戴爾公司的直銷模式.doc

河南科技大學管理學院階段論文戴爾公司的直銷模式摘 要眾所周知，戴爾公司是以直銷模式稱雄的，具有強大的網(wǎng)站優(yōu)勢，無論面向哪類客戶，戴爾均強調(diào)直接的客戶體驗。其直接經(jīng)營模式的最大特點在于不經(jīng)過任何代理商、經(jīng)銷商或終端零售商，實現(xiàn)了廠家和消費者之間無縫虛擬整合，從而使廠家能保持低成本、高效率的業(yè)務運行，并且確保了統(tǒng)一的價格體系，避免了部分經(jīng)銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實現(xiàn)按需和個性化的定制。戴爾注重經(jīng)營理念的創(chuàng)新。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其“黃金三原則”: 第一, 摒棄庫存; 第二，堅持直銷; 第三, 讓產(chǎn)品與服務貼近顧客。這三項原則, 極大的降低了公司的營銷費用, 產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式, 一種不同與企業(yè)傳統(tǒng)營銷的經(jīng)營模式直接掌握銷售信息、確定銷售標準、與顧客直接溝通、滿足顧客的個性化設計, 接受定單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。戴爾創(chuàng)造了企業(yè)界的一個奇跡。戴爾的成功絕不是偶然，它主要來源于：堅持直銷模式、追求零庫存、出色的供應鏈管理、視效率為生命等。 關 鍵 詞：戴爾，直銷，營銷渠道，渠道控制，貼近顧客，虛擬整合DELLS ELECTRONIC BUSINESS MODE AND MARKETING METHODS ABSTRACTAs is known to all, dell is direct sales model of the claim, with a strong web site advantage, no matter what kind of customer oriented, dell are stressed direct customer experience. The direct business model of biggest characteristic is to pass through any agent, distributor or terminal retailers, manufacturers and consumers realized the seamless virtual integration, so that the manufacturer can keep a low cost and high efficiency of the business operation, and ensure that the price of a unified system, avoid some of the dealer for sales and blind pursuit sale and lead to market price confusion. And as consumers can effectively avoid the trap of all kinds of channels, and realize the on-demand and personalized customization. Dell pay attention to the innovation of the management idea. Dell in founding the beginning of the insists its golden three principle : first, abandon the inventory; Second, uphold direct marketing; Third, let products and services to customers. These three principles, greatly reducing the company marketing costs, producing a new mode of operation, a different and enterprise of traditional marketing business model- directly master sales information, sure, and customers of direct sales standard communication, meet the customers personalized design, accept the order of production mode after operation. Dell created one of the highlights of a miracle. Dells success is never accident, it mainly comes from: adhere to the direct sales model, the pursuit of zero inventory, excellent supply chain management, depending on the efficiency of life, etc.KEY WORDS：Dell, direct marketing, marketing channel, and channel control, close to the customer, the virtual integration目錄前言1第1章 