如何利用KPI績效考核制度實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)_賴豐言博士.ppt

1 如何運用績效評估制度實現(xiàn)公司的策略目標(biāo)講師 賴豐言日期 2004年5月27日星期四 2 賴豐言先生 職業(yè)經(jīng)理人國家職業(yè)資格人力資源管理師國家職業(yè)資格廣州中山大學(xué)企業(yè)管理博士上海同濟大學(xué)工商管理碩士臺灣大葉大學(xué)機械工程碩士手機郵 laifengyen QQ 13653377 1972年出生 臺灣彰化人 定居于深圳 曾任職于臺塑企業(yè) 德固賽化學(xué) 臺灣永光化學(xué) 新信利自行車 深圳 東莞宏德化學(xué) 等公司 曾擔(dān)任過工程師 維修組長 管理部經(jīng)理 廠長 企業(yè)教練 咨詢公司合伙人及ISO ERP項目經(jīng)理等職位等 在經(jīng)營分析與企業(yè)診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃 生產(chǎn)管理 人力資源管理 目標(biāo)管理與績效考核 工廠合理化改善 5S管理 設(shè)備維護管理 制度規(guī)劃與流程改善 ISO導(dǎo)入 ERP導(dǎo)入 QCC活動 等領(lǐng)域有豐富的工作實戰(zhàn)經(jīng)驗 并擅長于這些領(lǐng)域的培訓(xùn) 輔導(dǎo)診斷與相關(guān)制度的規(guī)劃 制定及推動 熟悉大陸勞動法及安全生產(chǎn)相關(guān)法規(guī) 能獨立規(guī)劃 撰寫與操作全套的戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理 生產(chǎn)管理 質(zhì)量管理 設(shè)備維修保養(yǎng)與營銷管理相關(guān)規(guī)章制度 教育訓(xùn)練材料與計劃 并有數(shù)十次的講課經(jīng)驗 3 新信利的策略目標(biāo)績效評估與目標(biāo)管理平衡計分卡的核心思想績效考核結(jié)果的運用KPI指標(biāo)意義舉例說明各部門KPI指標(biāo)設(shè)計 課程內(nèi)容 4 新信利的策略目標(biāo) 5 策略形成的思維架構(gòu) 企業(yè)資源 人力 財務(wù) 專利 商譽 組織程序 核心競爭力 修改策略雄心培養(yǎng)競爭力 策略雄心 競爭生態(tài)分析 強化基本動作 三者是否相合 三者是否相合 確定核心競爭力與競爭優(yōu)勢 競爭策略關(guān)鍵成功因素分析 SWOT分析五力分析關(guān)鍵存活因素分析延續(xù)長期競爭優(yōu)勢 延伸競爭優(yōu)勢 集團策略 多角化策略 購并策略垂直整合策略 國際化策略 否 核心競爭力不足 是 是 6 外部評價 內(nèi)部評價 環(huán)境中的威脅與機會 組織的優(yōu)勢和弱點 關(guān)鍵成功因素 核心競爭力 制定備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評估與選擇 社會責(zé)任 管理價值 環(huán)境分析與策略選擇架構(gòu) 7 潛在的進(jìn)入者 進(jìn)入的威脅 討價還價的能力 討價還價的能力 供應(yīng)商 購買者 替代的威脅 替代品 新信利SWOT分析與策略選擇1 8 競爭策略分析模型 競爭還是合作態(tài)勢 明顯合作 瓜分市場 固定價格 共同銷售 集體動作 共同團隊 合謀策略 價格觸動策略 吸脂策略 最惠國待遇 以小搏大策略 價格領(lǐng)導(dǎo) 焦點競爭 多重市場接觸 是否主導(dǎo)廠商 是否阻絕進(jìn)入 進(jìn)入阻絕策略 限制定價 品牌擴散 超額產(chǎn)能 提高對手成本 先占策略 競爭 垂直競爭策略 鎖喉策略 雙面打壓 水平競爭策略 差異化策略 產(chǎn)品線策略 跳蛙策略 水平差異化 垂直差異化 品質(zhì)為主的競爭 價格競爭策略 經(jīng)驗曲線定價 成本領(lǐng)導(dǎo) 價格戰(zhàn) 掠奪式定價 合作 競爭 否 是 否 否 是 是 9 新信利外部環(huán)境面臨的機會在哪里 新信利外部環(huán)境面臨的威脅在哪里 新信利內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢在哪里 新信利內(nèi)部環(huán)境的劣勢在哪里 關(guān)鍵成功因素 KSF 新信利的核心競爭力 新信利應(yīng)作出的策略選擇 新信利目前執(zhí)行策略的難度與將面臨的抵抗在哪里 新信利SWOT分析與策略選擇2 10 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客滿意 顧客忠誠 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求滿足個人價值實現(xiàn) 企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng) 經(jīng)營人才 11 新信利的經(jīng)營理念與企業(yè)文化 經(jīng)營理念最好的品質(zhì) 最好的價格 最好的交期 最熱忱的服務(wù) 企業(yè)文化全心合力 研究創(chuàng)新 力求完美 誠實和諧 踏實徹底 新信利公司上下奉行 全心合力 研發(fā)創(chuàng)新 力求完美 誠實和諧 踏實徹底 