成本管理論文參考.doc

百度首頁|登錄新聞網頁貼吧知道MP3圖片視頻百科文庫 窗體頂端窗體底端幫助設置 首頁 自然 文化 地理 歷史 生活 社會 藝術 人物 經濟 科學 體育 核心用戶 五周年 NBA 成本管理百科名片 成本管理成本管理是指：企業(yè)生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。目錄成本管理 目的 作用 過程成本的三個組成方面 成本管理的理解 國外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況 國內戰(zhàn)略成本管理研究應用動向現代成本管理的五大理論 一、作業(yè)成本管理 二、戰(zhàn)略成本管理 三、產品生命周期成本理論 四、成本規(guī)劃 五、全面成本管理成本管理知識 成本管理專家 策略性成本管理 成本管理涉及的主要方面 成本中心會計 定單和專案會計 產品成本核算 獲利能力分析 利潤中心會計成本管理辦法 一、成本管理的基本任務 二、成本管理應實行歸口管理責任制 三、成本的開支范圍及標準 四、合理劃分生產成本費用管理費用的界限 五、下列支出不得列入成本 六、成本計劃的編制 七、成本計劃的控制 八、成本分析與考核日本企業(yè)成本管理獨特之處 1.產品設計前-目標成本 2.生產成本-和其他成本相對應 3.成本管理人員-資格老對國內企業(yè)成本管理的啟示和建議 1.更新成本管理觀念。 2.提高企業(yè)人員素質。 3.結合實際，切忌生搬硬套。企業(yè)成本管理的誤區(qū)成本管理 目的 作用 過程成本的三個組成方面成本管理的理解 國外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況 國內戰(zhàn)略成本管理研究應用動向現代成本管理的五大理論 一、作業(yè)成本管理 二、戰(zhàn)略成本管理 三、產品生命周期成本理論 四、成本規(guī)劃 五、全面成本管理成本管理知識 成本管理專家 策略性成本管理 成本管理涉及的主要方面 成本中心會計 定單和專案會計 產品成本核算 獲利能力分析 利潤中心會計成本管理辦法 一、成本管理的基本任務 二、成本管理應實行歸口管理責任制 三、成本的開支范圍及標準 四、合理劃分生產成本費用管理費用的界限 五、下列支出不得列入成本 六、成本計劃的編制 七、成本計劃的控制 八、成本分析與考核日本企業(yè)成本管理獨特之處 1.產品設計前-目標成本 2.生產成本-和其他成本相對應 3.成本管理人員-資格老對國內企業(yè)成本管理的啟示和建議 1.更新成本管理觀念。 2.提高企業(yè)人員素質。 3.結合實際，切忌生搬硬套。企業(yè)成本管理的誤區(qū)展開編輯本段成本管理目的充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業(yè)生產經營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。 作用 企業(yè)成本管理成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學和合理，它對于促進增產節(jié)支、加強經濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。 過程要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現并克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績 ，促進企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節(jié)約成本開支的潛力。 施工項目成本管理(修訂版)進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核 ，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經濟責任制結合起來。 成本是體現企業(yè)生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限于生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。 企業(yè)在生產過程中生產各種工業(yè)產品(包括產成品、自制半成品、 工業(yè)性勞務等)、自制材料、自制工具、自制設備以及供應非工業(yè)性勞務要發(fā)生各種耗費， 這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發(fā)生的全部生產費用，稱為產品成本。 編輯本段成本的三個組成方面(1)產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)； (2)勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值(即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)； (3)勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值( 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。 產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造價。 成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動（CCA2101：2005第2.5.2條）。 注：“在成本方面的指揮和控制活動”，通常包括：制定成本方針和成本目標以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進。 項目估算與成本管理編輯本段成本管理的理解 管理的關鍵詞是“活動”；是什么活動？是協調的活動；是什么協調活動？