分銷渠道概述31.1 分銷渠道的基本概念31.2 分銷渠道的種類31.3 直銷41.3.1 直銷的含義41.3.2 直銷的特點4第2章 戴爾公司所采用的直銷模式62.1 戴爾公司概況62.2 戴爾公司的經(jīng)營模式62.3 “戴爾”模式的原則72.4 戴爾公司的電子商務8 2.4.1 戴爾公司的網(wǎng)站優(yōu)勢8 2.4.2 戴爾公司的網(wǎng)絡直銷8 2.4.3 戴爾公司網(wǎng)絡直銷的八個步驟9第3章 戴爾公司的困境與出路103.1 戴爾選擇的直銷渠道面臨的困境103.2 戴爾產(chǎn)生困境的原因103.1 戴爾面對困境的完美轉變及出路11第4章 對戴爾直銷渠道的評價134.1 戴爾與聯(lián)想的較量134.2 戴爾公司的成功經(jīng)驗144.3戴爾經(jīng)營模式的缺陷174.4戴爾哲學18結論19參考文獻20致謝21III前言（1）選題的背景和意義本文以戴爾公司為實例，研究戴爾公司選擇的直銷渠道，分析其選擇直銷的原因及效果，探究其市場業(yè)績背后的動力來源。Dell電腦無疑是中國IT市場近幾年增長最快、最成功的電腦品牌。 在短短5年的時間里，Dell電腦在中國的市場份額從2000年的0.2%上升到今天的前三甲位置。2004年第一季度，Dell在中國的出貨量上升了48，營業(yè)額也攀升了35。幾年前Dell的直銷模式受到一些媒體和競爭對手的冷嘲熱諷，可現(xiàn)如今很多人卻信誓旦旦地要效法Dell，從而開始了一場失去自我的、看起來更像Dell的模仿秀。那么，戴爾公司是用怎樣一種獨特的營銷模式和經(jīng)營理念才會散發(fā)出如此巨大的魅力,以至于許多競爭對手爭相效仿?1984年戴爾計算機公司創(chuàng)立，首創(chuàng)了具有革命性的“直線訂購模式”，直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)系，在美國，DELL已經(jīng)成為占這些領域市場份額第一的個人計算機供應商。在網(wǎng)絡化迅速發(fā)展的社會，通過網(wǎng)絡的銷售模式十分重要。戴爾在網(wǎng)絡營銷上有著令許多競爭對手望塵莫及的優(yōu)勢。但是，在經(jīng)濟發(fā)展以及新的營銷模式出現(xiàn)的情況下，戴爾其獨特的直銷渠道中又有那些弊端呢？畢竟任何模式都不會是完美無缺的。我們又該怎樣認識戴爾公司直銷模式的缺陷，又有什么樣的思考和建議？（2）國內(nèi)外文獻綜述國外對分銷渠道理論的研究開始于19世紀初，主要有兩大主題：一是研究分銷渠道結構，探討渠道是怎樣構成的；二是研究渠道行為，探討渠道成員怎樣認識、建立和處理渠道關系。國內(nèi)分銷渠道的研究開始于20世紀80年代，較少考慮客觀環(huán)境的實際需要。目前，我國學者對分銷渠道的研究主要集中在渠道的效益、渠道組織體系及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關系、網(wǎng)絡與渠道創(chuàng)新等方面。早期國外對直銷的研究著重在比較與傳銷的區(qū)別及其利弊，而關于直銷模式發(fā)展的研究甚少。在我國直銷的發(fā)展經(jīng)歷了前直銷時代、轉型經(jīng)營時期和準直銷時代三個階段。（3）研究內(nèi)容及方法本文主要運用市場營銷理論對戴爾公司的經(jīng)營模式和渠道選擇、建設及管理進行分析，總結戴爾公司的營銷策略和模式上的優(yōu)勢和劣勢，以及其對營銷渠道的建設和有效控制，通過理論與實際相結合的方法充分展現(xiàn)其優(yōu)點，探索其優(yōu)秀的市場業(yè)績的來源和動力。文獻資料法。本文在書寫之前查閱了大量的經(jīng)濟學雜志、營銷書籍，瀏覽電子數(shù)據(jù)期刊庫，訪問因特、網(wǎng)等手段對與本文相關的知識詳細深刻的理解和掌握。 討論分析法。本文的一些調(diào)查結果和數(shù)據(jù)通過和老師同學的討論，得出更加準確的結論。21第1章 分銷渠道概述在市場經(jīng)濟中，企業(yè)產(chǎn)品或服務必須通過交換過程，完成不止一次的購銷活動，才能進入消費領域，滿足需求，實現(xiàn)價值。一個企業(yè)的產(chǎn)品，要經(jīng)過一定的方式、方法和路線，才能在適當?shù)臅r間、地點，以適當?shù)膬r格和方式提供給消費者或用戶，滿足市場需要，實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。分銷便是產(chǎn)品由生產(chǎn)地點向銷售地點運動的過程。 1.1 分銷渠道的基本概念美國著名營銷學家菲利普科特勒教授對分銷渠道下的定義是：“分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)和個人?！蓖ㄋ椎刂v，分銷渠道就是產(chǎn)品從企業(yè)傳至消費者的過程中所經(jīng)過的由生產(chǎn)商、各種分銷商、消費者所連接起來的通道，通過這條途徑實現(xiàn)商品的流通，亦稱營銷渠道。1.2 分銷渠道的種類分銷渠道根據(jù)中間層次的不同可分為直接營銷渠道（direct marketing channel）和間接營銷渠道(indirect marketing channel)，直接營銷渠道是指沒有中間層次，企業(yè)直接向消費者銷售的營銷渠道；間接營銷渠道包含一個或多個中間層的營銷渠道。1.3 直銷從國際直銷發(fā)展史來看直銷是一種獨立的商業(yè)模式，與傳統(tǒng)的銷售模式所不同，其核心的本質(zhì)是基于個人創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式，它的直銷員本質(zhì)上不同于企業(yè)的雇員，而是獨立的經(jīng)銷商。這種模式具有進入成本小、方式靈活和具有累積效應的特點。