十二章戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型研究PPT課件.ppt

戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型研究 1 戰(zhàn)略變革 是企業(yè)為了動態(tài)地適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化 實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 在企業(yè)發(fā)展方向和目標 業(yè)務組合 組織結(jié)構(gòu) 和企業(yè)文化等方面所做出的帶有全局性 整體性的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)變 2 戰(zhàn)略變革的動因 在不確定性越來越高的競爭環(huán)境下 戰(zhàn)略變革的動因如下 1 企業(yè)沒有達到所希望的績效水平 通過戰(zhàn)略變革提高企業(yè)收益和利潤 增大市場份額或提高資產(chǎn)或投資的回報 2 在對環(huán)境變化作出反應中改變戰(zhàn)略 3 為了充分利用可能獲得的資源 改變戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略變革的特征 創(chuàng)新性 創(chuàng)新是戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵所在戰(zhàn)略觀念創(chuàng)新 突破已有的慣例管理創(chuàng)新 整合 布局 提升技術(shù)創(chuàng)新權(quán)變性 根據(jù)不同的環(huán)境進行適當?shù)淖兏飳W習性 建立學習型組織 比對手更快的學習能力 企業(yè)進行系統(tǒng)思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 超越性 多角度 與眾不同 聯(lián)動性 戰(zhàn)略變革將導致企業(yè)的整體運作的發(fā)生重大的變化 體制 結(jié)構(gòu) 流程 職能等 革命性 需要的時候 要變革徹底 4 戰(zhàn)略變革的方式 以戰(zhàn)略變革的演變態(tài)勢分 漸進式變革 是企業(yè)主動引發(fā)的緩慢的變革過程 在穩(wěn)定中求發(fā)展 不做大幅度的變化 通過量變實現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)變 優(yōu)點 既可防止由于過分強調(diào)協(xié)調(diào)而產(chǎn)生停滯 又可防止出現(xiàn)組織的快速轉(zhuǎn)變而引起的失控狀態(tài) 缺點 忽視企業(yè)所處環(huán)境快速變化的特點 和變革過程的復雜性與整體關(guān)聯(lián)性 頭痛醫(yī)頭 不解決根本問題 5 激進式變革 由企業(yè)危機引發(fā)的迅速而又劇烈的變革 目的是矯正企業(yè)成長的軌跡 使其朝著正確的方向努力 關(guān)鍵是找到變革的突破點 重新規(guī)劃和構(gòu)建 兩種方式 被動式激進變革 企業(yè)意識到自己面臨重大危機 尋求生路而被迫進行的創(chuàng)新活動 主動式激進變革 企業(yè)在對未來今年性充分預測的基礎(chǔ)上 意識到潛在的危機 主動引發(fā)的變革 一般有重組 兼并 核心業(yè)務轉(zhuǎn)移等 6 激進式變革的優(yōu)點 是徹底的變革 是從企業(yè)內(nèi)部挖掘企業(yè)變革的動因 是一種全面的整體的重大變革 激進變革的缺點 可能是對企業(yè)過去的否定 影響企業(yè)的整個系統(tǒng) 可能引起企業(yè)的動蕩 減員 重組 7 混合式變革 漸進式變革與激進式變革也并不是截然分愛的 二者都是企業(yè)為了適應環(huán)境能夠環(huán)境與生存而實施的變革 只是在企業(yè)不同的發(fā)展階段 不同的環(huán)境壓力下偏重點各有不同 漸進式變革是在是希望能夠通過一系列持續(xù) 穩(wěn)步前進的變革使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步前進 但隨著變革進程的推進 