是指揮和控制組織的協調活動； 不實施活動，就稱不上管理； 指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能； 在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規(guī)定和落實成本管理職責、權限，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等； 組織：職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業(yè)單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合?！敖M織”是這些單位的總稱； 成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和權限，并動員、教育和激勵全體人員積極參與； 對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。 成本管理活動是整個一個大循環(huán)，并通過持續(xù)改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環(huán)。 組織在實施成本管理過程中主要應考慮到： 不違反法律法規(guī)； 不影響顧客滿意； 不侵害員工利益（法定的）； 不影響技術進步； 作業(yè)成本管理 不影響產品質量。 國外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進行探討，認為戰(zhàn)略成本管理就是通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息。后來，美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克?？耍↗ack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾波特研究成果的基礎上，于1993年出版了戰(zhàn)略成本管理一書，通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個階段（戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制）所起的作用進行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點是把戰(zhàn)略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據成本效益分析，對方案進行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環(huán)過程。該模式認為戰(zhàn)略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰(zhàn)略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業(yè)態(tài)勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位-戰(zhàn)略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式-成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業(yè)；應用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。 國內戰(zhàn)略成本管理研究應用動向 作業(yè)成本管理烽火獵聘認為與國外對戰(zhàn)略成本管理的研究相比，國內的研究相對落后，處于起步階段。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組就對我國實施戰(zhàn)略成本管理進行了系統(tǒng)研究；夏寬云先生于2000年出版了專著戰(zhàn)略成本管理，對戰(zhàn)略成本管理的內容進行了全面系統(tǒng)地介紹；陳軻先生于2001年出版了專著企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究，主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰(zhàn)略成本管理的理論與方法及其信息系統(tǒng)構建展開了系統(tǒng)研究。但是，在研究方法上，國內學者多局限于純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規(guī)范的實證研究為數甚少。而且對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的研究嚴重滯后于國內戰(zhàn)略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脫困境，進行了戰(zhàn)略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路的管理體制，結果企業(yè)成本連年下降，并且保持了持久的低成本優(yōu)勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用于指導我國的戰(zhàn)略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰(zhàn)略成本管理中的信息結構體系建設、戰(zhàn)略定位以及與供應鏈、戰(zhàn)略聯盟、外包等之間的關系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用脫節(jié)，現有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。 