的工作精神 短短8年間 公司產(chǎn)能倍增 發(fā)展迅速 產(chǎn)品行銷全球 為公司奠定良好的基礎(chǔ) 在國際上建立新信利專業(yè)車架廠的信譽 12 短期 一年 加強企業(yè)體制及資源重整 創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期 全面降低經(jīng)營成本5 以上 中期 三年 走策略聯(lián)盟發(fā)展之路 揚長避短 企業(yè)流程再造 完善企業(yè)體制 創(chuàng)建集團化經(jīng)營的管理體制及經(jīng)營規(guī)模 創(chuàng)造高 中 低檔產(chǎn)品均能對應(yīng)的 萬能性 企業(yè)經(jīng)營體制 長期 五年 以自行車制造為主 創(chuàng)造高附加價值的高性能 健康環(huán)保產(chǎn)品 轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營 構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車車架生產(chǎn)廠 新信利的短 中 長期經(jīng)營目標(biāo) 13 企業(yè)流程再造 BPR 定義 1993年哈默在 再造企業(yè) 一書對 企業(yè)流程再造 所下的定義為 為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善 從根本上重新思考 徹底改善企業(yè)流程 ComeBack 14 新信利各部門品質(zhì)目標(biāo) 業(yè)務(wù)部 每月接單量 車架10萬臺以上 避震車10萬臺以上 前叉12萬支以上 研發(fā)部 量產(chǎn)圖面之正確率達(dá)98 以上 資材部 供應(yīng)商交貨達(dá)成率97 以上 品保部 每月客訴抱怨8件以下 產(chǎn)品送檢合格率達(dá)80 以上 進(jìn)料檢驗合格率95 以上 托外加工產(chǎn)品入廠檢驗合格率95 以上 生產(chǎn)部 月目標(biāo)產(chǎn)量的達(dá)成率100 訂單交期批次達(dá)成率100 涂裝部 月目標(biāo)產(chǎn)量的達(dá)成率100 訂單交期批次達(dá)成率100 成品出貨客戶無短裝錯裝之抱怨 零件部 制程品質(zhì)不良率3 以下 報廢率千分之五以下 訂單交期批次達(dá)成率90 以上 工程部 保障公司設(shè)備正常運行率95 以上 模治具制作達(dá)成率80 以上 15 績效評估與目標(biāo)管理 16 績效評估是對組織成員完成工作的情況進(jìn)行識別 測評和開發(fā)的過程 目的在建立一種反饋機制 導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo) 從而幫助組織增強競爭優(yōu)勢 績效評估與目標(biāo)管理 績效評估 目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的 年度 總目標(biāo) 而建立其特定的工作目標(biāo) 并且自行負(fù)責(zé)規(guī)劃 執(zhí)行 追蹤 考核的管理方式 換言之 策略規(guī)劃的結(jié)果 必須透過目標(biāo)管理來加以推行才能落實 此即注重中 長期目標(biāo)與短期結(jié)合的問題 目標(biāo)管理 17 影響員工績效的因素1 影響員工績效的因素 SOME技能 Skill 機會 Opportunity 激勵 Motivation 環(huán)境 Environment 18 績效 薪酬獎懲升遷交流培訓(xùn) S 技能O 機會M 激勵E 環(huán)境 員工行為 更強的技能更多的機會更高的激勵更好的環(huán)境 公平 提高績效 員工滿意度 公平 影響員工績效的因素2 19 360 的績效評估法 上司評估0 360 顧客評估270 同儕評估90 下屬評估180 被評估者 自我評估 20 目標(biāo)設(shè)定程序 最高管理階層 中階主管 基層主管 由上而下 由下而上 目標(biāo)分派程序 目標(biāo)達(dá)成程序 21 管理層次 目標(biāo)類別 董事會 個別目標(biāo) 單位目標(biāo) 年度總目標(biāo) 長期目標(biāo) 最高管理階層 部門主管 部 廠 處等 基層主管 課等 策略規(guī)劃 行動計劃 行動計劃 目標(biāo)與管理層次的關(guān)系 22 目標(biāo)的層層分解 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點 部門策略目標(biāo)與工作重點 團隊工作目標(biāo) 個人工作任務(wù) 高層管理者績效目標(biāo) 中層管理者績效目標(biāo) 基層管理者績效目標(biāo) 員工績效目標(biāo) 自上而下分解目標(biāo) 自下而上匯總業(yè)績 23 目標(biāo)管理的循壞體系圖 經(jīng)營成果 總目標(biāo) 單位目標(biāo) 目標(biāo)執(zhí)行與追蹤 配合事項 KPI月績效報告 每月開會檢討 部門績核考核結(jié)果 解決方案 獎勵 經(jīng)營成果 影響項目 擬定次年度目標(biāo) 24 管理者通過績效評估 能夠達(dá)到以下目的 了解員工完成工作目標(biāo)的情況 包括成績 差距和困難 建立管理者和員工之間的溝通渠道 改善上下級關(guān)系 表達(dá)管理層對員工的工作要求和發(fā)展期望 