人力資源危機(jī)管理【2010年HRM經(jīng)典講義】

危機(jī)管理 主講人：崔翔博士 北京大學(xué) 人力資源總監(jiān) 高層研修 班 第一節(jié) 危機(jī)的概念 、 定義和分類 第二節(jié) 危機(jī)管理的一般流程 第三節(jié) 企業(yè)危機(jī)案例分析點(diǎn)評(píng) 第四節(jié) 危機(jī)的預(yù)防和防范 第五節(jié) 危機(jī)管理的方法和措施 授課內(nèi)容 成功企業(yè)所必需具備的管理要素 健全科學(xué)的組織管理體系 適合企業(yè)和個(gè)人的管理機(jī)制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 有效的人才吸引穩(wěn)定辦法 針對(duì)個(gè)體的職涯發(fā)展方案 獨(dú)特有效的激勵(lì)鼓勵(lì)措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 方向 管理 人才 人員素質(zhì) 人才激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 形成合力 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)； 扁平的組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng)； 嚴(yán)密的制度化的管理系統(tǒng)； 健全的人力資源管理系統(tǒng)； 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂票O(jiān)督系統(tǒng)； 合理科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)； 全方位的雙向的溝通系統(tǒng)； 明確有效的層級(jí)授權(quán)系統(tǒng)； 迅速的危機(jī)管理應(yīng)變系統(tǒng)； 務(wù)實(shí)的企業(yè)文化管理系統(tǒng)。 成功企業(yè)的基本特征 “ 一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。 ” -巴頓（ Barton） “ 就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件。 ” “ 在日常生活中極少發(fā)生的 ， 難以預(yù)料其發(fā)生的 ， 必須立即處理的事件 。 因?yàn)槿藗儨?zhǔn)備不足 ， 突然發(fā)生時(shí)措手不及 ， 比如火山爆發(fā) 、地震等自然災(zāi)害和國(guó)家元首遇刺 、 工人罷工等社會(huì)現(xiàn)象 。 ” 危機(jī)的本質(zhì) 從美國(guó) 911到美伊戰(zhàn)爭(zhēng) ， 從 SARS事件到東南亞海嘯 近幾年來 ， 天災(zāi)人禍不斷 ， 危機(jī)險(xiǎn)象叢生 ，環(huán)境劇烈變動(dòng) ， 誰(shuí)也無(wú)法預(yù)料 ， 下一個(gè)災(zāi)難何時(shí)會(huì)發(fā)生 ？ 既然 “ 突變 ” 已經(jīng)成為常態(tài) ， 那么面對(duì)隨時(shí)而來的挑戰(zhàn) ， 你的企業(yè)是否已做好準(zhǔn)備 ？ 心里隨時(shí)準(zhǔn)備面對(duì)與接受不平安的狀況發(fā)生 ，隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)變 ， 才是平安 。 中國(guó)人說 “ 居安思危 ” 、“ 未雨綢繆 ” ， 在安定中保持危機(jī)感 ， 一旦發(fā)生突變 ， 也能視作平常 ， 從容處理 。 案例：世界 500強(qiáng)中 ， 很多企業(yè)董事長(zhǎng)的辦公室里貼著醒目的標(biāo)語(yǔ)： “ 離破產(chǎn)還有三十天 ！ ” 微軟總裁： “ 離破產(chǎn)還有 18個(gè)月 ” 。 恒古不變的真理是變 所謂： “ 適者生存 ” ，如果我們要在日夜變遷的大洪流生存，就必須牢記兩個(gè)必要的原則：適應(yīng)變遷、自我完善。 我們必須認(rèn)識(shí)到： “ 變 ” 是人生最常發(fā)生的一件事，也就是說： “ 宇宙和生命有一條不變的定律：一切都在變 ” 。