協(xié)同效應(yīng)的完善化身-陳艷.doc

協(xié)同效應(yīng)的完美化身記法國萬喜集團陳艷 上海魯班企業(yè)管理咨詢有限公司 分析員經(jīng)歷百年風(fēng)雨，萬喜集團堅持用業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展譜寫世界建筑界的輝煌，造就公司長期驕人業(yè)績。其獨特的經(jīng)營之道，尤值得我們學(xué)習(xí)和參考。法國萬喜集團（Vinci Group，以下簡稱萬喜集團），是一家有著百年歷史的建筑企業(yè)，是成立于1891年的GTM公司和1899年的SGE公司于2000年合并而成。這兩家頗具實力的建筑企業(yè)的合并，使得萬喜集團一躍成為ENR全球承包商榜首，國際承包商第三名，品牌影響力迅速擴大，為萬喜集團在新世紀(jì)的騰飛奠定了良好的基礎(chǔ)。基于傳統(tǒng)的工程建筑建設(shè)能力的優(yōu)勢，萬喜集團合并后，其業(yè)務(wù)重心始終堅持為：增強內(nèi)部實力及通過并購有影響力的特許經(jīng)營公司擴大集團的特許經(jīng)營范圍；并購在行業(yè)價值鏈中具有專業(yè)優(yōu)勢的公司，擴張市場版圖，提升傳統(tǒng)建筑領(lǐng)域的優(yōu)勢。據(jù)ENR對全球承包商的排名，萬喜集團多年位居排名榜首，近兩年有被中國建企巨頭趕超的趨勢。據(jù)財富雜志2011年全球500強統(tǒng)計，萬喜集團位列工程建筑類企業(yè)第四，中國建筑企業(yè)三巨頭中國中鐵、中國鐵建、中國建筑分別位列前三，但據(jù)財富雜志提供的數(shù)據(jù)核算四家企業(yè)的銷售利潤率，萬喜集團5.3%，而中鐵、鐵建和中建的銷售利潤率分別僅為1.6%、0.9%和2.1%，從運營效率比較，萬喜集團盈利水平遠高于中國三巨頭。萬喜集團長期位居全球知名承包商前列，其成功的奧秘，值得我們探究。圖1 2000年萬喜集團合并至今公司發(fā)展大事記萬喜經(jīng)營策略及戰(zhàn)略規(guī)劃萬喜經(jīng)營策略。萬喜集團在合并十年期間經(jīng)過多年時間證明，并讓萬喜員工一直引以為傲的經(jīng)營策略，即發(fā)揮特許經(jīng)營業(yè)務(wù)與承包經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，保持公司四大業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定增長。形成這一經(jīng)營模式的原因主要體現(xiàn)在：運營周期：承包業(yè)務(wù)的運營周期相比特許業(yè)務(wù)的運營周期短，協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)運營和收入的長期持續(xù)穩(wěn)定性，受宏觀環(huán)境影響較??；項目融資：特許經(jīng)營的特點是前期投資大，但運營期現(xiàn)金流入比較穩(wěn)定，而承包經(jīng)營持續(xù)現(xiàn)金流流出需求較多，特許經(jīng)營的穩(wěn)定現(xiàn)金流即可以及時滿足承包經(jīng)營的現(xiàn)金流需求，也可提升公司競標(biāo)大型項目的能力；專業(yè)性協(xié)同：特許經(jīng)營的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在項目前期規(guī)劃、項目融資及后期項目管理與運營維護，而承包經(jīng)營則在項目本身的設(shè)計與施工具有專業(yè)性。公司利用特許經(jīng)營與承包經(jīng)營一體化發(fā)展的模式，在項目的開始就可以全程介入，圍繞項目的整體價值鏈，以獲取最大限度的利潤。在整個項目的獲取、完成和運作過程中，建筑子公司與特許子公司形成打包服務(wù)方案，實現(xiàn)價值鏈環(huán)節(jié)的無縫銜接，利于在公司掌握項目周期、控制項目成本、把握項目質(zhì)量方面均會產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。未來戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一經(jīng)營模式成功運行的基礎(chǔ)上，公司提出未來戰(zhàn)略：在承包經(jīng)營方面，公司意圖擴展更多區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)高技術(shù)專業(yè)人才，用于全球個性化市政工程、燃氣基礎(chǔ)建設(shè)等。同時用于支撐集團經(jīng)營管理能力，特別是能夠運用于先進的系統(tǒng)承包工程；另一方面強化承包經(jīng)營的后期服務(wù)作業(yè)，2010年公司對Faceo的戰(zhàn)略并購，正是公司重視后期運營維護的重大舉措，這一并購，將使萬喜的能源業(yè)務(wù)線為建筑后期維護提供更多元化的服務(wù)和功能。