獲得員工對管理層 工作以及組織的看法 要求和建議 共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標(biāo) 績效評估的目的1 25 員工通過績效評估可以實現(xiàn)以下要求 明確自己所擔(dān)負(fù)工作的目標(biāo) 職責(zé)和要求 使自己的工作成就 工作實績獲得組織的賞識和認(rèn)可 使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助 提出自己的發(fā)展要求 并了解組織可能予以的支持 了解組織對自己的期望和未來的工作要求 績效評估的目的2 26 績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識的過程 以及促使員工成功地實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法 管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具 引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標(biāo) 并為這一目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo) 要意識到保證下屬成功是管理的責(zé)任 企業(yè)績效管理的核心問題1 27 企業(yè)績效管理的核心問題2 個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的 團隊績效則主要是由團隊合作的程度所決定和形成的 團隊建設(shè) 跨團隊跨職能合作 知識經(jīng)驗共享 學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素 而企業(yè)文化和共同愿景則將個人 團隊與組織的績效有機契合 最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 28 修煉是一種過程 一種學(xué)習(xí)的過程 五項修煉是一個組織學(xué)習(xí)的過程 所以進(jìn)行五項修煉的組織 可以稱為 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是一種愿景驅(qū)動型的 符合人性的 善于不斷學(xué)習(xí) 能創(chuàng)造未來的和高度柔性的組織 這是一種未來成功企業(yè)的模式 學(xué)習(xí)型組織 29 傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績效 不能反映長期績效 只能反映最終結(jié)果 不能反映關(guān)鍵過程 只從財務(wù)角度度量績效 而沒有從客戶角度度量績效 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動 采用單一的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價 過于強調(diào)股東的價值取向 偏重短期利益 勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化 企業(yè)績效管理的核心問題3 30 企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡 BalancedScoreCard BSC 的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系 通過四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo) 從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起 企業(yè)績效管理的核心問題4 31 目標(biāo)管理成功之關(guān)鍵因素 目標(biāo)管理成功的因素 員工能力 最高主管之支持 結(jié)合員工前程輔導(dǎo) 適應(yīng)獎勵 彈性連用 教育 參與 定期關(guān)切 員工能度 員工需求 普升機會 獎金 表揚 重視部門差異 加薪 選擇試行部門 選定適當(dāng)目標(biāo) 精簡紙上作業(yè) 不急功近利 灌輸MBO觀念 擬訂具體實施辦法 宣示推行決心 重要性 數(shù)量化 有挑戰(zhàn)性 比較性 可達(dá)成性 簡化表單 電腦化 初期不要期望太高 定期檢討 32 企業(yè)經(jīng)營者并不生重視績效考核制度績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不良考核態(tài)度 方法不當(dāng) 導(dǎo)致結(jié)果失真 受評者對考核漠不關(guān)心特權(quán)階級的干預(yù) 使考核失真考核標(biāo)準(zhǔn)已過時 忽略員工的反應(yīng)7 考核難以公平合理 造成偏差 誤解 實施困難的七大原因 33 平衡計分卡的核心思想 平衡記分卡 是一套將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓梢粤炕呢攧?wù)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的綜合性績效評價體系 