yè)平均水平基本接近，但又高于當(dāng)?shù)厮胶芏?。由于該地的平均收入本身就比較低。由此到該企業(yè)工作是人們非常向往的一件事?；鶎尤藛T的龐大基數(shù)，使得該企業(yè)薪酬總額很多，平均薪酬在當(dāng)?shù)匾簿痈卟幌隆?、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切作為一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)，該企業(yè)的平均觀念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經(jīng)理都是一個(gè)級(jí)別，不管是干營銷還是搞后勤，也不管是管理10個(gè)人還是100人。與市場情況反差明顯。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這是個(gè)嚴(yán)重問題，但由于不清楚各級(jí)別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見，因此不敢拉大工資差距。5、技術(shù)人員薪酬難調(diào)整，晉升靠當(dāng)官一條路該公司薪酬晉升主要靠當(dāng)官提升來實(shí)現(xiàn)，而有限的管理職位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人員的需求，晉升通道的狹窄導(dǎo)致技術(shù)人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設(shè)立了很多副職讓技術(shù)人員來擔(dān)任，從而把他們的薪酬漲上去。但這樣導(dǎo)致公司組織臃腫，職責(zé)不清，效率低下；另一方面技術(shù)人員脫離了其擅長的職位，他們的技術(shù)水平不能很好發(fā)揮，影響了公司的技術(shù)開發(fā)和發(fā)展后勁6、懲罰性薪酬，多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò),不干不錯(cuò)該公司主要采取政策，多干通常不會(huì)多獎(jiǎng)，但是出了差錯(cuò)一定會(huì)扣工資，這樣導(dǎo)致人員多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)，干得越多拿的反而越少。而且企業(yè)效益與員工個(gè)人之間沒有必然的聯(lián)系。因此，人員態(tài)度消極，出工不出力，工作效率低下，企業(yè)產(chǎn)能也沒有充分發(fā)揮出來，很多市場定單因此而丟失?？傮w看來，作為一個(gè)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡的公司，該公司還保留了傳統(tǒng)的大鍋飯遺風(fēng)，平均主義比較嚴(yán)重，薪酬沒有突出職位的價(jià)值，沒有體現(xiàn)向關(guān)鍵職位和業(yè)績傾斜的客觀要求，這樣企業(yè)的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏內(nèi)部公平性。雖然公司經(jīng)過股份制改造，但原有激勵(lì)制度沒有變，員工狀態(tài)依舊是老樣子，這樣企業(yè)薪酬雖然沒少發(fā)，但員工根本不領(lǐng)情，薪酬沒有起到相應(yīng)的激勵(lì)作用。同時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，為公司今后發(fā)展埋下隱患。薪酬體系設(shè)計(jì)：根據(jù)與企業(yè)各級(jí)人員的深入交流，我們達(dá)成了共識(shí)：薪酬不是每個(gè)人都理所當(dāng)然應(yīng)得的福利，它是每個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)，是通過工作付出才能獲得的回報(bào)。因此，薪酬設(shè)計(jì)要發(fā)揮其激勵(lì)作用，淡化其保健作用。薪酬要向關(guān)鍵職位傾斜，要根據(jù)職位在公司的價(jià)值和在市場上的替代性來調(diào)整，同時(shí)，薪酬要體現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的公司文化導(dǎo)向。以下是薪酬設(shè)計(jì)的具體原則。1、薪酬適度領(lǐng)先，關(guān)鍵職位具有競爭性根據(jù)市場調(diào)查，我們提出了該企業(yè)薪酬的調(diào)整方向：關(guān)鍵職位的薪酬向行業(yè)中高水平、地區(qū)高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區(qū)中等偏上水平。高中層管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員、企業(yè)內(nèi)難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力；普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個(gè)別微調(diào)。這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現(xiàn)了激勵(lì)性，留住企業(yè)需要的人才；同時(shí)又有效控制了人工成本，因?yàn)槠髽I(yè)的關(guān)鍵職位人員的數(shù)量畢竟占少數(shù)，總體調(diào)整下來，薪酬總額不會(huì)大幅提升。2、職位評(píng)估，對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行高低排序解決職位價(jià)值大小的工具是職位評(píng)估，在職位評(píng)估中，我們根據(jù)職位承擔(dān)的責(zé)任、工作的復(fù)雜性、需要的技能和勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行了評(píng)估，并根據(jù)該企業(yè)的行業(yè)、地區(qū)特點(diǎn)、企業(yè)文化要求對(duì)評(píng)估要素進(jìn)行了調(diào)整，確保評(píng)估能真實(shí)反映職位價(jià)值及公司現(xiàn)在及未來導(dǎo)向。