復雜性會越來越大 問題也越來越多 問題的解決也會越來越困難 當局部問題的解決已經(jīng)不能再挽救企業(yè)時 企業(yè)會轉(zhuǎn)而采用激進式變革戰(zhàn)略 即創(chuàng)造新的組織和管理流程 實現(xiàn)技術(shù)的突破 生產(chǎn)新產(chǎn)品 開發(fā)新市場 企業(yè)戰(zhàn)略變革往往是混合型的 8 具體措施 持續(xù)進步 維持平衡 改變企業(yè)局部 貫穿與正常的結(jié)構(gòu)個管理 從外到內(nèi) 局部暫時改善 核心理念 突破框架 達到新平衡 再造整個企業(yè) 創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)與管理 從內(nèi)到外 突破性創(chuàng)新 漸進式變革與激進式變革對比 結(jié)果 方向 過程 范圍 態(tài)度 方式 內(nèi)容 9 戰(zhàn)略變革主導范式 變革能力大 變革能力小 變革意愿弱 變革意愿強 象限一 領(lǐng)導型 象限二 保守型 象限三 危機型 象限四 競爭型 戰(zhàn)略反應式 戰(zhàn)略先應式 戰(zhàn)略后應式 戰(zhàn)略因應式 10 戰(zhàn)略先應式 是一種在客觀環(huán)境變革之前 通過主動而前瞻性的變革而競爭于未來的領(lǐng)導型戰(zhàn)略變革主導邏輯范式 采用此范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者 為保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位 企業(yè)領(lǐng)導者積極抓住未來的機會 洞察行業(yè)發(fā)展趨勢 以利用市場機會與規(guī)避威脅的能力方面的優(yōu)勢 未雨綢繆 主動引發(fā)戰(zhàn)略變革 創(chuàng)造新的事業(yè)機會 11 戰(zhàn)略反應式 是一種隨波逐流 隨機應變的保守型戰(zhàn)略變革主導邏輯模式 在面臨現(xiàn)實與潛在的生存與發(fā)展威脅時 企業(yè)竟不的不正視來自于企業(yè)內(nèi)外的變革動因的挑戰(zhàn) 并對這些變革動因做出相應的反應 它著眼于最小化風險的基礎(chǔ)上謀求最大的利潤 通常只有在開拓者已經(jīng)證明了新市場的可行性后 才會憑借其良好的快速把握市場機會的變革能力 以一種適當?shù)姆绞阶鞒龇磻M入市場 采用該范式的多是市場追隨者 12 戰(zhàn)略后應式 是一種為了挽回競爭的不利局面 被動而無奈的危機型戰(zhàn)略變革主導邏輯范式 該范式是一種在企業(yè)與環(huán)境等客觀動因變化的巨大壓力下 為處理經(jīng)營危機 擺脫企業(yè)不利局面而被迫做出的一種回應 13 戰(zhàn)略因應式 是一種未雨綢繆 笨鳥先飛的競爭型戰(zhàn)略變革主導邏輯范式 通常是在競爭優(yōu)勢與利用機會能力方面不占優(yōu)勢的情況下 憑借其強烈的改變現(xiàn)狀 主動求邊的意識 揚長避短 因勢利導 順勢而為主動積極地適應未來 14 戰(zhàn)略變革的障礙 1 利益障礙 特權(quán)利益階層的反對 員工的抵觸心理 必須建立強有力的領(lǐng)導聯(lián)盟 推動變革 2 觀念障礙 對新的戰(zhàn)略觀念持排斥態(tài)度 不能從綜合 系統(tǒng) 發(fā)展的角度建立新的觀念 缺乏共同的愿景規(guī)劃 3 行為習慣障礙 不愿意去創(chuàng)新 缺乏變革的緊迫感 4 溝通障礙 溝通不足是絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因 擔心失敗 畏懼心理 既得利益的重新分配 地位 抵觸 反對 有效的溝通5 人才障礙6等等 15 戰(zhàn)略變革的實施 一 戰(zhàn)略變革的預警戰(zhàn)略領(lǐng)導者應該隨時注意觀察環(huán)境的為表變化 即使地識別戰(zhàn)略危機 并建立一套行之有效的預警機制 提高企業(yè)對變革的敏感性 1 識別戰(zhàn)略危機 有效地識別戰(zhàn)略危機 必須作好以下危機監(jiān)測工作 1 戰(zhàn)略信息的監(jiān)測 行業(yè)未來 行業(yè)價值鏈 企業(yè)發(fā)展階段 戰(zhàn)略態(tài)勢 