它提供了一個貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu) 34 平衡計分卡的核心思想 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 內(nèi)部流程角度 客戶角度 我們的經(jīng)營效率如何 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 我們的員工感覺如何 原景與戰(zhàn)略 35 績效評估與組織策略1 36 績效評估與組織策略2 37 績效評估與組織策略3 愿景以自行車制造為主 創(chuàng)造高附加價值的高性能 健康環(huán)保產(chǎn)品 轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營 構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車車架生產(chǎn)廠 策略加強企業(yè)體制及資源重整 創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期 走策略聯(lián)盟之路 企業(yè)組織再造 創(chuàng)造高中低檔產(chǎn)品均能對應(yīng)的 萬能性 企業(yè)經(jīng)營體制 全面降低經(jīng)營成本5 以上 營業(yè)利益率達(dá)到30 以上 股東權(quán)益報酬率每年成長30 財務(wù) 每月客訴抱怨8件以下 訂單交期批次達(dá)成率100 接單至出貨二星期的接單周期 客戶滿意度指數(shù)80分以上 顧客 持績改善 員工提案件每人3件以上 持續(xù)教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí)型組織的建立 成長 產(chǎn)品送檢合格率達(dá)80 以上 零工安事故率 月產(chǎn)量20萬臺以上 原材料存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)20天以內(nèi) 內(nèi)部 38 績效評估方式 39 員工努力程度與企業(yè)績效的關(guān)系 40 績效管理體系的戰(zhàn)略定位 分層分類的任職資格體系 41 中樞和關(guān)鍵 績效管理體系 產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù) 薪酬管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 產(chǎn)生績效的行為依據(jù) 確定薪酬 依據(jù)資格等級 基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)需求 激勵環(huán)節(jié) 發(fā)放薪酬的依據(jù) 戰(zhàn)略 42 績效管理循環(huán) 43 績效管理的三階段 44 高層管理者在績效管理中的責(zé)任 制定年度經(jīng)營方針 目標(biāo)制定企業(yè)年度計劃主持企業(yè)年度計劃會議主持經(jīng)營檢計會 確定改進(jìn)計劃與部署改進(jìn)行動 明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與資金 福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系 依靠績效報告 關(guān)注績效變動狀況 動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和重點支持 主持經(jīng)營檢討會和中期述職會 評估與考核中高層的業(yè)績 明確考核結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同 戰(zhàn)略計劃 績效考核 考核結(jié)果用于分配和激勵 績效監(jiān)控 45 績效面談的步驟 46 部門策略分解 47 公司一級KPI 48 績效考核結(jié)果的運用 49 績效考核結(jié)果的運用 績效考核結(jié)果運用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工長期的激勵 這表現(xiàn)在兩個方面 一是考核用于年度工資額的調(diào)整即對考核結(jié)果較差的員工 下調(diào)其下年度的工資 二是工資的定期調(diào)資 即依據(jù)年度的考核結(jié)果 決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度 50 績效考核結(jié)果運用于獎金分配 績效考核結(jié)果運用于獎金分配 體現(xiàn)了對員工的短期激勵 業(yè)績的考核結(jié)果為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù) 但獎金的發(fā)放形式和水平 不同類別的企業(yè)應(yīng)有所不同 51 連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù) 通過對于員工在一定時期的連續(xù)績效的分析 選擇出連續(xù)績效比較好和穩(wěn)定的人員納入調(diào)配或晉升名單 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 績效考核結(jié)果運用于晉升調(diào)配 