1.3.1 直銷的含義根據(jù)世界直銷聯(lián)盟的定義，直銷（Direct Selling）指以面對面且非定點之方式，銷售商品和服務，直銷者繞過傳統(tǒng)批發(fā)商或零售通路，直接從顧客接收訂單，其主要特點是不通過固定零售店銷售。直銷可分為單層次直銷和多層次直銷兩種方式。單層次直銷（Uni-Level Marketing）是一種傳統(tǒng)意義上的直銷，是廠家不經(jīng)過百貨商店、超市等場所直接將產(chǎn)品銷售給消費者；多層次直銷（Muti-Level Marketing）則是現(xiàn)代市場經(jīng)濟中人們關注的重點，是一種以人為主體，以人推薦人的方式擴張銷售網(wǎng)絡的營銷方式，它直接利用人與人之間的關系來繁衍和推廣。1.3.2 直銷的特點直銷具有很多自身鮮明的特點，不管是從傳播渠道還是從增值方式和市場輻射方面，直銷都與傳統(tǒng)的渠道有很大不同，因而也有其自身的優(yōu)勢和局限性。直銷的優(yōu)勢（1）高效性。直銷是一種高效率的渠道策略。首先，直銷產(chǎn)品的銷售、交貨及服務任務統(tǒng)一由直銷商來完成。它有效地克服了傳統(tǒng)分銷模式中時間、地點的限制，減少了中間環(huán)節(jié)，有效避免了渠道沖突。其次，從市場倍增理論來看，直銷借助于倍增機制，可完成市場倍增和時間倍增。市場倍增就是指銷售額倍增，時間倍增是指完成一定工作量所用的時間縮短，是一種逆向倍增。（2）低投入性。首先，直銷的無固定地點銷售和特有的獎金制度，為經(jīng)營者節(jié)省了鋪租、裝修、員工薪酬、水電費等營運成本。其次，通過直銷商替代層層中間商，節(jié)約了大量的代理、批發(fā)、零售等費用。再者，采用直銷，有關產(chǎn)品的信息傳播可由直銷商完成，從而節(jié)省了大量廣告的策劃、制作費用。（3）高回報性。直銷所帶來的收入倍增包括企業(yè)收入倍增和直銷商收入倍增。企業(yè)收入倍增是借助于市場倍塔而倍增的；直銷商收入倍蹭是借助于A際網(wǎng)絡人數(shù)的倍蹭而倍增的。通過了解各大直銷企業(yè)的傭金比例和獎金發(fā)放情況發(fā)現(xiàn)，為了吸引更多的消費者加入直銷商行列，一般直銷企業(yè)都設計了合理的獎金制度。（4）低進入障礙。直銷對于參與者的性別、年齡、種族、技術、學歷、資金等都沒有要求，只要對直銷有興趣并有能力對自己行為負責的成年人(當然國家不被允許的人員除外)都可以參與其中，這是其他行業(yè)所不可能達到的。（5）高度靈活性。直銷人員通過直銷獲得收入的依據(jù)是其和其團隊的銷售業(yè)績，而不存在工作時間、地點的限制。所以從事直銷具有高度靈活性，完全可以非全職涉入。（6）產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性。由于傳統(tǒng)分銷模式中間渠道太長，產(chǎn)品質(zhì)量很容易被模仿，消費者看著廣告購買產(chǎn)品，但使用的效果卻與廣告宣傳不符。而直銷模式節(jié)約了大量銷售費用，用于投資研發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量，并且單一的流通渠道使直銷產(chǎn)品的質(zhì)量都很好，很少出現(xiàn)假貨。例如，安利紐崔萊營養(yǎng)補充食品連續(xù)兩屆被指定為中國奧運會運動員指定營養(yǎng)品。（7）體驗服務。直銷為消費者提供了一種全新的消費和購物方式，通過這種方式人們只需要一個電話就可以享受直銷人員面對面的服務。這不但為消費者節(jié)省了購物時問和采購費用，還可以從受過專業(yè)產(chǎn)品培訓的直銷商那旱親身享受到更加全面和個性化的服務。直銷的局限性直銷雖然有如此多的優(yōu)越性，但是，并非所有的產(chǎn)品都適合直銷，也并非所有的企業(yè)都適合采用直銷方式，因為它存在著一定的局限性。（1）直銷空間的局限性。直銷的市場區(qū)域一般只限于企業(yè)所在地和少數(shù)銷售地，而要向遠距離的外地市場廣泛地、大規(guī)模地開展直銷，會受到人力財力的限制。（2）直銷產(chǎn)品的局限性。一般來說，具有高價格、高技術含量及需要售后跟蹤服務特點的產(chǎn)品適合直銷，而技術含量不高、利潤不大、單價較低以及銷量巨大的產(chǎn)品比較適合間接渠道銷售。因此，適合直銷的產(chǎn)品是有限的。（3）直銷對象的局限性。大多數(shù)人對主動搭訕并且推銷的人會產(chǎn)生防范心理，而由于生活習慣、住房條件和社會治安等因素的影響，消費者對于敲門入室的直銷人員也未必十分歡迎，因此，直銷的對象是有限的。第2章 戴爾公司采用的直銷模式2.1戴爾公司概況對我們而言，Internet仿佛是一個已經(jīng)實現(xiàn)了的美夢，在它上面可以進行成本幾乎為零的交易。唯一一個比Internet更好的東西是心靈感應。 戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官 邁克爾戴爾成立于1984年的戴爾計算機公司，在世界PC行業(yè)是一個神話。眾所周知，戴爾是以直銷而稱雄，也是近年來IT市場增長最快、最成功的電腦品牌。戴爾公司的創(chuàng)立基于一個前所未有的理念直接向客戶銷售電腦，用最高效的計算解決方案滿足客戶的需求。多年以來，戴爾一直致力于傾聽客戶的需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術與服務。2.2戴爾公司的經(jīng)營模式戴爾的直接商業(yè)模式，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產(chǎn)品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來就已經(jīng)售出。