對(duì)于變，我們要有成熟的心理準(zhǔn)備，不怕變、接納變、迎接變。并且，我們一定不能太留戀過去的輝煌歷史，更不要執(zhí)著于無(wú)可挽回的東西而死抓著不放，也不要在任何變遷中自怨自艾，甚至把自己封閉起來，自愿做一只井底之蛙。在自我調(diào)適中，我們要隨時(shí)警惕、培養(yǎng)超前意識(shí)，完善我們的防范體系。 在巨變和危機(jī)中成長(zhǎng) 科學(xué)技術(shù)越來越發(fā)達(dá) ， 社會(huì)生產(chǎn)力越來越進(jìn)步 ， 利益群體越來越多元化 ， 目標(biāo)對(duì)象構(gòu)成越來越復(fù)雜 ， 信息傳遞越來越快捷 ， 地球越變?cè)叫?。 因此 ， 任何一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)都可能使企業(yè)陷入危機(jī) 。 如何成功地處理危機(jī)是每個(gè)企業(yè)不能回避的問題 ， 也是每個(gè)企業(yè)必須正視的挑戰(zhàn) 。 應(yīng)變能力是一種根據(jù)不斷發(fā)展變化的主客觀條件 ，根據(jù)事物的發(fā)展變化 ， 機(jī)智果斷的隨時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為的能力 ， 是復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出的一條起碼的要求 ， 也是確保領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織 、 組織一個(gè)活動(dòng)是否能獲得圓滿成功的一個(gè)先決條件 。 應(yīng)變能力是在長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練過程中 ， 逐步培養(yǎng)和積累的 。 你準(zhǔn)備好了嗎 ？ 在巨變和危機(jī)中成長(zhǎng) 社會(huì)常見的危機(jī)種類 危機(jī)：從突變、意外中演變而來 企業(yè)常見的危機(jī) -1 1.產(chǎn)品危機(jī)：產(chǎn)品或服務(wù)有質(zhì)量或性能有問題及缺陷 ，導(dǎo)致市場(chǎng) 、 客戶和品牌的危機(jī)發(fā)生 。 案例之一： 1993年 ， 中華鱉精也借著當(dāng)年馬家軍的田壇神話著實(shí)火了一把 ， 險(xiǎn)些制造出暴富神話來 。 后來 焦點(diǎn)訪談 記者實(shí)地暗訪 ， 發(fā)現(xiàn)偌大一個(gè)鱉精廠僅有一只鱉 ， 而且還養(yǎng)在后院的池子里 。 那成箱運(yùn)到市場(chǎng)的鱉精產(chǎn)品只不過是紅糖水 。 此節(jié)目一出 ， 鱉精保健品成了過街老鼠 。 案例之二： “ 俞兆林 ” 在 2002年 還有 2億資產(chǎn) ， 并被評(píng)為上海名牌產(chǎn)品和上海市著名商標(biāo)企業(yè) ， 但 2003年在將廣告費(fèi)從每年 2000萬(wàn)元提高到 5000萬(wàn)元的同時(shí) ,卻沒有重視產(chǎn)品質(zhì)量 ， 結(jié)果因中消協(xié)對(duì)俞兆林公司保暖內(nèi)衣的質(zhì)量提出疑問 ，引發(fā)退貨和大幅降價(jià)的風(fēng)潮 ， 巨額廣告費(fèi)覆水難收 ， 造成資金鏈斷裂 ,對(duì)公司造成重創(chuàng) 。 品牌 事件 羅氏 “ 達(dá)菲 ” 風(fēng)波 富士 “ 走私 ” 丑聞 格力 “ 內(nèi)訌 ” 事件 家樂福 “ 進(jìn)場(chǎng)費(fèi) ” 風(fēng)波 麥當(dāng)勞 “ 消毒水 ” 事件 CECT手機(jī) “ 中國(guó)種的狗 ” 事件 長(zhǎng)虹 海外 “ 受騙 ” 風(fēng)波 豐田 “ 問題廣告 ” 事件 SONY彩電 “ 召回 ” 風(fēng)波 紅牛 “ 進(jìn)口假紅牛 ” 危機(jī) 2003年度企業(yè)危機(jī)舉例 2004年度企業(yè)危機(jī)舉例 沃爾瑪 ：“拒建工會(huì)事件” 耐克： “問題廣告” 普華永道： “白領(lǐng)怠工事件” 朗訊：“行賄丑聞” 杜邦： “特富龍事件” 家樂福：“毒芥蘭事件” 默克： “回收萬(wàn)絡(luò)事件” 