年度 績效 52 通過分析累積考核結(jié)果的記錄 發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題 查找原因并及時進(jìn)行職位置換 如能級較高的員工 由于個人愛好或其他原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位 能力沒有充分發(fā)揮 或能級較低的員工 逐漸不能勝任現(xiàn)有職位 但可以勝任較低序列職位 對這兩類員工可參照個人選擇 有組織 有計劃地將其置換到新的職位 真正做到人適其事 事得其人 職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換 以培養(yǎng)其全面的才干 績效考核結(jié)果運用于職位置換 53 通過分析累積考核結(jié)果的記錄 發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距 從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動 工作態(tài)度上的落后分子 須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn) 到生產(chǎn)部門接受訓(xùn)練 重塑自我 對于能力上的不足 可通過組織有針對性的培訓(xùn)活動 開發(fā)員工潛力 提高其工作能力 還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn) 不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力 績效考核結(jié)果運用于培訓(xùn)教育 54 績效考核結(jié)果累積不佳的員工 逐漸成為沉淀層 如不激活 終將被淘汰出局 對這部分員工 公司首先要加大競爭壓力 促其警醒 再給以機會 準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓(xùn) 培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位 但必須通過嚴(yán)格的考核 仍不能適應(yīng)工作的員工 只能被置換到外部勞動力市場 公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工 只有依靠能力的提高 不斷改進(jìn)工作水平 拼命追趕走在前面的員工隊伍 才可在競爭中反敗為勝 績效考核結(jié)果運用于激活沉淀 55 績效考核結(jié)果反饋給個人 考核者同時還指出其工作的優(yōu) 缺點 使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo) 在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下 員工不斷提高工作能力 開發(fā)自身潛能 不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作 這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn) 有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展 績效考核結(jié)果運用于個人發(fā)展計劃 56 KPI指標(biāo)意義舉例說明 57 平均存貨轉(zhuǎn)換周期 生產(chǎn)過程 應(yīng)付賬款平均付款期 供應(yīng)商信用 應(yīng)收賬款平均收款期 信用銷售 購買原材料 支付貨款 銷售產(chǎn)品 收回貨款 現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期 企業(yè)短期籌資 平均存貨轉(zhuǎn)換周期 ICP 平均存貨 銷貨成本 365 應(yīng)收賬款平均收款期 ACP 平均應(yīng)收賬款 賒銷收入 365 應(yīng)付賬款平均付款期 APP 平均應(yīng)付賬款 購貨支出 365 現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期 CC ICP ACP APP 要盡可能縮短 營運現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)換周期 58 企業(yè)應(yīng)在不影響生產(chǎn)和銷售的前提下盡可能縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期 以減少短期資金的需求 提高資金周轉(zhuǎn)率 這樣做會減少資金成本 提高資產(chǎn)運營效率 增加企業(yè)利潤 縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期有以下途徑 1 減少存貨 加快產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售速度 使存貨周轉(zhuǎn)縮短 縮短ICP 2 制訂有效的信用政策和收賬政策 加速賒銷貨的回收 縮短ACP 3 延長應(yīng)付賬款的付款期 即拖延付給供應(yīng)商貨款的期限 延長APP 如何提高營運現(xiàn)金效率 59 銷貨收入 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 