1998年末，美國商業(yè)周刊評出了本年度100名叱咤全球的巨人企業(yè)，戴爾公司被評為第1名。它不僅戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。一個創(chuàng)立于1984年的公司，何以能夠取得如此大的成就？答案在于，戴爾的直銷模式發(fā)揮了威力。戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為直接商業(yè)模式（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾按單生產(chǎn)。戴爾所稱的直銷模式實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。戴爾直銷模式的關鍵點就在于強調(diào)消費者需求的差異性，實現(xiàn)一對一營銷。2.2.1細分市場：比顧客更了解顧客大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長。2.2.2研究顧客，而不是競爭對手戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團總裁柳傳志認為：“中國消費者看到實實在在的東西才會購買。”雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個人消費者。 2.2.3網(wǎng)上直銷戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。2.3“戴爾”模式的原則（1）找到最短的到達用戶路徑。也就是說，用戶對“戴爾”直接提出需求。這種最短的途徑最好的辦法就是直銷。直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場。（2）標準化。“戴爾”選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印機等。要想在一個不夠規(guī)范的市場里推動一個非標產(chǎn)品，所耗工夫匪淺，因此標準化非常重要。（3)零庫存。零庫存的關鍵是按定單生產(chǎn)。這樣就要求對用戶的需求把握要很準這其實是和直銷直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本。（4）低成本。“戴爾”采用的直銷模式、生產(chǎn)方法和對供應鏈的管理有助于降低成本 ，包括“戴爾”對辦公地點的選擇和對新技術的研發(fā)。也是著眼于不降低質(zhì)量為前提的降低成本。這些削減的成本最后會反映到用戶身上。他們買的產(chǎn)品的價格就會趨于更加合理。從這個意義上來說，通過“戴爾”的這種“低成本”運作，實現(xiàn)在這個行業(yè)中具備領先優(yōu)勢迫使競爭對手調(diào)整自己的管理和策略，降低價格。 （5）是客戶關系管理，重點關注服務。“戴爾”在中國的服務是采用由戴爾的客戶服務中心進行調(diào)度，分包給4個本地服務伙伴的策略， 但一些核心的高端服務器的維護可能直接 由“戴爾”公司自己的工程師做。2.4戴爾公司的電子商務創(chuàng)立于1984年的戴爾計算機公司，首創(chuàng)了具有革命性的“直線訂購模式”，直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)系，在美國，DELL已經(jīng)成為占這些領域市場份額第一的個人計算機供應商。戴爾在1994年就建立了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務功能，現(xiàn)在該網(wǎng)站包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽，通過網(wǎng)站的銷售額占公司總收益的40-50%。在戴爾公司成立的時候到現(xiàn)在，他們的產(chǎn)品銷售方向定位就比較明確，那就是按照客戶的需求生產(chǎn)電腦相關產(chǎn)品，向客戶直接發(fā)貨。這就構成了戴爾公司的電子商務。2.4.1戴爾公司的網(wǎng)站優(yōu)勢戴爾公司官方網(wǎng)站上面的功能是非常強大的，不僅包括一些關于銷售的頁面，也還包括很多關于信息服務的頁面，在這么多的頁面當中，有一種頁面是非常重要的，這種頁面就是一種靜態(tài)網(wǎng)頁。 這種靜態(tài)網(wǎng)頁滿足了戴爾公司對客戶信息的搜集，可以把客戶對電腦的需求直接反饋到戴爾的服務器上面，戴爾把通過這種網(wǎng)頁搜集到的客戶信息加以分類并進行快速的處理，這樣就縮短了客戶對于電腦成品的等待時間，大大提高了戴爾的工作效率。 電子商務業(yè)界資訊站客戶通過這種網(wǎng)頁可以隨時觀察到自己定制的電腦到達了生產(chǎn)步驟的哪個部分，這些都很明顯的呈現(xiàn)在了客戶的面前，這樣就能使客戶很明了的看到自己的電腦的生產(chǎn)步驟而不至于擔心自己的電腦會出現(xiàn)什么問題。2.4.2戴爾公司的網(wǎng)絡直銷戴爾將客戶群一般是各大小型企業(yè)、政府機關、學校和其他研究機構，另外還有一些一般的消費市場。零庫存和個性化定制使得戴爾的直銷的效用起到了最大的效用。按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，這使戴爾能夠從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后業(yè)務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里,實現(xiàn)對客戶要求的快速反應。 