編輯本段現代成本管理的五大理論一、作業(yè)成本管理上世紀70年代初Staubus教授首次提出了作業(yè)和作業(yè) 會計 的概念，但是當時未引起人們的足夠重視。80年代以后，隨著生產自動化程度的提高，人們認識到傳統(tǒng)的成本核算方法已經越來越不適應生產實際。Cooper和Kaplan等人在 分析 了傳統(tǒng)成本會計的弊端后，提出了作業(yè)成本計算方法。這種方法可以將 企業(yè) 發(fā)生的各種費用通過成本動因更為精確地分攤到產品成本中，從而為企業(yè)決策者提供更為準確的產品成本信息。 作業(yè)成本計算是作業(yè)成本管理的基礎。作業(yè)成本管理使用作業(yè)成本的信息，其目的不僅要使所銷售的產品和服務合理化，更重要的是明確改變作業(yè)與過程以提高生產力。它將成本管理的重心深入到供應鏈作業(yè)層次，盡可能消除“非增值作業(yè)”，改進“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程；并且對供應鏈中的各項作業(yè)進行成本效益分析，確定關鍵作業(yè)點，對關鍵作業(yè)點進行重點控制。應該說作業(yè)成本管理的出現使人們眼前一亮，它突破了傳統(tǒng)的人們對于成本的種種認識，并為管理者拓展了企業(yè)降低成本的途徑。 二、戰(zhàn)略成本管理20世紀80年代初由英國學者Simmonds提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認為戰(zhàn)略成本管理是“用于構建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關企業(yè)及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。Wilson將戰(zhàn)略成本管理定義為：“是明確強調戰(zhàn)略 問題 和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來 發(fā)展 卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。” 戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)及其關聯企業(yè)的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的特點主要體現在：成本 內容 不斷拓展，企業(yè)更多關注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對企業(yè)的 影響 ，包括企業(yè)優(yōu)劣勢、競爭對手的威脅等，并依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰(zhàn)略；成本范圍不斷延伸，從企業(yè)內部價值鏈延伸到企業(yè)外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業(yè)的影響，并利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業(yè)管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。 三、產品生命周期成本理論上世紀60年代初期，美國國防部為了控制國防經費，努力使物資的采購成本及在購買后整個使用期間的使用成本和廢棄處置成本盡可能得低，從而產生了產品生命周期成本的概念。產品生命周期成本指在企業(yè)內部及其相關聯方發(fā)生的全部成本，具體指產品策劃、開發(fā)、設計、制造、營銷與物流等過程中的產品生產方發(fā)生的成本，消費者購入產品后發(fā)生的使用成本、維護成本，以及產品的廢棄處置成本。70年代起產品生命周期成本作為一種管理 會計 實踐，開始由軍事 工業(yè) 向民用工業(yè)傾斜。 企業(yè) 為了取得競爭優(yōu)勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來越重視全生命周期成本。這一概念體現了企業(yè)作為 社會 中的 經濟 細胞所承擔的社會責任，符合可持續(xù) 發(fā)展 的觀念。產品生命周期 理論 的產生促使企業(yè)從產品開發(fā)和設計的源頭上控制產品的成本，逐步形成了成本設計的方法體系。 四、成本規(guī)劃20世紀60年代中期，日本的豐田公司為了控制產品的成本，在新產品的開發(fā)階段，就開始對成本進行估計，逐步形成了包括協作企業(yè)在內的一體化成本規(guī)劃活動。這種方法是一種用于在產品設計階段降低成本的方法，它要求企業(yè)在新產品開發(fā)階段，為滿足整個公司的利益，規(guī)劃滿足顧客質量要求的產品，在一定的中長期目標利潤及市場環(huán)境下，決定產品的目標成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發(fā)展，被廣泛 應用 在了企業(yè)實踐中。 五、全面成本管理20世紀80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構成全面成本管理的管理過程 分析 、ABC、連續(xù)改善等主要方法，認為要在一個企業(yè)中實現全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業(yè)現有的經營過程，并從中尋找存在的 問題 ；其次要持續(xù)改善，全面地持續(xù)不斷地進行改進。 這些成本管理的理論和方法是在新的經濟環(huán)境中產生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。但是，我們還應該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多巫待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要后來人投入更大的精力將各種方法進行整合。 