宜家：“產(chǎn)品召回事件” 肯德基： “禽流感事件” 安貞華聯(lián)：返券作弊遭聲討 伊利：獨(dú)董風(fēng)波波未平 金龍魚：自作聰明惹眾怒 創(chuàng)維：丟車換帥重開張 巨能鈣：使盡解數(shù)難回天 金正：萬(wàn)平被拘萬(wàn)事休 2005年度企業(yè)危機(jī)舉例 1、 哈根達(dá)斯冰激凌蛋糕 2、 廣東潮安果脯 3、 松下手機(jī) 4、 維他奶 5、 星巴克月餅 6、 永和大王油條 7、 可比克薯片 8、 三鹿酸牛奶 9、 南方高科手機(jī) 10、 索尼數(shù)碼相機(jī) 中國(guó) 3-15年度報(bào)告 企業(yè)常見的危機(jī) -2 2.市場(chǎng)危機(jī) ：由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化 、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷能力加強(qiáng)或者企業(yè)自身的營(yíng)銷能力下降導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生 。 案例介紹： 2003年 ,正當(dāng)彩電業(yè)在慶幸 ” 春江水暖鴨先知 ” 之時(shí) ， 以 “ 國(guó)際產(chǎn)品 ， 回到中國(guó) ” 自居的 “ 樂華電子 ” 卻轟然倒地 。 而直接導(dǎo)致樂華兵敗的是就是一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨般的 “ 渠道改革 ” 。 2002年 5月 ， 被稱為中國(guó)家電企業(yè)第一場(chǎng)渠道革命的創(chuàng)舉在樂華正式啟動(dòng) 。 改革的主題就是 “ 砍掉分公司 ， 實(shí)行代理制 ” 。 原有樂華彩電的各地分公司改為營(yíng)銷管理中心 ， 職能十分明確：給代理商提供技術(shù)支持和售后服務(wù)；提供品牌支持；提供大型促銷方案的策劃和指導(dǎo)實(shí)施等 實(shí)際上 ， 樂華的改革方向并沒有錯(cuò) ， 據(jù)稱一旦渠道變革成功至少可以給樂華彩電的生產(chǎn)銷售節(jié)約近 7個(gè)百分點(diǎn)的成本 ， 這對(duì)于普遍利潤(rùn)率不足 5%的國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)來說 ， 實(shí)在是誘惑太大了 。 但是 ， 在一個(gè) “ 重病號(hào) ” 身上動(dòng)手術(shù) ， 風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)是沉重的 。 正是這場(chǎng)冒進(jìn)的渠道變革 ， 造成此后半年樂華彩電銷售收入大幅銳減 ，并引發(fā)債務(wù)等系列危機(jī) ,最終被 TCL納入囊中 。 企業(yè)常見的危機(jī) -3 3.戰(zhàn)略危機(jī)：由于資金 、 投資 、 購(gòu)并 、 體制 、 債務(wù) 、供應(yīng) 、 股市或多元化等其他重要決策失誤等方面的原因?qū)е挛C(jī)發(fā)生 。 案例介紹： 1993年 ， “ 太陽(yáng)神 ” 的營(yíng)業(yè)額高達(dá) 13億元 ， 市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá) 63%。 當(dāng)年 ,“太陽(yáng)神 ” 接連上馬了包括房地產(chǎn) 、 石油 、 邊貿(mào) 、 酒店業(yè) 、 化妝品 、 電腦等在內(nèi)的 20多個(gè)項(xiàng)目 ， 在全國(guó)各地進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資活動(dòng) ， 短短兩年間 ， “ 太陽(yáng)神 ” 轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá) 3.4億元 。 但不幸的是 ， 這些投資全部打了水漂 。 1995年底 ， “ 太陽(yáng)神 ” 在香港上市后 ， 股價(jià)直跌 ，1997年虧損 1.59億元 ， 股價(jià)一度跌至港幣 9分左右 ?！?太陽(yáng)神 ” 因其投資失誤帶來的危機(jī)導(dǎo)致其從此日暮西山 。 