戴爾是目前全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，也是電子商務基礎建設的主要領導廠商。戴爾從一家不知名的小企業(yè)迅速崛起，主要是由于有效推行了電子商務的直銷模式，即定位直銷、確保高效，這被稱為“戴爾模式”。戴爾是按照訂單生產(chǎn)，可以說它的生產(chǎn)是沒有風險的。對消費者的好處是可以按照自己的想法進行生產(chǎn)，滿足消費者的個性化需求，這是其他電腦公司所不具備的。而且這樣一來，戴爾的生產(chǎn)、銷售、物流過程省去了很多中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了零庫存，進一步降低了生產(chǎn)成本。2.4.3戴爾公司網(wǎng)絡直銷的八個步驟（1）訂單處理。在這里，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網(wǎng)上商店進行網(wǎng)上訂貨。 （2）預生產(chǎn)。從接收訂單到正式開始生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產(chǎn)。 （3）配件準備。當訂單轉到生產(chǎn)部門時，所需的零部件清單也就自動產(chǎn)生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。（4）配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。 （5）測試。檢測部門對組裝好的計算機用特制的測試軟件進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。 （6）裝箱。測試完后的計算機被放到包裝箱中，同時要將鼠標、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。 （7）配送準備。一般在生產(chǎn)過程結束的次日完成送貨準備，但大訂單及需要特殊裝運作業(yè)的訂單可能花的時間要長些。 （8）發(fā)運。將顧客所訂貨物發(fā)出，并按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。第3章 戴爾對直銷渠道的控制3.1 戴爾選擇的直銷渠道面臨的困境（1）市場份額呈現(xiàn)下降趨勢：近年來丟掉了個人計算機市場世界第一位的寶座，而且銷售增長率落后于市場整體平均水平，尤其是在新興國家市場的拓展不利導致其整體份額的下降。（2）直銷模式限制了市場開發(fā)：全球市場中，戴爾PC老大的地位尚無人撼動：但在某些地區(qū)市場， “戴爾”的表現(xiàn)就有些差強人意，和老大的身份并不相符。 在許多國家，如果沒有零售店，PC很難送到消費者手中。由此可見：直銷模式不進行調(diào)整，“戴爾”在某些地區(qū)，將無法開發(fā)市場，更加不可能進而占有，市場份額難免會面臨持續(xù)下滑的危險。（3）本土化遭遇不信任：眼下中國、印度等新興市場代替了市場飽和的歐洲，成為PC發(fā)展空間最大的市場。對此，戴爾公司指出，“我們面臨的競爭對在這些地區(qū)避人的時間比我們早，我們必須拓展客戶關系?！?.2戴爾產(chǎn)生困境的原因經(jīng)歷過輝煌的“戴爾”，原來赫赫有名的“直銷模式”也不在繼續(xù)扮演神奇的角色。綜合所有因素，可以從以下幾個原因進行簡單的理解和分析：（1） 自主研發(fā)能力相對于競爭對手而言較薄弱缺乏創(chuàng)新。“戴爾” 公司一直以來被指責沒有自己技術，缺乏創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品研發(fā)上的低投入也到競爭對手及媒體的大肆批評。（2） “戴爾”的企業(yè)文化存在著較為嚴重的缺失?！按鳡枴敝饕ㄟ^低價戰(zhàn)略來占領市場，成本控制對公司至關重要，但“戴爾”的過度壓縮成本，直接導致客戶滿意度下降，與消費者的關系疏遠，對“戴爾”服務日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在“戴爾”的黃金原則中宣稱“與客戶結盟”。但“戴爾”實際上只注重銷售，售后服務滯后。（3） 直銷模式遭遇前所未有難能全面施展的挑戰(zhàn)。直銷雖然具備了很強的供應鏈、成本控制能力，但直銷模式似乎與中國市場傳統(tǒng)習慣“水土不服”。對于中國消費者而言，“看得見摸得著”的“體驗營銷”方式更適合。（4）消費者的購買習慣逐步發(fā)生變化，網(wǎng)購熱情上升。隨著生活水平的日益提高，消費者對產(chǎn)品的要求已經(jīng)不僅僅局限于質(zhì)量和價格，他們開始注重和傾向于外觀設計新穎、個性多樣的產(chǎn)品，特別是青少年對于個性電腦需求的日益增長，這對于向來以平民化形象示人的“戴爾”公司來說是個巨大的挑戰(zhàn)，因為這意味著產(chǎn)品的成本上升，而“戴爾”素以低成本占領市場，這將從一定程度上打亂它的低成本戰(zhàn)略。 3.3戴爾面對困境的完美轉變及出路自從2007年初創(chuàng)始人邁克爾戴爾重回舞臺后，戴爾公司就成為一臺不斷變革的機器。面對如此嚴峻的形勢及日益強大的市場競爭壓力，“戴爾”也不得不開始實施其轉型戰(zhàn)略，由此便提出五大戰(zhàn)略：重點發(fā)展筆記本、企業(yè)級產(chǎn)品、全球消費者業(yè)務、中小企業(yè)和新興市場業(yè)務，到打破直銷一統(tǒng)天下的局面，在全球引入分銷模式特別是面對直銷模式不能在中國順利進行開展，戴爾公司做出了明確而又果斷的選擇。鑒于全球經(jīng)濟一體化及差異化的存在，重點闡述戴爾公司在中國市場所做出的一系列調(diào)整。3.3.1開拓分銷渠道面對新的中國市場，“戴爾”不得不為自己的銷售模式注入新的活力并作出讓步，在直銷模式的基礎上增強其他銷售渠道。