編輯本段成本管理知識成本管理專家肖旭東老師： 財務技術培訓中心cfoteam講師團隊核心成員； 財務經理人學院高級講師； 首席財務官雜志社 顧問； 財務技術研究中心特聘專家； 資深財務管理顧問，具有十多年國際頂尖公司的企業(yè)運營和財務管理經驗，曾任職于IBM控股和某中央企業(yè)多年，具有堅實的理論基礎、豐富的實戰(zhàn)工作經歷和管理經驗，他結合國內外先進的財務管理實踐，為多家上市公司和民營企業(yè)建立先進的財務管控體系進行過策劃、指導并提供幫助和輔導，取得了非常好的效果； 財務技術網（中國最具影響力的財務網站之一，為中國眾多企業(yè)提供高質量的服務）創(chuàng)始團隊成員；中國人民大學財金學院培訓中心特邀講師，清華大學財務總監(jiān)班特邀講師；浙江大學總裁班特邀講師；首席財務官雜志顧問；財務技術研究中心特聘專家；財務技術培訓中心高級講師； 曾任IBM控股的北京工廠財務負責人；北京某大型手機制造商營銷公司財務總監(jiān)；某中央企業(yè)終端事業(yè)本部采購計劃總監(jiān)；十年財務課程講授經驗；曾經服務過的客戶有深圳長科國際電子有限公司、北京金長科國際電子有限公司、北京首信股份有限公司、中國普天信息產業(yè)股份有限公司、IBM(中國)有限公司、NOKIA(中國)有限公司、北京諾基亞首信通信有限公司、中國移動、中國電信、蘇州泰科電子、中國兵器工業(yè)集團、華勝天成、施耐德、中國工商銀行、航天信息等眾多500強企業(yè)、中國上市公司、中央企業(yè)、民營企業(yè)及眾多的本土中小企業(yè)； 在授課過程中采用西方MBA案例教學模式，將管理理論和企業(yè)實踐問題的解決方案緊密結合，巧妙地融合中、西方文化，謹守“中學為體、西學為用；師夷長技以制夷”的祖訓，在授課過程中，講課形式新穎，講解深入淺出，分析問題思路清晰，解決方法實用，得到了眾多企業(yè)及學員的認可和好評； 主講課程：財務技術創(chuàng)造價值系列課程：數說精彩：怎樣成為優(yōu)秀的財務專家、團隊制勝：怎樣建立優(yōu)秀的財務部門、大財有道：非財務經理的財務素養(yǎng)修煉、大富有德：怎樣成為優(yōu)秀的財務經理人、超越數字：怎樣建立有效的預算體系）、成本領先：怎樣建立有效的成本管控體系、基業(yè)長青：怎樣建立高效流程體系、財務如何服務并支持HR、財務如何服務并支持采購業(yè)務、財務如何服務并支持營銷業(yè)務、業(yè)績?yōu)樯希涸鯓咏⑵髽I(yè)績效考核體系 策略性成本管理策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現代化的管理方法，倍受西歐、美國和日本等發(fā)達國家管理界、企業(yè)界的高度重視和極大關注，在現代企業(yè)求生存謀發(fā)展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現代企業(yè)發(fā)展步入良勝循環(huán)的關鍵一招。其特點是當企業(yè)在面對競爭日益激烈的環(huán)境下，逐漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現代管理的一大趨勢，成本管理與企業(yè)策略的結合，勢必使企業(yè)跨出內部控制的單一角色，迎接外部分析的新領域，以鞏固和贏得企業(yè)長期競爭的優(yōu)勢。 成本管理涉及的主要方面具體說來，典型的ERP成本管理涉及以下方面： 成本中心會計支援成本預算（標準成本的確定）、標準成本與實際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關成本發(fā)生都記錄到相應的成本中心以分別核算，有關資料則同時或定期成批地傳送到產品成本模組以及獲利分析模組等進一步處理。 定單和專案會計是一個全面網路化的管理會計系統(tǒng)，帶有定單成本結算的詳細*作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計畫與實際結果之間的對比來協助對定單與項目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優(yōu)化一個企業(yè)對其業(yè)務活動的計畫與執(zhí)行。 產品成本核算不僅有成本核算與成本分攤功能，還包括收集有關的物流與技術方面的資料，對單個產品與服務進行結果分析等。產品成本核算模組能用於對成本結構、成本要素及運營過程進行監(jiān)控，并生成對單個物件或對整個一段時期的預測。它還能進行基於價值或數量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對企業(yè)運營過程進行優(yōu)化。 獲利能力分析哪一類產品或市場會產生最好的效益?一個特定定單的利潤是怎樣構成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產品管理、戰(zhàn)略經營計畫等模組也將根據從獲利能力分析所提供的第一手面向市場的資訊來進行進一步的分析處理，公司因而能判斷它目前在現存市場中的位置，并對新市場的潛力進行評估。 利潤中心會計它提供了一個軟體方案，面向那些需要對其戰(zhàn)略經營單位進行定期獲利能力分析的企業(yè)。該系統(tǒng)使用期間會計技術來收集業(yè)務活動成本、運營費用以及結果，從這些資訊可以確定每個業(yè)務領域的獲利效能。 編輯本段成本管理辦法一、成本管理的基本任務認真執(zhí)行財經紀律，嚴格控制成本開支范圍和開支標準；通過預 測、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經濟效益。 二、成本管理應實行歸口管理責任制1、生產部門：負責制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設備健康水平，挖掘設備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設備大中小修費用計劃。 2、安保部門：負責安全保衛(wèi)及消防設施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛(wèi)、民兵訓練等費用計劃。 