戰(zhàn)略實施的反饋 專項調(diào)查等 分析判斷 提出預警報告 2 戰(zhàn)略理念監(jiān)測 戰(zhàn)略活動是否與核心經(jīng)營理念一致 高層言行 與企業(yè)發(fā)展目標和核心價值觀的一致性 提出預警報告3 戰(zhàn)略管理過程監(jiān)測 戰(zhàn)略制定 缺乏差異化 忽視核心能力對戰(zhàn)略的支撐 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略和機構(gòu)不匹配 受短期利益目標左右 決策緩慢 信息不暢通 管理效能低 缺乏創(chuàng)新精神 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略評價時機選擇不當 評價指標片面 評價方法落后 未形成相對穩(wěn)定的評價機制和動態(tài)的評價體系 企業(yè)必須對戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 評價 的戰(zhàn)略管理全過程進行監(jiān)測 及時發(fā)現(xiàn)問題并提出預警報告 16 2020 1 15 17 2 設置預警系統(tǒng)企業(yè)危機事件一旦發(fā)生 再去亡羊補牢 為時已晚 因此 必須在危機識別的基礎(chǔ)上建立一套有效的危機預警系統(tǒng) 1 探察戰(zhàn)略危機信號 設立監(jiān)控指標 注意可能發(fā)生危機的各方面情況如何 有沒有危機信號的出現(xiàn) 然后根據(jù)信號出現(xiàn)概率的大小和影響企業(yè)的重要程度來分析企業(yè)的內(nèi)外因素 確定監(jiān)控指標 把這些因素按照關(guān)鍵與緊急與否進行分類 低 高 低 高 關(guān)鍵 緊急 關(guān)鍵不緊急 關(guān)鍵且緊急 緊急但不關(guān)鍵 關(guān)注發(fā)展趨勢 設置監(jiān)控指標 不納入指標體系 謹慎對待 18 2 建立危機的信息監(jiān)控系統(tǒng) 依賴于信息的快速收集與準確分析 3 修筑企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道 信息通暢流動 4 控制監(jiān)控指標的臨界點 這個臨界點也就是企業(yè)根據(jù)計劃必須開始發(fā)動變革的起始點 當觀測到某些危機特征時 如果感覺到被監(jiān)控指標的測量值超過臨界點 企業(yè)就要當機立斷 立即進行戰(zhàn)略變革 19 戰(zhàn)略變革的方法步驟 第一步 調(diào)整企業(yè)理念 這是戰(zhàn)略變革的首要步驟 企業(yè)使命經(jīng)營思想行為準則在重新調(diào)整企業(yè)理念時 首先要與行業(yè)特征相吻合 其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時代特色 最后 企業(yè)理念要和競爭對手有效區(qū)別 20 第二步 給企業(yè)戰(zhàn)略重新定位 如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容 波特 幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍 市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三個方面進行定位選擇的過程 第三步 重新制定企業(yè)戰(zhàn)略目標 充分的市場調(diào)查 SWOT 現(xiàn)在和未來加以對比 為目標的制定奠定可靠的基礎(chǔ) 外部智囊的意見 形成可供決策選擇的目標方案 論證 符合企業(yè)精神 整體利益 未來發(fā)展的需要 可行等 確定一個目標正確 有望實現(xiàn)且期望效益較大的戰(zhàn)略目標 21 第四步 重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 第五步 重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃第六步 從新設計企業(yè)的戰(zhàn)略實施步驟 22 戰(zhàn)略變革過程 庫爾特 盧因認為有效的變革包括以下三個步驟 1 解凍 激發(fā)員工渴望變革的動機 認識到變革的迫切性和必要性 