針對中小企業(yè)和個人消費者，“戴爾”可以選擇一些大的分銷商合作，利用分銷渠道迅速占領市場，這樣也可以節(jié)省一部分建立直銷渠道時的公關費用另外，在自己的直銷所能覆蓋的一線、二線城市，尚有必要堅持直銷模式，但考慮到中國消費者的購買習慣，除了直銷網(wǎng)絡及電話訂購外，可在各大知名電腦城開設客戶體驗店，讓消費者能實實在在地感受到“戴爾”的品質(zhì)及服務。而在一些發(fā)展迅速而“戴爾”的直銷網(wǎng)絡又無法覆蓋到的中小城市，可以交給分銷商代理，利用中國業(yè)已成熟的分銷商網(wǎng)絡為自己產(chǎn)品的銷售開辟更廣闊的渠道。3.3.2實施內(nèi)部整頓近年來，中國市場上關于“戴爾”的負面報道不斷。2003年開始，“戴爾”在中國市場的發(fā)展已經(jīng)進入緩慢態(tài)勢，“戴爾”電腦在中國二、三級城市以及更細的市場拓展十分緩慢“戴爾”公司遇到了發(fā)展中的瓶頸。從售后服務遭到投訴到筆記本電腦漏電、電池爆炸，從業(yè)務員偽造訂單事件到高管頻頻跳槽，面對如此多的負面報道，“戴爾”的當務之急是提出一套切實可行的整改方案，使消費者對“戴爾”重拾信心。2009年1月4日，邁克爾戴爾再一次扔出組織架構重組的方案，戴爾公司宣布了打破原本對行業(yè)客戶的區(qū)域銷售模式，除了已經(jīng)獨立運營的消費業(yè)務以外，在全球范圍內(nèi)成立大型企業(yè)、公共部門（政府、教育）、中小企業(yè)三個新的業(yè)務群組。一個月后，戴爾大中華區(qū)宣布，公司全球副總裁兼大中華區(qū)總裁閔毅達兼管亞太及日本區(qū)的中小企業(yè)業(yè)務，大中華區(qū)四大業(yè)務各自單獨向亞太區(qū)或美國總部匯報，中國商用渠道和家用渠道將整合。 3.3.3加大研發(fā)投入和技術創(chuàng)新研發(fā)是重塑企業(yè)核心競爭力最關鍵因素之一，“戴爾”需大幅增加這方面的投入，培育原創(chuàng)新技術，為新的競爭優(yōu)勢打下良好基礎。另外，從外部引進優(yōu)秀的研發(fā)人才也相當重要。在將企業(yè)業(yè)務部門與消費業(yè)務分開后，“戴爾”應將原有的設計部門并 入消費業(yè)務部門，專門負責消費產(chǎn)品設計。另外，在 品牌塑造方面，“戴爾”傳統(tǒng)的低價格、平民化的形象對消費者的吸引力日益減弱，為了吸引高端市場消費者，“戴爾”必須在保持傳統(tǒng)品牌形象的同時，建立全新的高端品牌形象。戴爾投入大量精力在產(chǎn)品的設計上。摒棄過去性價比高但厚重笨拙的設計，開始走上時尚外現(xiàn)的道路，產(chǎn)品也越來越豐富，戴爾臺灣研發(fā)中心更是開發(fā)出了一項新的筆記本外殼處理技求用以替代。陳建豪認為，現(xiàn)在的消費者更傾向于筆記本輕薄美觀的設計，這是戴爾的個發(fā)展機會，也是戴爾的個新轉變。 3.3.4服務需求升級戴爾客戶基礎的變化也要求公司進一步加強產(chǎn)品的個性化，實現(xiàn)服務由個性化1.0到個性化2.0的躍升以前戴爾的客戶以企業(yè)為主，定制生產(chǎn)使它能夠?qū)蛻粜枨笥懈庇^的了解?，F(xiàn)在它仍保留著直銷模式，但客戶基礎已經(jīng)不同。2007年開始，它的產(chǎn)品開始直接面向消費者。“戴爾的強項不在發(fā)展自己的專屬技術，而是找到整個行業(yè)最主流、對客戶最有價值的開放技術，通過與行業(yè)領先者合作，把主流的、有效的開放技術 變成幫助客戶提高IT基礎架構投資、回報、簡化I T的解決方案。戴爾在基礎架構的咨詢服務，從最初就能夠針對客戶現(xiàn)有的架構以及未來I T及商業(yè)上的需求做出改變?！钡?章 對戴爾直銷渠道的評價4.1 戴爾與聯(lián)想的較量聯(lián)想集團作為中國老牌企業(yè)，和戴爾公司一樣，成立于1984年。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，其所取得的成績以及所處的經(jīng)濟地位，都足以引起業(yè)界和學術界的重視。從1998年戴爾公司進入中國市場以后，其所占市場份額便迅速的增加起來。在中國，戴爾的直銷不能體現(xiàn)出原本的強大，戴爾公司的直銷理念遇到了麻煩，因為“直銷”在中國通常是指非法傳銷。為了避免人們產(chǎn)生混淆，戴爾公司迅速向客戶分發(fā)了色彩鮮艷的宣傳小冊子，詳細描述了公司的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售代表們也采用了一種新的中文譯法直線訂貨。戴爾公司堅持其直銷理念不變，它先是主攻企業(yè)和機構買家，這些買主大多都熟悉個人電腦，而且也是最有利可圖的客戶。像在歐洲市場一樣，戴爾公司在中國市場也是從出售服務器等高利潤率產(chǎn)品起步的，然后再逐步擴大到價格較低的桌面和筆記本電腦。聯(lián)想集團的個人電腦銷量在中國市場位居首席，而戴爾在中國的發(fā)展給聯(lián)想帶來了壓力。兩家一直以來進行著激烈的競爭。聯(lián)想也進行了營銷策略轉變，也向戴爾學習直銷模式，盡全力使自己的生產(chǎn)成本接近戴爾公司的水平。自上世紀90 年代初開始生產(chǎn)個人電腦以來，聯(lián)想一直依賴一手創(chuàng)建的中國最大的分銷和零售網(wǎng)來出售產(chǎn)品。但隨著戴爾公司在中國市場的迅速崛起，聯(lián)想去年對這一網(wǎng)絡進行了大規(guī)模改革，它也開始用直銷方式與一些大客戶打交道了。4.1.1 聯(lián)想具有的中國鮮明文化特征（1）聯(lián)想作為中國I T 產(chǎn)業(yè)的老大, 聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的獨特理念和經(jīng)營哲學。