3、人勞部門：負責制定勞動定額，控制工資總額和勞動保護用品的發(fā)放范圍及標準。根據屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費用計劃。 4、物供部門：負責制定工器具消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作. 5、辦公室：負責低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費用計劃。 6、總務部門：負責房屋、建筑物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產的年度、季度修理費用計劃。 7、財務部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃;掌握成本開支范圍和標準，控制成本；參與制定有關成本的各項定額；如實核算成本，并進行綜合分析。 三、成本的開支范圍及標準1、工資：生產管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時工等的工資及津貼、補貼；按國家規(guī)定的各種假期工資；按規(guī)定發(fā)給的超產獎、安全獎. 2、職工福利費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。 3、折舊費：按應計提固定資產原值，采用平均年限法及規(guī)定的提存率提取的費用。計提折舊的依據為月初應計提固定資產原值，當月增加的固定資產當月不計提折舊，當月減少的固定資產照提折舊。 4、稅金：按規(guī)定支付的房產稅、土地使用稅、印花稅等。 5、保險費：參加投保的財產物資的保險費用。 6、失業(yè)保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。 7、養(yǎng)老保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。 8、住房公積金：按在職職工工資總額和當地的費率繳交。 9、勞動保險費：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補助費、撫恤金等。 10、水資源費及水文測報費：按發(fā)電量和當地規(guī)定的費率繳交的費用。 11、工會經費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。 12、教育經費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。 13、土地使用費：使用土地而支付的費用。 14、物料消耗：生產運行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產的小型技術革新用料；車間通風、照明及消防、衛(wèi)生用料；生產及管理運輸車輛耗用的燃材料；生產和管理部門的房屋、建筑物、設備、儀器、儀表等維修用料。 15、修理費：固定資產發(fā)生的大、中、小修理及生產、管理用器具、非機動車輛的修理費。 16、辦公費：生產及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛(wèi)生用品、報刊雜志及電信電話費用。 17、水電費：生產及管理部門和公共場所的水電費用。 18、差旅費：職工因公出差的差旅費、市內交通費及住勤補貼和誤餐費；職工探親及上下班交通補貼。差旅費補貼應按當地財政規(guī)定標準。 19、低值易耗品攤銷：生產及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構成固定資產的儀器、儀表等。 20、勞動保護費：按規(guī)定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護用品、防暑降溫用品及值班被褥。 21、運輸費用：生產及管理部門發(fā)生的物品搬運費;租用汽車、吊車租賃費；運輸用機動車輛養(yǎng)路費、過橋過路費、年檢費、交管費及委托外單位的小修、保養(yǎng)等。 22、租賃費：生產和管理部門由于生產經營需要從外單位臨時租入的各種固定資產（除汽車）及工具而支付的租金。 23、業(yè)務招待費：根據經營業(yè)務的合理需要，按規(guī)定的標準據實列支的費用。 24、其他費用：不屬于以上各項范圍應計入成本的費用。如：咨詢費、訴訟費、民兵訓練、警衛(wèi)消防、綠化環(huán)境衛(wèi)生、會議費、團體會費、獨生子女保健費、黨團活動費、試驗檢驗費等。 四、合理劃分生產成本費用管理費用的界限為規(guī)范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項在生產成 本中列支： 1、直接生產人員的工資（指工資總額）及按規(guī)定提取的福利費。 2、直接生產人員的勞動保護、防護用品及防暑降溫費、值班被褥。 3、直接為生產耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。 4、生產用房屋、建筑物及生產設備的修理費用。 5、固定資產折舊費。 6、因生產需要從外單位租入固定資產的租金。 7、水資源費及水文測報費。 除以上各項費用外，其余都在管理費用中列支。 五、下列支出不得列入成本1、購置和建造固定資產、無形資產和其他資產的支出。 2、設備技術改造支出。 3、對外投資的支出。 4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯合辦學等費用。 5、國家規(guī)定以外的社會保險，如簡易人身保險。 6、法律法規(guī)規(guī)定不得列入成本的各種費用。 六、成本計劃的編制1、編制成本計劃必需以公司下達的生產計劃及費用開支標準等為依據，在單位經理的領導下，財務部門負責組織，各歸口管理部門必需通力協作，保證成本計劃指標的先進性和可行性。 