破壞就的傳統(tǒng) 就的習慣和就的行為方式 使人們能正視變革的需要從而接受新觀念和新方式 此過程是通過心理駁斥的過程完成的 2 變革 著重向成員指明變革的方向和方法 并使他們接受 改變舊有的習慣和行為方式 這一階段要樹立榜樣 供其他人學習 模仿 認同 通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革過程來形成新的行為 價值觀和工作態(tài)度 3 再凍結(jié) 就是利用不同的強化方法使已經(jīng)執(zhí)行的戰(zhàn)略變革趨于穩(wěn)定 通過支撐機制將組織文化 規(guī)范 政策和組織結(jié)構(gòu)固定下來 使之持久化 形成穩(wěn)定的行為模式 23 戰(zhàn)略變革的五個階段 發(fā)現(xiàn)問題階段診斷問題階段計劃變革階段執(zhí)行變革階段評估變革階段 24 發(fā)現(xiàn)問題階段 包括環(huán)境分析和確定企業(yè)問題兩個環(huán)節(jié) 現(xiàn)實問題和隱含的危機 診斷問題階段 包括分析問題原因和進行戰(zhàn)略變革決策兩個環(huán)節(jié) 誘發(fā)變革的原因 變革的方式 計劃變革階段 包括制定戰(zhàn)略變革計劃和進行變革準備兩個環(huán)節(jié) 在計劃制定的基礎(chǔ)上要縝密思考戰(zhàn)略變革沒個環(huán)節(jié)的具體措施 制定防范變革風險的應變計劃 變革準備 資源準備 氣氛營造 激發(fā)實施變革階段 包括選擇變革領(lǐng)導者 變革時機選擇 變革過程控制 選擇一個強有力的領(lǐng)導集體來領(lǐng)導變革 堅強的變革領(lǐng)導集體是企業(yè)戰(zhàn)略變革思想的宣傳者 戰(zhàn)略變革推動者 戰(zhàn)略變革掌控者 戰(zhàn)略變革取得成功的保證 戰(zhàn)略變革時機的選擇 一般而言 企業(yè)內(nèi)部和外部發(fā)生巨大變化 或者面臨著巨大的威脅或困境之際 是尋求企業(yè)變革的最佳時期 市場出現(xiàn)問題競爭對手進行了重大變革新科技當企業(yè)比較順利時實行變革成功的幾率比較大 企業(yè)處于危機狀態(tài)時 被動變革 變革的望完困難大 成功的幾率小 變革過控制 實行變革的階段性控制 并使其制度化 通過把長期的 大范圍的 籠統(tǒng)的愿景規(guī)劃落實為小范圍的漸進的 切實可行而雄心勃勃的短期目標 使管理者和員工可以看到成功的果實 感覺到自己有能力完成遠大的變革目標 對變革的成果要及時通過制度將其固定化 25 評估變革階段 主要任務是檢查 分析 評價變革方案實施的效果和存在的問題 目的在于指導戰(zhàn)略的再選擇 戰(zhàn)略出現(xiàn)新問題企業(yè)績效下降建立新戰(zhàn)略 績效得到改進 26 在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中 能夠生存下來的企業(yè)畢竟少數(shù) 這和生物界非常相似 達爾文認為 那些能夠生存下來的并不是最聰明的和最有智慧的 而是那些最善于應變的 27 在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中 能夠生存下來的企業(yè)畢竟少數(shù) 這和生物界非常相似 達爾文 認為 那些能夠生存下來的并不是最聰明的和最有智慧的 而是那些最善于應變的 28 轉(zhuǎn)型 解讀 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 一個企業(yè)要不要轉(zhuǎn)型 首先要看清楚商業(yè)環(huán)境或經(jīng)濟環(huán)境的變化是什么性質(zhì) 要能夠判斷外部環(huán)境的變化是經(jīng)濟周期的自然循環(huán) 還是某個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了贏利方式的本質(zhì)性改變 也就是說產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的變化 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本是重新塑造企業(yè)的基因 包括企業(yè)的新的戰(zhàn)略 新