企業(yè)常見的危機(jī) -4 4.媒體危機(jī)：因媒體曝光 ， 或媒體報(bào)道失實(shí) ,使企業(yè)聲望 、 名譽(yù) 、 品牌遭受嚴(yán)重考驗(yàn) ， 從而發(fā)生危機(jī) 。 案例之一：三株口服液的興衰 。 案例之二： 2002年 3月 14日 ， 南方周末 頭版刊登了 腦白金真相調(diào)查 一文 ， 史玉柱和腦白金再次成為消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn) 。 真相 一文對(duì)腦白金的功效 、廣告稱提出了質(zhì)疑 。 在這場(chǎng)危機(jī)中 ， 史玉柱始終沒有在媒體上亂講話 ， 而是采取低調(diào)的方式將腦白金的問題推到民營(yíng)企業(yè)需要寬容的社會(huì)形象等方面 ， 給人一種受了委屈的感覺 ， 平息了這場(chǎng)危機(jī) 。 企業(yè)常見的危機(jī) -5 5.法律或政策危機(jī) :遭遇政策調(diào)整或法律上的障礙 ， 從而導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生 。 案例介紹： 1998年 4月 ， 美國(guó)輝瑞公司的新藥 “ 偉哥 ” 在中國(guó)上市 。 沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)總裁姜偉發(fā)現(xiàn)知名度極高的 “ 偉哥 ” 并不具有法律商標(biāo)意義 。 8月 17日 ， 沈陽(yáng)飛龍向國(guó)家工商局商標(biāo)局申請(qǐng)注冊(cè)了 “ 偉哥 ” 商標(biāo) ， 并將其研制的性保健藥品 “ 開泰膠囊 ” 冠以“ 偉哥開泰膠囊 ” 進(jìn)行銷售 。 憑借轟動(dòng)的新聞效應(yīng) ， “ 偉哥 ” 上市一個(gè)月內(nèi)取得了良好的銷售業(yè)績(jī) 。 但國(guó)家藥品監(jiān)督管理局于 1999年3月底和 4月 15日兩次發(fā)文 ， 要求各地藥品監(jiān)督管理部門依法查處沈陽(yáng)飛龍生產(chǎn)的劣藥 “ 偉哥開泰 ” ， 沈陽(yáng)飛龍被勒令停銷和停產(chǎn) 。 隨后 ,沈陽(yáng)飛龍起訴國(guó)家藥監(jiān)局 ， 稱其兩個(gè)具體行政行為嚴(yán)重違反了相關(guān)法規(guī) ， 侵犯了其公司財(cái)產(chǎn)權(quán) 、 經(jīng)營(yíng)權(quán)和名譽(yù)權(quán) 。 2000年11月 17日 ， 北京市高級(jí)人民法院做出終審判決：藥監(jiān)局認(rèn)定偉哥開泰膠囊為 “ 劣藥 ” 不當(dāng) 。 這標(biāo)志著沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)戴了 1年零 7個(gè)月的“ 劣藥 ” 帽子終于摘掉了 。 但是沈陽(yáng)飛龍?jiān)噲D借偉哥重新起飛的夢(mèng)想?yún)s因這場(chǎng)飛來的政策危機(jī)而破滅 。 企業(yè)常見的危機(jī) -6 6.自然災(zāi)害或社會(huì)因素等突發(fā)事件導(dǎo)致的不可抗力危機(jī) 。 例如：自然災(zāi)害 、 戰(zhàn)爭(zhēng) 、 恐怖活動(dòng) 、 宏觀政策調(diào)整或外交風(fēng)云 、 金融風(fēng)暴 、 經(jīng)濟(jì)危機(jī) 、 政權(quán)更迭等重大事件等 。 案例： 2003年的薩斯危機(jī) ， 2004年的禽流感危機(jī) 。 在 SARS期間 ,眾多企業(yè)銷售額都下幅下降 。 但是很多企業(yè)并未坐以待斃 ,而是積極公關(guān) ,從危機(jī)中獲利 。 聯(lián)想捐贈(zèng) 1000萬(wàn)元支援抗擊非典 ， 海爾在黃金時(shí)段高頻率播出 “ 抗擊非典 ” 公益廣告 ， 體現(xiàn)了在國(guó)難當(dāng)頭時(shí) ， 作為“ 企業(yè)公民 ” 的良心和責(zé)任感 ， 從而贏得消費(fèi)者的信賴 。 企業(yè)常見的危機(jī) -7 1.企業(yè)高層或董事會(huì)不測(cè)事件、突然死亡、大換血； 2.