365 平均庫存金額 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)率表示公司由開始進(jìn)原物料 原物料轉(zhuǎn)成半制品 制品 出貨銷售完成所需的時間 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越短 表示商品銷售速度越快 生產(chǎn)的周期更順暢 產(chǎn)品的市場接受度高 天數(shù)比同業(yè)短表示 1 經(jīng)營者存貨控管得宜 2 庫存管理好 各項倉儲成本可以降低 3 庫存呆料少 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)可以靈活 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長 公司所生產(chǎn)的商品滯銷 存貨過多 市場判斷錯誤 但有時公司可能是為了未來更大的需求而刻意囤積天數(shù)比同業(yè)長表示 1 公司庫存管理不佳 2 產(chǎn)業(yè)前景可能不好 市場對產(chǎn)品接受度不足 3 資金大量堆積于庫存品 現(xiàn)金流量會受動擊 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 60 61 2003年新信利與聯(lián)德利的產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為21 6與10 6天 是個非常不錯的數(shù)據(jù) 因為從產(chǎn)品入庫到出貨只要2星期左右 出貨算是非常暢旺 雖然目前實際情況是只要產(chǎn)品一入庫就會馬上出貨 但數(shù)據(jù)顯示為何還會有2星期的周期呢 主要原因可能是倉庫還有很多無法出貨的產(chǎn)品庫存沒有處理掉 而那些產(chǎn)品可能是當(dāng)時被客戶抽單或其它因素而賣不掉所造成 新信利與聯(lián)德利2003年原物料的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)各為55天與31天 該數(shù)據(jù)說明新信利與聯(lián)德利從原物料入庫到生產(chǎn)完成各需要55天及31天的時間 然而為何會產(chǎn)生庫存時間那么長但現(xiàn)場又老是反應(yīng)缺材料無法生產(chǎn)的情形呢 主要是大部份的庫存都是由于呆料所造成的所致 2003年度新信利原物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為55天 若能降到20的正常水準(zhǔn) 則每月將增加808萬人民幣的現(xiàn)金流量 聯(lián)德利原物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為31天 若也能降到20天 則每月將增加155萬人民幣的現(xiàn)金流量 兩家公司加起來每個月就可增加963萬人民幣的現(xiàn)金流量 對公司的運作有極大的幫助 62 應(yīng)收帳款 客戶向公司購買產(chǎn)品或原物料后 以賒帳方式 仍未清償?shù)目铐?應(yīng)收帳款回收天數(shù) 應(yīng)帳款回收速度快 回收天數(shù)短 表示資金周轉(zhuǎn)效率高 回收天數(shù)低于同業(yè)表示 公司收帳系統(tǒng)有效率2 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)快 可較同業(yè)多作生意3 周轉(zhuǎn)快 應(yīng)收款帳齡低 壞帳較少應(yīng)收帳款回收天數(shù)過長 表示客戶拖欠帳款的日期加長 是公司營運最容易出現(xiàn)警訊的地方 回收天數(shù)高于同業(yè)表示 1 公司的收款能力不佳2 產(chǎn)品銷售不好 使得資金回流慢3 出貨回收速度慢 影響資金運用4 收款天期拉長 呆帳比率提 應(yīng)收帳款回收天數(shù) 365 應(yīng)收帳款 銷貨收入 應(yīng)收帳款回收天數(shù) 63 64 2003年新信利與聯(lián)德利的應(yīng)收帳款回收天數(shù)各為150與199天 實在是離譜 華碩為25天左右 聯(lián)想15左右 也就是說我們只會賣東西不會收錢 如此離譜的數(shù)據(jù)對公司來說存在很大的風(fēng)險 是顆不定時炸彈 應(yīng)該迅速建立收款機制 否則遇到經(jīng)濟不景氣被客戶倒帳 公司將非常的危險 65 營業(yè)毛利率 銷貨收入 制造成本 銷貨收入 100 毛利率高 表示營業(yè)成本占營業(yè)收入的比率低 也就是產(chǎn)品銷售價格好 或是制造成本控制得宜 使得營業(yè)的毛利率佳 高于同業(yè)表示 產(chǎn)品有競爭力 成本控管良好 銷貨退回及折讓低 毛利率低 表示可能是成品賣不了好價位 或是制造成本偏高 使得產(chǎn)品毛利低 低于同業(yè)表示 1 產(chǎn)品競爭力不佳2 買進(jìn)原物料成本高 直接人工費用過高 3 生產(chǎn)量無法達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模4 產(chǎn)品良率底 銷貨退回及折讓太高 營業(yè)毛利率 66 2004年1 2月新信利生產(chǎn)部交貨件數(shù)交期達(dá)成率只有7 5 而交貨數(shù)量交期達(dá)成率也只有3 7 實在