在特許經(jīng)營方面，公司力爭獲得更多元化的項目，讓公司的技術(shù)和設(shè)備得到充分利用。在這一經(jīng)營模式的支撐下，公司也積極探索技術(shù)和管理上的協(xié)同性，提升公司在綜合性項目管理能力，為將來承接更大更復(fù)雜的項目作準(zhǔn)備。加快國際業(yè)務(wù)的增長和版圖擴張。萬喜的業(yè)務(wù)一直集中在歐洲，隨著經(jīng)營模式的日漸成熟，公司對歐洲的市場進行整合，以期實現(xiàn)利潤最大化。同時，公司開始在歐洲以外領(lǐng)域擴張，特別是中東、亞洲和南美等發(fā)展速度較快的新興經(jīng)濟體。萬喜集團經(jīng)營業(yè)績概況總體業(yè)績表現(xiàn)完美。2010年，是萬喜集團重組合并第十年。萬喜集團CEO對2010年總體經(jīng)營狀況點評指出，本年度的經(jīng)營業(yè)績再一次證明了集團合并以來經(jīng)營模式的正確性。2010年集團營業(yè)收入達到340億歐元，剝離非集團公司創(chuàng)造的特許經(jīng)營業(yè)績，公司2010年營業(yè)收入相比2009年增長8.57%。2010年受到金融危機重創(chuàng)的整個歐美經(jīng)濟依舊低迷，萬喜集團銷售業(yè)績能夠迅速反彈甚至保持高速增長，一方面來源于國家為刺激經(jīng)濟恢復(fù)而激發(fā)的基建設(shè)施需求；另一方面，則是公司特許經(jīng)營與承包經(jīng)營的優(yōu)勢互補，保持公司資金穩(wěn)定，并且在危機中抓住機遇，并購具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，擴大品牌影響力和公司生產(chǎn)能力，平衡宏觀經(jīng)濟頹勢局面。能源與特許經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)良好，路橋與建筑業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展。如前所述，萬喜集團經(jīng)營業(yè)務(wù)包括工程承包與特許業(yè)務(wù)，其中工程承包又分為建筑、路橋和能源三大業(yè)務(wù)部分，與特許經(jīng)營共組成四大業(yè)務(wù)部門。2010年四大業(yè)務(wù)收入占比為：萬喜建筑39.5%，萬喜路橋23.9%，萬喜能源21.9%，特許經(jīng)營部分占到15.3%。相比2009年，營業(yè)收入貢獻率最大的為萬喜能源和特許經(jīng)營，其中萬喜能源收入增幅達到46.1%，扎實的技術(shù)基礎(chǔ)和廣泛的營業(yè)區(qū)域讓能源業(yè)務(wù)抵御金融危機的侵襲；其次為公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)4.3%的增長率，特許經(jīng)營的穩(wěn)定增長源于萬喜特許經(jīng)營業(yè)務(wù)在技術(shù)、融資、設(shè)計、運營和維護的優(yōu)勢得到法國乃至歐洲大多公共機構(gòu)的認可，原有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定收入及新業(yè)務(wù)訂單額的快速增長，讓特許經(jīng)營發(fā)展穩(wěn)定。萬喜路橋和建筑業(yè)務(wù)受宏觀環(huán)境影響較大，各子公司及時收縮業(yè)務(wù)，盡力減少損失，最終分別以增幅1%和0.8%平穩(wěn)收官。（如表1）表1 20092010年萬喜集團分業(yè)務(wù)營業(yè)收入比較營業(yè)收入（億歐元）200920102010年增幅特許經(jīng)營高速公路40.9542.594.0%停車場5.765.963.5%其他特許經(jīng)營2.182.4211.0%承包經(jīng)營能 源48.6271.0246.1%路 橋78.5179.31.0%建 筑130.16131.180.8%集團業(yè)務(wù)主戰(zhàn)場仍在歐洲，積極向外擴張。從2010年集團收入分地區(qū)比較，歐洲仍是集團業(yè)務(wù)主戰(zhàn)場，而法國則是歐洲市場的核心。2010年營業(yè)收入有88.3%來自歐洲，其中法國占收入比重達到62.69%。但對比2010年和2007年集團分地區(qū)收入增幅，德國、中東歐和歐洲其他地區(qū)市場份額在逐步擴大，北美地區(qū)業(yè)務(wù)收入占比也有明顯提升，非洲和世界其他地區(qū)（南美和亞洲）收入甚至翻番，而傳統(tǒng)市場法國增幅僅2%（如圖2）。從收入增幅對比，說明萬喜集團在法國市場具備絕對優(yōu)勢，而集團優(yōu)勢正逐步發(fā)展到歐洲其他地區(qū)、非洲、南美和亞洲的收入翻倍增長正體現(xiàn)集團全球化拓展業(yè)績顯著。