核心員工突然辭職、集體辭職、不辭而別、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡性挖人； 3. 刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事訴訟、吸毒酗酒、被拘留、偷盜、車輛違章、綁架、勒索、自殺事件； 4. 勞動(dòng)爭(zhēng)議、上訪、信訪、舉報(bào)、檢舉揭發(fā)內(nèi)幕； 5. 客戶投訴、媒體爆光、政府機(jī)構(gòu)檢查發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量等問題； 6. 治安、動(dòng)亂事件：?jiǎn)T工矛盾、個(gè)人沖突、糾紛事故、打架斗毆； 7. 謠言、小道消息、傳單、匿名信、詆毀他人的郵件、打油詩(shī)； 8. 怠工、罷工、毀壞機(jī)器設(shè)備、偷盜公司財(cái)產(chǎn)或個(gè)人財(cái)物； 企業(yè)常見的危機(jī) -7 9. 企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全事故、被盜、設(shè)備被故意毀壞； 10.精神疾病或重大疾病發(fā)作、傳染病爆發(fā)、流行病、食物中毒、各類中毒事件； 11.政府部門突查、抽查（衛(wèi)生、質(zhì)量、消防等）； 12.公司機(jī)密泄露、丟失重要文件、源代碼丟失； 13.工業(yè)安全事故：停電、停水、停氣、安全事故、人身傷亡事故、傷殘、死亡、車禍； 14.各類社會(huì)團(tuán)體或機(jī)構(gòu)強(qiáng)行攤派、索要財(cái)物、化齋、刁難、罰款； 15.其他突發(fā)事件導(dǎo)致或演變的危機(jī)。 危機(jī)的基本特點(diǎn) 危機(jī)指使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時(shí)間內(nèi)波及很廣的社會(huì)層面，對(duì)企業(yè)或品牌會(huì)產(chǎn)生惡劣影響。 1.意外性 :危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢(shì)和影響深度，是難以完全預(yù)測(cè)的。 2.欲望性 :在處理危機(jī)的過程中，都有明確的目的性和欲望性。 3.聚焦性 :突發(fā)事件受到高度關(guān)注。 4.破壞性 :不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞與損失。 5.模糊性、復(fù)雜性：需要認(rèn)真分析。 6.緊迫性：如果不能及時(shí)控制，危機(jī)會(huì)急劇惡化，因此可供做出正確決策的時(shí)間有限。 7.兩面性：任何事物都要一分為二。 危機(jī)演變的四個(gè)階段 一切事物都處于運(yùn)動(dòng) 、 變化之中 ， 都有其產(chǎn)生 、發(fā)展 、 滅亡的過程 。 企業(yè)危機(jī)也有其自身運(yùn)動(dòng)變化的規(guī)律性 。 1 危機(jī)孕育期 星星之火 在這個(gè)階段 ， 各種對(duì)企業(yè)不利的信息源正在形成 ，猶如星星之火 ， 有各種征兆和苗頭 ， 一旦發(fā)現(xiàn)很容易被撲滅 ， 但遺憾的是 ， 往往很容易被疏忽 。 2 危機(jī)爆發(fā)期 大火猛烈 在這個(gè)階段 ， 危機(jī)信息開始傳播 ， 危機(jī)已經(jīng)暴露 ，但是只要及時(shí)反應(yīng) ， 是可以控制住的 。 危機(jī)演變的四個(gè)階段 3 危機(jī)擴(kuò)散期 火勢(shì)蔓延 火勢(shì)順風(fēng)以燎原之勢(shì)蔓延 。 由于媒介和公眾的關(guān)注 ， 危機(jī)成為社會(huì)輿論關(guān)注的 “ 熱點(diǎn) ” 和 “ 焦點(diǎn) ” ， 公眾和媒體出現(xiàn)信息 “ 真空 ” ， 謠言四起 ， 危機(jī)爆炸式擴(kuò)散 ， 呈現(xiàn)失控狀態(tài) 。 4 危機(jī)消失期 大火熄滅 通過利用各種手段對(duì)事件進(jìn)行處理 ， 此時(shí)信息得到最大限度的披露 ， 企業(yè)逐漸走出了公眾及媒介的視線 。 危機(jī)處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)從此走上復(fù)興之路 ， 而處理不力的 ，或者死灰復(fù)燃 ， 或者從此無(wú)力回天 ， 走上衰亡之路 。 