新古典企業(yè)模式-家族企業(yè)的生命力.doc

新古典企業(yè)模式家族企業(yè)的生命力 2003-04-25 18:07:00 科學(xué)投資 經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流觀點(diǎn)，常常把家族制企業(yè)作為一種落后的產(chǎn)業(yè)組織象征，把這種組織形式當(dāng)作企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。與現(xiàn)代企業(yè)相對，有學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)是一種“新古典企業(yè)模式”。盡管如此，卻并不妨礙家族企業(yè)在中國乃至世界范圍內(nèi)所取得的成功和不可替代的作用。比如上文所提到的這些企業(yè)，都是在改革開放至今的20余年得以涌現(xiàn)、發(fā)展起來的，大都完成了創(chuàng)業(yè)的階段，且發(fā)展相當(dāng)迅速。 家族經(jīng)營不是落后經(jīng)營 通過中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)秘史一文，大致可以總結(jié)出，家族企業(yè)作為一種有別于其他類型的企業(yè)，在經(jīng)營上有獨(dú)特的風(fēng)格特點(diǎn)。比如：(1)大多數(shù)企業(yè)依靠家族資金和家族成員的勞動力與關(guān)系網(wǎng)而創(chuàng)立，成員以低于市場薪金水平為企業(yè)服務(wù)；(2)在決策上多采用集權(quán)模式，由一個或少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)管理核心作出決定；(3)機(jī)制比較靈活，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的能力較強(qiáng)，因?yàn)楣芾韺油ǔ０哑髽I(yè)的命運(yùn)和家族的命運(yùn)相聯(lián)系，責(zé)任心很強(qiáng)。 從上述特點(diǎn)可以看出，家庭企業(yè)在競爭力方面有其優(yōu)勢。其實(shí)企業(yè)形式無所謂高下，只要在當(dāng)?shù)毓芾斫灰壮杀咀畹途褪呛眯问?。盡管有人將家族企業(yè)稱為“新古典企業(yè)模式”，將其與現(xiàn)代企業(yè)對立起來，但記者仍相信這樣的觀點(diǎn)：企業(yè)組織沒有普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)模式，現(xiàn)代企業(yè)并不是惟一選擇。沒有古典就沒有現(xiàn)代，企業(yè)的組織形式更沒有什么政治標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)最需要的是低成本組織資源，而家族關(guān)系是最現(xiàn)成的非正式組織資源，能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，使其凝聚力更強(qiáng)。 這其中有一個問題需要首先搞清楚，即家族經(jīng)營和家族制是兩個完全不同的概念。家族制是一個社會學(xué)概念，指的是中國曾普遍存在的一種基本的社會組織形式，主要存在于以男性血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、相對集中地居住于某一社區(qū)(主要是村落)的同姓群體中。家族關(guān)系一般以五服為單位向外延伸，這種制度是農(nóng)業(yè)文明的產(chǎn)物，與現(xiàn)代工業(yè)和市場經(jīng)濟(jì)的法理制度格格不入。沒有聽說哪個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部搞了家族制，更沒有聽說哪個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)搞家族制取得了成功。多數(shù)人一聽說鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部有家族關(guān)系存在便籠而統(tǒng)之地稱為家族制，實(shí)則是一種誤解。 家族企業(yè)生命力的來源 學(xué)者巴曙松和屠新曙認(rèn)為，判斷家族式企業(yè)是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷其是否是低成本的。從中國特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)是有效率的。 我們知道，家族企業(yè)是在中國經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個市場規(guī)則迅速調(diào)整的過程中，民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級管理人員對于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。比如前文中曾提到的天通股份潘廣通、潘建清父子，如果不是基于親密無間的父子關(guān)系，那么小潘恐怕不會安心在外“打天下”，而老潘也決不至于為了實(shí)現(xiàn)家族控股而如此殫精竭慮。 其次，職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏，導(dǎo)致民營企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員進(jìn)入。目前，民營企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時的一個基本準(zhǔn)則通常是，民營企業(yè)所選擇的經(jīng)理人員首先必須是可信的，如果不可信，那么經(jīng)營管理能力越強(qiáng)，可能對于企業(yè)所有者造成的損害也就越大。清晰、穩(wěn)定的法制環(huán)境，透明的職業(yè)經(jīng)理人評價體系，都是促使企業(yè)所有者和經(jīng)理人之間建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)。