2、成本計劃除列示數字外，還應附文字說明，主要內容是：對預計完成情況的分析，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的問題和解決問題的意見。 3、成本計劃的編制程序：年度開始前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計劃，有定額標準的，按定額標準，沒有定額標準的,按生產經營管理工作的實際需要，本著節(jié)約的精神編制;而后由財務部門綜合匯總后提交經理，經理組織有關人員根據年度生產計劃進行成本預測，平衡后于12月上報成本計劃建議數(本計劃不含大修理費用，大修理費用應專題上報)。 七、成本計劃的控制各單位接到公司下達的正式成本計劃后，應將其費用按其性質分解落實到歸口管理部門或個人，由其負責控制。各部門應抓好成本費用的日?？刂疲贫ㄏ鄳墓芾磙k法：如電話費、低值易耗品管理辦法等。 成本中的可控費用與非可控費用不可互相挪用，可控費用各項目之間可以互相調劑使用。 八、成本分析與考核1、成本的分析應按年度和季度進行，內容包括計劃、實際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細說明，以便修正計劃或提出改進管理措施。 2、對不按成本開支范圍，將福利性支出或資本性支出計入成本,以及對突破計劃不分析、不追加計劃的盲目開支或虛列成本的，視其性質和情節(jié)輕重扣減該單位的工資. 九、本辦法適用于優(yōu)恩公司直屬單位、控股公司、委托經營管理單位。參股公司及聯營企業(yè)參照執(zhí)行。 編輯本段日本企業(yè)成本管理獨特之處1.產品設計前-目標成本A.目標成本的穩(wěn)定性 日本公司制定成本的順序是：市場銷售目標價格-產品設計-成本預算-計劃成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。 以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。制定目標成本，這只是成本核算戰(zhàn)役的開始，這一戰(zhàn)役的過程就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。 定位目標價格以后，一般沒有特殊要求，他們是不會更改目標價格。 B.目標成本未來性 日本公司在制定目標成本的過程中，一定會把目標放在未來的市場，并非今天的市場。日本一位專家安雄其伊：我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品，因此日本企業(yè)制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發(fā)生的變化。 這就是在市場日本企業(yè)的價格優(yōu)勢，也就是起目標價格的前瞻性。 2.生產成本-和其他成本相對應生產出來產品質量會影響后面的服務成本等一些列后續(xù)的問題，下面按照以下幾個方面去說明： A、原材料成本控制-企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協作關系。 在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購，庫存，生產消耗，回收利用，質量控制等，為了原材料成本的控制他們一般會選擇穩(wěn)定的供應商。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。 設在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。通過這種長期穩(wěn)固的協作關系，大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業(yè)達到難度極大的降低成本的目標。當時豐田汽車公司經常召集其下屬承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出23項降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。 B、過程成本的控制-員工的穩(wěn)定性 談到日本企業(yè)的過程，不得不說的是工人的穩(wěn)定性，工人的相對穩(wěn)定，多生產效率，產品質量等一些列都會造成損失。筆者工作這些年統(tǒng)計來看，不良出現原因是因為員工人為因素造成投訴，占到投訴的65%。而人為因素是因為新員工或者新轉崗員工造成的要占到80%（人為因素65%的80%），這是多么大的一筆費用。 3.成本管理人員-資格老由老成本管理人員負責計劃和成本。 日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門，對具體產品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發(fā)現降低成本新途徑的能力。 日本成本管理體系的建立，其目的并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現他們在世界上獨占鰲頭的目標。 上面是對日資企業(yè)成本管理分析，下面對日資成本和歐美企業(yè)成本管理模式進行相對比較 日資企業(yè)和歐美企業(yè)成本管理模式的比較 企業(yè)針對傳統(tǒng)成本管理模式的缺陷，日本、美國兩大發(fā)達國家以各自的文化背景為基礎，發(fā)展了新的成本管理思想，并在實踐中不斷完善總結，形成了各具特色的成本管理模式。下面，筆者將對二者作一比較，有助于更加深刻地了解二者的內涵和外延，有助于結合我國實際形成適合于我國企業(yè)的成本管理方法。 1.管理思想的分歧。 作業(yè)成本管理是以適時管理為基本思想，強調對生產過程中發(fā)生的每一項作業(yè)的成本進行及時地分析、控制并改善，對發(fā)生的問題及時地解決，具有事中管理的特性。相對而言，日本的成本企劃的指導思想是源流管理和成本筑人：從事物的最初起點開始進行充分透徹的分析，這就是源流管理。歐美公司通常是先設計產品，再計算出成本，然后再估計產品是否可能有銷路，如果成本太高，則重新設計產品。