意外或突發(fā)事件往往難以預(yù)計(jì) ， 這些會(huì)引起潛在負(fù)面影響的 、 具有不確定性的突發(fā)事件 ， 如果處理不當(dāng) ，隨時(shí)可能會(huì)演變成危機(jī) 。 危機(jī)不但影響企業(yè)運(yùn)作 ， 公司和領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽(yù)和誠(chéng)信都會(huì)蒙受沉重打擊 。 危機(jī)是任何一個(gè)公司無(wú)法避免的 。 危機(jī)管理 一書的作者 Steven Fink所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 80%的 財(cái)富 500強(qiáng)公司的 CEO認(rèn)為 ， 現(xiàn)代企業(yè)界面對(duì)的危機(jī) ， 就如同死亡一樣 ， 是不可避免的事 。 有 55%的被訪者認(rèn)為：危機(jī)嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn) ， 而危機(jī)困擾公司的時(shí)間平均歷時(shí) 8周半 。 危機(jī) ， 無(wú)論你是否愿意 ， 總是要發(fā)生 。 面對(duì)客觀存在的危機(jī) ， 每個(gè)公司必須有一套應(yīng)對(duì)危機(jī)的辦法 。 如果掌握了危機(jī)管理的原理與技能 ， 當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候就會(huì)臨危不亂 ， 在危機(jī)中大顯英雄本色 ， 您的企業(yè)會(huì)在危機(jī)關(guān)頭超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ， 化危機(jī)為生機(jī) 、 為轉(zhuǎn)機(jī) 、 為機(jī)遇 。 危機(jī)管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié) 危機(jī)處理就是針對(duì)威脅企業(yè)組織中生命 、財(cái)產(chǎn)與業(yè)務(wù)的不可預(yù)期的事件作出系統(tǒng)化的響應(yīng) ，并針對(duì)威脅企業(yè)組織中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)穩(wěn)定之任何事件作出正式的響應(yīng) 。 具有危機(jī)處理能力的領(lǐng)導(dǎo)人才 ， 一定具有憂患意識(shí) ， 能夠從表面 “ 平靜 ” 中及時(shí)發(fā)現(xiàn)新情況 、 新問題 ， 從中探索新路子 ， 善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；對(duì)所遇到事物 、 工作 ， 不因循守舊 ， 能夠傾聽各方面的意見和建議 ， 認(rèn)真分析 ， 提出設(shè)想和方案；對(duì)已取得的成績(jī) ， 不滿足 、 不陶醉 ， 能透過成績(jī)找差距 、 挖隱患 。 危機(jī)處理能力 危機(jī)處理能力能充分反映領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì) 。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 其非凡的應(yīng)變能力 ， 往往就表現(xiàn)在對(duì)一些復(fù)雜的 “ 突發(fā)事件 ” 和 “ 非規(guī)范問題 ” 的果斷處理上 。 從復(fù)雜的計(jì)劃的修定 ， 到生死攸關(guān)的政治斗爭(zhēng)的處置 ， 從微妙的外事活動(dòng)的安排 ， 到舉足輕重的經(jīng)濟(jì)談判 ， 無(wú)一不需要有機(jī)智的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力 。 隨機(jī)應(yīng)變的能力和危機(jī)處理的能力 ， 能使一個(gè)人在紛繁復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中 ， 有意識(shí)地使領(lǐng)導(dǎo)行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng) 。 