圖2 2010年萬喜集團分地區(qū)收入及2010相比2007年分地區(qū)收入增幅對比萬喜成功核心要素分散化的管理模式，全方位人才培養(yǎng)。萬喜集團采取分散化的經(jīng)營模式，集團更強調(diào)各子公司自身的責(zé)任與信任。這對子公司管理人員、基層員工能力提出更高要求。也正是這種分散化，絕對信任的管理模式，讓每一位員工在團隊中的能力得以充分展示。同時，公司作為一個擁有179527名員工，年新增員工超過1萬名的建筑巨頭，人才管理策略對于公司的發(fā)展尤為重要。為提升勞動生產(chǎn)效率，適應(yīng)建筑市場復(fù)雜的技術(shù)性要求，公司建立了培訓(xùn)中心體系系統(tǒng)培訓(xùn)員工。而且公司的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)非常周全，將員工的招聘、培訓(xùn)，員工的健康與安全、薪酬、勞務(wù)罷工等要素掛鉤，將員工的身心健康、職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)文化緊密相連，讓員工有歸屬感，保證了項目團隊的穩(wěn)定性。公司每條業(yè)務(wù)線均有自己的培訓(xùn)中心，以滿足業(yè)務(wù)線內(nèi)部特有需求。另，為實現(xiàn)公司各業(yè)務(wù)線、各區(qū)域公司之間的協(xié)同性，公司擬創(chuàng)建一個共同的學(xué)習(xí)平臺，供集團所有培訓(xùn)中心共用。2010年，公司投資員工培訓(xùn)經(jīng)費達1.41億歐元。萬喜集團重視讓員工分享經(jīng)營成果，目前公司流通股份9%為員工持有，還成立了退休儲蓄計劃，為員工退休提供額外保障，豐厚的福利待遇為公司人才穩(wěn)定提供了定心丸。提升勞動生產(chǎn)率和項目高附加值，向微笑曲線兩端轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的建筑施工屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，公司加大對管理和技術(shù)培訓(xùn)力度，并購服務(wù)公司、擴大特許經(jīng)營范圍，意在減少對風(fēng)險高、利潤薄的建筑施工業(yè)務(wù)的嚴(yán)重依賴，而逐步向利潤高、風(fēng)險相對小、后期資金占用小的高利潤環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型。萬喜微笑曲線表示如圖3：圖3 萬喜集團微笑曲線2010年承包項目的營業(yè)利潤比2009年增長13.5%，其原因主要是公司加強開展公司向高附加值轉(zhuǎn)移或提升勞動生產(chǎn)率的活動。最為突出的，除了2010年公司業(yè)績迅速從金融危機中恢復(fù)外，就是公司一系列的并購活動及在特許經(jīng)營市場上競標(biāo)成功的訂單。在工程承包三大業(yè)務(wù)的并購策略，主要以整合產(chǎn)業(yè)鏈，并注重各環(huán)節(jié)優(yōu)勢互補。2010年，萬喜路橋并購Tarmac，讓公司在歐洲市場上建材生產(chǎn)能力大幅提升；萬喜能源并購Cegelec 和 Faceo并進行整合，主要看中這兩個子公司在服務(wù)與運營方面具有獨特優(yōu)勢；另外，萬喜建筑的并購對象也必須是達到全球較先進的技術(shù)水平、管理水平。在特許經(jīng)營方面，意在承接多樣化的項目，充分發(fā)揮工程承包業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，并將特許經(jīng)營業(yè)務(wù)逐步向法國境外發(fā)展。公司除了大量PPPs項目之外，新增承接項目有法國的圖爾斯波爾多的高鐵項目、南斯機場等，俄羅斯的莫斯科圣彼得堡的高速公路。作為萬喜新成員的Cegelec、Faceo和Tarmac，并購之初即為公司創(chuàng)造營業(yè)利潤0.94億歐元，現(xiàn)金流1.04億歐元，說明公司的管理水平和整合能力也達到一流水平。較強的融資能力。長期以來特許經(jīng)營業(yè)務(wù)與承包業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，讓公司的融資能力也走向成熟?？陀^上，公司發(fā)跡于世界金融中心之一的歐洲，為公司多樣化融資提供良好的宏觀環(huán)境。公司采取分散化的管理模式，但子公司經(jīng)營風(fēng)險和項目的總體把控權(quán)仍在總部。因公司年承接和完成項目數(shù)以萬計，不斷有項目的開工、竣工，故資金需求和剩余資金都需要專項管理，以實現(xiàn)資金的最高利用效率。公司的融資能力不僅體現(xiàn)在內(nèi)部合理配置資金及利益留存與分配上，外部融資能力也較強。公司資本的雄厚