日本公司的思路則截然不同，它們先估計消費者可以接受的價格，減去企業(yè)的目標利潤，算出其成本，然后運用成本筑人的思想，在將材料、部件匯集裝配成產品的同時，也將成本一并筑人，相當于事前在圖紙上規(guī)劃模擬丁一遍生產過程。作業(yè)成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區(qū)別，從而在管理程序上也不盡相同。 2.管理重點的差異。 作業(yè)成本管理的重點在于作業(yè)。其對成本的歸集模式是資源+作業(yè)+產品，作業(yè)是聯系投入和產出的紐帶，企業(yè)通過對作業(yè)進行業(yè)務過程分析來進行改善，以達到成本最低的目的。其步驟如下：建立業(yè)務過程模型；明確識別與定義作業(yè)；實施作業(yè)的價值分析；設定改善作業(yè)的方針。成本企劃管理的重點在于目標成本，更廣義地說是成本工程，包括目標成本的制定、筑人和達成?；谠戳鞴芾硭枷?，日本企業(yè)強調事前控制，對成本的發(fā)生進行預演， 在產品正式投產前，做到萬無一失。至于目標成本的完成，需要生產、供應商等各個方面的人員合作來實現。 當然，作業(yè)成本法中也有目標成本，但與成本企劃有根本不同。作業(yè)成本法中的目標成本是基于全面質量管理的質量日標成本，它的作用是提供一種改善的參照，而不是必須達到的日標；成本企劃中的目標成本是一種必達的目標，是真正意義上的目標成本。如果沒有實現，則意味著企劃的失敗。 3.信息來源及管理方法、主體的不同。 作業(yè)成本法是基于財務信息的管理，即借助財務會計信息，運用管理會汁信息處理方法，對生產經營過程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數額與形態(tài)，實施控制、分析和評價。成本企劃則認為，成本絕非單純賬簿的產物，它既然在制造過程中發(fā)生，就應從工學的技術層面去把握成本信息，以工學的方法對成本進行預測、監(jiān)控。因此，作業(yè)成本法運用的方法是管理會計方法，主要由成本會計人員來進行管理；成本企劃主要運用的是管理工程方法，參與的人員不僅來自財務部門，還包括設計人員、營銷人員、生產人員等。 以上是對日和歐美成本管理差異的分析，下面是對國內企業(yè)成本管理的一點建議： 傳統(tǒng)的成本管理模式著重于差額管理，其程序是事先制定標準成本，然后將標準成本分配至各責任單位，再對實際發(fā)生成本與標準成本的差額進行分析，最后找小差額異常變動的原因并提出改進措施。這種方法的弊端在于：盡管有些成本管理模式（如日標成本管理）提出了全程控制，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上實際是偏重于事后控制的。成本信息的滯后性使得生產過程中的成本浪費不能及時地被發(fā)現并解決。經濟個性化的趨勢促使傳統(tǒng)的少品種、大批量生產向度身定做，多品種、小批量生產轉化。因此，制定如此多的產品標準成本，并及時進行修訂變得越來越困難，標準成本法也就失去了其存在的經濟基礎。 編輯本段對國內企業(yè)成本管理的啟示和建議1.更新成本管理觀念。長期以來，我國企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節(jié)約和節(jié)省上。對成本的狹隘理解，使我國企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發(fā)達國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會提供有用的成本信息的。 2.提高企業(yè)人員素質。歐美等發(fā)達國家的企業(yè)之所以能運行如此復雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進的企業(yè)文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是-個全員參加的過程，不論是第-線的生產人員還是專職成本分析人員，都對企業(yè)的技術特點、生產流程有清楚的認識，并有責任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。 3.結合實際，切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內部組織方式的差別有密切關系。日本企業(yè)的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴格的上下級之分，這就是日本企業(yè)采用更強調合作、協調的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國企業(yè)在借鑒外來先進成本管理經驗時，也要注意結合自身實際。 編輯本段企業(yè)成本管理的誤區(qū)一、企業(yè)一味的以降低成本為目標，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié) 二、成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難 三、成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持 四、企業(yè)不重視“隱沒成本”，導致“隱沒成本”成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石 五、成本控制局限于制造成本、未能進行成本全過程控制 六、成本考核未完全落實到位，難以有效地提供企業(yè)效益 詞條圖冊更多圖冊擴展閱讀： 1 日本汽車企業(yè)成本管理模式/kecheng/html/?13542.html2 企業(yè)IT部門的成本管理 /clubShow.view?id=447719113 配送中心物流成本管理及分析 /clubShow.view?id=272674284 中國項目管理聯盟5 中國成本網6 百度空間jiangkairun7 成本管理專家網8 肖旭東老師簡介/view/2037524.htm9 CRM企業(yè)管理的實施 htt