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個人追求融人到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是求實進取創(chuàng)新”，它不僅有規(guī)范化的企業(yè)“做事風格”，同時還有“做人風格” ，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區(qū)別開來。（2）聯(lián)想與所有成功的中國企業(yè)一樣, 背后有一個教父式的人物柳傳志, 聯(lián)想的文化中也處處體現(xiàn)著柳傳志的影子。聯(lián)想做事的原則:“撒上一層土, 夯實了，再撒上一層土,再夯實了”，聯(lián)想做業(yè)務的原則:“沒錢賺的事不能干，有錢賺但是投不起錢的事不能干，有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。4.1.2 聯(lián)想電子商務平臺的特點（1）設立在線客戶反饋，方便客戶及時尋求幫助。這個功能可在主頁的“支持下載”中的自助服務、知識培訓、互助服務連接中實現(xiàn)。其中的知識培訓主要是根據(jù)聯(lián)想的各類產(chǎn)品的具體操作和其它硬件的兼容問題。（2）同樣在主頁中的“陽光社區(qū)”下的陽光論壇，可提供客戶最新成果， 使?jié)撛诳蛻艉彤a(chǎn)品設計部門可以面對面的交流，而且雙方可以進行即時互動。（3）由于客戶在注冊后的信息進入聯(lián)想公司的數(shù)據(jù)庫，所以通過電子郵件，公司可以與顧客建立了一對一的直接關系，這種關系使公司能夠根據(jù)客戶的單獨的提供最佳的技術方案。4.1.3 聯(lián)想具有的優(yōu)勢（1）綜合性的“互利”遠見概念和早期的革新。（2）廣泛的技術能力。（3）聯(lián)想的優(yōu)良品牌形象。4.2戴爾公司的成功經(jīng)驗 4.2.1.建立貼近顧客的直接關系 貼近顧客是企業(yè)競爭的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關系，而戴爾則是根據(jù)客戶的需要、特性和規(guī)模來組織與顧客不同的直接關系。事實證明，這樣的關系已成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢.戴爾主要是從三個方面著手建立與顧客的直接聯(lián)系。（1）關注需求而不是關注產(chǎn)品（2）直線銷售和直接提供資源（3）注重客戶反饋 產(chǎn)品發(fā)展的策略，應該基于顧客意見并進行調(diào)整，在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或服務最少的顧客。“所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。”邁克爾戴爾稱這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳顧客扮演著前導指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精。” 4.2.2提供專人客戶負責制 戴爾為所有戴爾用戶設立客戶檔案，他們可以隨時隨地聯(lián)系到專門的戴爾的客戶代表。在戴爾，還建立了客戶賬戶團隊，它通常由技術銷售專家、產(chǎn)品市場專家、產(chǎn)品服務專家、服務客戶經(jīng)理組成，能根據(jù)客戶的不同需求，制定出最適合的IT解決方案。這種“單一客戶負責人”制度避免了傳統(tǒng)營銷模式“售前”與“售后”服務脫節(jié)的現(xiàn)象，極大地完善了戴爾所提倡的“最佳客戶體驗”。 4.2.3采用行業(yè)標準技術 Dell模式的一個含義就是依靠工業(yè)標準。邁克爾戴爾解釋說：“這就像熱力學第二定律，是事物發(fā)展的必然規(guī)律，你別無選擇。從長遠看，所有技術都朝著低成本的標準發(fā)展。”戴爾公司只想向外界傳達這個信息：標準化是進入經(jīng)濟全球化市場的入場券，標準化將改變IT行業(yè)的全球化競爭。只有標準化的產(chǎn)品和技術，才能最大限度的降低IT投資風險，為客戶帶來最優(yōu)化的投資回報。戴爾的標準化為其全球用戶帶來極大的價值：節(jié)約成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服務標準及運營效率、提高應用及可獲性。 4.2.4按需定制 在計算機行業(yè)，絕大多數(shù)廠商不提供整機更改配置，產(chǎn)品選擇余地較小。而戴爾對客戶承諾實行按需定制，按單生產(chǎn)。戴爾公司允許客戶自定義設計其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數(shù)，這樣每臺計算機都是不同的，整個銷售過程就好像直接在電腦城里隨心所欲地組裝一臺完全屬于自己的系統(tǒng)。在為客戶提供更好服務的同時，公司由于是根據(jù)訂單訂購配件，無需囤積大量配件，公司也獲得了更多的利潤。 4.2.5實行精細化管理 低成本一直是戴爾模式的核心。邁克爾戴爾最為看重的是公司市場銷售的運營利潤，他認為為了戴爾公司的長期利潤，公司必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價格優(yōu)勢，但價格的競爭力并不等于要做賠本買賣，這就要求公司管理階層在壓縮開支方面想盡辦法。戴爾全球首席運營官羅林斯表示：“在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當成英雄。” 