但是，目前這些方面的環(huán)境并不具備，企業(yè)的所有者在這種狀況下只能轉(zhuǎn)而選擇家族之內(nèi)的可信人員參與經(jīng)營。“超級解霸”的發(fā)明人梁肇新創(chuàng)業(yè)之初的“反家族情結(jié)”，就讓他在合作者手上吃盡了苦頭，直到后來任用妻子王周宇，才使企業(yè)開始走上正軌。 第三，家族往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。中國當(dāng)前的金融體制主要是為國有企業(yè)服務(wù)的，家族企業(yè)的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險無疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經(jīng)營積累，占56.3%，親友借款占16.3%。這一點(diǎn)在李書福、南存輝等江浙一帶家族企業(yè)中體現(xiàn)得非常突出，這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”，使得他們的企業(yè)從來就不缺乏資金的支持。 第四，在一個迅速變動的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本，而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營的協(xié)調(diào)成本也相對較低。再加上有家族觀念的約束，信任度一開始就能達(dá)到一定水平，所以過程中的監(jiān)督成本也相對較低。由于決策者與管理者均為家族中人，信息的傳遞極為快捷，遇到問題時可及時處理，無須先請示匯報(bào)。由于是利益的共同體，基本不存在內(nèi)耗，從而能提高效率。在企業(yè)資金困難時，家族人員還可以不計(jì)報(bào)酬地工作，在一定程度上緩解企業(yè)在資金上的壓力。比如藍(lán)招衍、藍(lán)招寶兄弟創(chuàng)辦的珍禽公司，如果沒有哥哥招衍早期在精神、物質(zhì)、技術(shù)等各方面的支持，招寶恐怕早就支持不住了。 家族企業(yè)的“三代之癢” 據(jù)調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)的平均壽命只有24年，正應(yīng)了那句“富不過三代”的老話。從世界范圍看，家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，淘汰率相當(dāng)高。幾乎所有的家族企業(yè)，都面臨著一個如何長遠(yuǎn)發(fā)展的問題。 不可否認(rèn)，傳統(tǒng)家族企業(yè)中的問題很多。在不少家族企業(yè)中，裙帶關(guān)系相當(dāng)嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的商業(yè)原則。為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益，這樣就使公司的高級經(jīng)理人和非家族雇員處在不公正的地位，打擊了這部分人的積極性，加深了家族成員與非家族成員之間的對立情緒。同時，這類領(lǐng)導(dǎo)者往往獨(dú)裁傾向和專制作風(fēng)嚴(yán)重，實(shí)行家長式的管理，一人獨(dú)大，反而使唯命是從的人得到重用，從而又引出薪酬不公正的問題。比如愛多VCD的胡志標(biāo)和陳天南，兩人同為創(chuàng)業(yè)者，但作為一把手的胡志標(biāo)重用太太林瑩，不聽取異議，最終導(dǎo)致企業(yè)散伙。 家族企業(yè)另一個普遍存在的問題是組織機(jī)構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能劃分不清，工作內(nèi)容互相交叉。在這些企業(yè)里，往往是董事長管總經(jīng)理該管的事，總經(jīng)理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化、規(guī)范化。同時，家族企業(yè)封閉保守，在加強(qiáng)對企業(yè)相關(guān)信息控制的同時，又不注意及時收集外部信息，企業(yè)難以及時應(yīng)對外部瞬息萬變的環(huán)境。據(jù)報(bào)道，溫州某村曾有8個小鍋爐廠，幾聚幾散，大家都搞不大，甚至還相互拆臺，原因就是家族內(nèi)盤根錯節(jié)的派系矛盾。大家都低頭忙于對付別人的廠，自己的組織管理、學(xué)習(xí)提高全然丟在了腦后。 再有，由于家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進(jìn)入資本市場，加之企業(yè)股東之間有血緣親緣關(guān)系這個“先天不足”，難以實(shí)行資本間的聯(lián)合。企業(yè)要進(jìn)入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，連自己的企業(yè)都管理不好，別人怎么敢讓你介入他的公司事務(wù)？在這方面，國內(nèi)的家族企業(yè)不是沒有成功的例子，劉永好的新希望集團(tuán)控股多家上市公司，魯冠球的萬向集團(tuán)進(jìn)入美國資本市場，收購美國一家保險公司，就是因?yàn)檫@兩家公司的法人治理結(jié)構(gòu)比較健全，才能有資本市場上的成功運(yùn)作。 家族企業(yè)社會化 盡管有上述問題，但家族企業(yè)作為一種創(chuàng)業(yè)方式的作用依然是其他形式無法替代的，這在前面已經(jīng)有所論及。隨著市場環(huán)境的逐步完善以及家族式企業(yè)的不斷擴(kuò)張，家族式企業(yè)必然要相應(yīng)突破自身的界限，以家族資本去有效融合社會的財(cái)務(wù)資本和外部的人力資本，這就涉及到家族企業(yè)在新的環(huán)境下的社會化問題。不過從創(chuàng)業(yè)的角度看，家族企業(yè)依舊充滿魅力。 在美國發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中