職位評(píng)估完成后，各職位在公司經(jīng)營價(jià)值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時(shí)，職位評(píng)估的培訓(xùn)和操作過程也是對(duì)人員進(jìn)行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評(píng)估，高中低層的職位價(jià)值分?jǐn)?shù)明顯的拉開了，而且同一層級(jí)間的分?jǐn)?shù)差別也很大。而有些基層職位的價(jià)值要大于中層職位，尤其是技術(shù)職位，要比某些中層管理職位得分?jǐn)?shù)高很多。3、寬帶薪酬，讓每個(gè)人都有較大的成長空間根據(jù)職位評(píng)估分值和市場薪酬調(diào)查，我們?cè)O(shè)計(jì)了寬帶薪酬：把該企業(yè)工資分為十級(jí)十檔，一職多級(jí)，一級(jí)多等，等級(jí)代表了職位的價(jià)值差異，檔級(jí)代表了具體人員的能力和業(yè)績差異。這樣，薪酬告別了過去的單純點(diǎn)值，形成了一個(gè)寬帶區(qū)間，每一區(qū)間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級(jí)別越高，區(qū)間值就越大，而且上下級(jí)區(qū)間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級(jí)拿的工資還高。由于技術(shù)人員的評(píng)估分?jǐn)?shù)比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級(jí)別也相應(yīng)的比這些管理職位高，這樣，技術(shù)人員不用當(dāng)官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵(lì)技術(shù)人員可以潛心鉆研專業(yè)技術(shù)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)有效的保證了各類員工在職業(yè)生涯上有較多和較大的成長空間。4、動(dòng)態(tài)工資，干好干壞不再一樣寬帶薪酬體現(xiàn)了職位價(jià)值，但它必須是在付出努力后得到的。為了突出業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)，我們把寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎(jiǎng)金。其中工資又分為動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)工資主要起保健作用，保障人員的日?；旧?；動(dòng)態(tài)工資主要起激勵(lì)作用，它與員工的績效考評(píng)結(jié)果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好干壞一個(gè)樣的局面。動(dòng)態(tài)工資比例可以根據(jù)企業(yè)激勵(lì)導(dǎo)向靈活設(shè)計(jì)。(見下圖動(dòng)態(tài)工資模型)，總體原則是：職位擔(dān)任的責(zé)任越大，動(dòng)態(tài)工資就越大，這樣，高層的動(dòng)態(tài)工資部分肯定要大于基層；職位工作業(yè)績與個(gè)人努力關(guān)聯(lián)性越大，工資浮動(dòng)就越大，如主要靠個(gè)人努力而完成業(yè)績的銷售部門，他們的動(dòng)態(tài)工資要大于主要按照程序性工作的職位，如財(cái)務(wù)。這樣，動(dòng)態(tài)工資與責(zé)任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。動(dòng)態(tài)工資真正體現(xiàn)了人員貢獻(xiàn)度，體現(xiàn)了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級(jí)別很高的人，沒有貢獻(xiàn)，拿到的工資也會(huì)少一大截。獎(jiǎng)金更促使人員努力工作。而靜態(tài)工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵(lì)導(dǎo)向。全體員工就會(huì)緊緊圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成而努力，薪酬的付出真正帶來企業(yè)整體業(yè)績的提升。薪酬注意事項(xiàng)：1、系統(tǒng)原則薪酬設(shè)計(jì)并不是孤立存在的，它需要企業(yè)其他系統(tǒng)的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評(píng)估就無從談起；沒有科學(xué)的考核體系，動(dòng)態(tài)薪酬就容易流于形式，為了保證該薪酬體系的順利運(yùn)行，我們同時(shí)為該公司設(shè)計(jì)了科學(xué)的目標(biāo)體系、業(yè)績考核體系，建立了每個(gè)職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設(shè)計(jì)提供了科學(xué)的基礎(chǔ)和依據(jù)，同時(shí)保證了薪酬激勵(lì)的高效和持久。2、溝通原則：薪酬關(guān)系著每個(gè)人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起波動(dòng)。為此，我們通過不斷的培訓(xùn)，讓人員了解薪酬改革的原則、要點(diǎn)，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。這樣保證了薪酬設(shè)計(jì)的合理性和過程透明性，而既有公平感又有危機(jī)感的激勵(lì)設(shè)計(jì)對(duì)人員觸動(dòng)很大，促使他們調(diào)整心態(tài)和思路。企業(yè)的全員動(dòng)員和大力宣傳也非常必要，這樣整個(gè)薪酬方案的出臺(tái)不是閉門造車，而是一項(xiàng)系統(tǒng)過程。3、漸進(jìn)原則：為了保證薪酬變革的順利運(yùn)行，防止人員的不良反應(yīng)，我們?cè)谠O(shè)計(jì)中，不僅給出了該企業(yè)今后要達(dá)到的科學(xué)薪酬模式，更為其提供了過渡方案，讓其選擇試點(diǎn)運(yùn)行，并根據(jù)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題及時(shí)調(diào)整修正，等到企業(yè)管理基礎(chǔ)和人員思想充分到位后，再大力推進(jìn)薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩(wěn)運(yùn)行。通過這次薪酬變