低成本必須通過高效率來實現(xiàn)，力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。而這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。 為盡可能多地降低成本增加利潤，戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個環(huán)節(jié)上都嚴格計算以保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢的產(chǎn)品，而且戴爾會量化在媒體上所作廣告的直接效果。戴爾公司在每個媒體上所刊登的電話不同，從電話打入量上，來檢驗媒體的傳播率，從而選擇那些最有效的媒體上進行持續(xù)廣告刊登。這種“精細化管理”，是戴爾能夠在極短的時間內(nèi)從一家默默無聞的小公司成長為IT界巨擎的主要原因。 4.2.6建立供應鏈管理由于計算機產(chǎn)品價格下降很快，庫存壓力很明顯，戴爾選擇與供應商合作，通過為他們提供長期產(chǎn)量預測以便進行制造預測，將整個系統(tǒng)中的庫存量保持在最低。戴爾的供應商將倉庫建在靠近戴爾的后勤中心，僅在需要的時候從這里供貨，使庫存保持在最低水平。戴爾挑選供應商非常嚴格，都是在同行中選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系。零庫存、快速制造模式縮短了供求距離，沒有庫存風險和成本，因此戴爾的產(chǎn)品價格很不錯。在選定供應商之后，戴爾會要求供應商長期派駐技術人員在戴爾的生產(chǎn)線上。因為戴爾認為：供應商最了解自己的產(chǎn)品質(zhì)量，知道應該怎樣把關；自己再配備檢查人員和設備是一種浪費。戴爾把供應商的技術人員當作自己的技術人員，和他們進行設計數(shù)據(jù)庫和設計方法，這大大加速了把新技術推向市場的速度，并創(chuàng)造了買方和賣方可共同分享信息的價值，使供應商與戴爾融為一體。 4.2.7堅持多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 作為戴爾公司的另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產(chǎn)品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。戴爾通常會在某個市場開始成熟、行業(yè)標準已經(jīng)形成和配件供應比較充分的情況下介入，并以較低的價格迅速搶占地盤。實踐證明，在某一種新產(chǎn)品走向成熟時，“戴爾模式”總是能在相應市場上占得有利地位。根據(jù)這個“市場介入”理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領導地位后，又雄心勃勃地提出了一個“多元化”擴張戰(zhàn)略。近年來，戴爾陸續(xù)涉足高端便攜電腦、服務器、網(wǎng)絡存儲系統(tǒng)、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產(chǎn)品。 4.3戴爾經(jīng)營模式的缺陷沒有任何模式是完美無缺的，我感覺戴爾直接經(jīng)營模式的缺陷有以下幾點：（1）廠家與消費者之間缺少緩沖環(huán)節(jié)，容易形成尖銳的矛盾沖突。如同一輛沒有減震裝置的汽車，在平穩(wěn)行駛時乘客沒有什么感覺，而一旦出現(xiàn)顛簸時，乘客就會覺得特別不舒服。戴爾的直接經(jīng)營模式既可能因其高效率低成本實現(xiàn)與消費者的雙贏，也可能會在雙方直接面對不可避免的利益分歧時，由于缺乏靈活的處理機制，加深消費者的不滿。（2）對降低成本的過度追求，削弱了戴爾客戶服務的保障能力。由于IT行業(yè)有其快速更新的特殊性，戴爾與供應商同樣采取了直接的業(yè)務關系，通過良好的供應鏈管理和生產(chǎn)控制系統(tǒng)來提高利潤。據(jù)了解，戴爾在生產(chǎn)流程管理上有數(shù)百項專利，“零庫存”是戴爾一直追求的目標，也使其成本比競爭對手低出10%-15%。但是零配件庫存缺乏、生產(chǎn)線高負荷運轉都使企業(yè)的售后服務能力大打折扣。（3）關鍵服務的外包增加了服務流程的復雜性，服務質(zhì)量不能保證。比如在美國，戴爾的退款服務是外包給CPG(continental promotions group)公司的，而據(jù)美國媒體報道，CPG公司雇傭在家工作的人處理退款申請，公司的監(jiān)督很松，而且處理每份申請僅支付8.5美分報酬，這樣就造成對退款申請的處理很草率，差錯率較高。（4）業(yè)績第一、重視大客戶的文化使個人消費者的利益相對受到輕視。在4月7日召開的年度分析師大會上，CEO凱文.羅林斯宣稱，在未來3-4年內(nèi)戴爾的總收入將突破800億美元的大關，其中約有59%的收入源自PC業(yè)務。在PC市場競爭如此激烈的情況下，業(yè)績第一、重視大客戶的文化將會被加強，個人消費者目前只占戴爾20%的銷售額，原本就不足的客服資源只會更向大客戶集中。（5）中國的本土化戰(zhàn)略不徹底，造成營銷體制的混亂。雖然戴爾一直聲稱堅守直接經(jīng)營模式，但是在中國戴爾通過代理商來銷售已經(jīng)不是什么秘密，一些代理商以大客戶的名義從戴爾拿貨，然后銷售，這樣消費者所面對的所謂戴爾的銷售代表有可能只是代理公司的銷售代表，銷售代表良莠不齊，也易造成消費者的不滿。4.4戴爾哲學戴爾公司之所以能夠迅速成為市場領導者，其原因在于我們通過直接銷售基于業(yè)內(nèi)標準的計算產(chǎn)品和服務，始終如一地專注于提供最佳的客戶體驗。直接業(yè)務模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。同時，在直接業(yè)