人的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力 ， 是建立在科學(xué)判斷基礎(chǔ)上的原則性和靈活性的高度統(tǒng)一 。 最高級(jí)別的經(jīng)營(yíng)管理能力 危機(jī)管理的理念 觀念一： 每一位部門經(jīng)理首先是 “ 第一負(fù)責(zé)人 ” 。 觀念二： 危機(jī)管理的核心是保護(hù)生命、維護(hù)企業(yè)名譽(yù) 。 觀念三： 危機(jī)管理的關(guān)鍵是及時(shí)即時(shí)化解危機(jī)轉(zhuǎn)危為安 。 觀念四： 危機(jī)管理最重要的工作是提前做好預(yù)防或防范 。 危機(jī)管理 的理念 1、 在企業(yè)所涉及的各種資源中 ， 最重要的資源是人 ， 員工是企業(yè)最寶貴的資源；在公司各項(xiàng)管理活動(dòng)中 ， 人的管理是位于所有管理中最關(guān)鍵的內(nèi)容 。 2、 危機(jī)管理就是協(xié)助各級(jí)管理人員全方位管理員工和部門出現(xiàn)的各類危機(jī) ， 以人為中心進(jìn)行管理 ，深層次發(fā)揮管理職能 ， 當(dāng)好高層管理者的助手 。 3、 危機(jī)管理的領(lǐng)域包括對(duì)危機(jī)的判斷和評(píng)估 、 危機(jī)的處理 、 危機(jī)的預(yù)防 、 危機(jī)的轉(zhuǎn)化等管理 ， 危機(jī)管理重視員工與公司的共同利益 ， 注重 “ 雙贏 ” ，重視提高危機(jī)意識(shí) ， 建立危機(jī)防范體系 。 危機(jī)管理 的目的 危機(jī)管理是指應(yīng)對(duì)危機(jī)的有關(guān)機(jī)制：企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來的嚴(yán)重?fù)p害和威脅 ， 從而有組織 、有計(jì)劃地學(xué)習(xí) 、 制定和實(shí)施一系列管理措施和因應(yīng)策略 ， 包括危機(jī)的規(guī)避 、 危機(jī)的控制 、 危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程 。 在某種意義上 ， 任何防止危機(jī)發(fā)生的措施 、 任何消除危機(jī)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的努力 ， 都是危機(jī)管理 。 但我們更強(qiáng)調(diào)危機(jī)管理的組織性 、 學(xué)習(xí)性 、 適應(yīng)性和連續(xù)性 。 危機(jī)管理就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性 ， 在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)有利因素 ， 把握危機(jī)發(fā)生的規(guī)律性 ， 掌握處理危機(jī)的方法與藝術(shù) ， 盡力避免危機(jī)所造成的危害和損失 ， 并且能夠緩解矛盾 ， 變害為利 ， 推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展 。 危機(jī)管理 的目的 -1 1、 預(yù)防與控制危機(jī) 。 危機(jī)如同 SARS一樣 ， 預(yù)防與控制是成本最低 、 最簡(jiǎn)便的方法 。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì) ， 識(shí)別整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn) ， 并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源 ， 排查出其滋生的土壤 ，然后進(jìn)而收集 、 整理所有可能的風(fēng)險(xiǎn)并充分征求各方面意見 ， 形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)列表 ， 從而對(duì)這些可能導(dǎo)致危機(jī)的原因進(jìn)行限制 ， 并針對(duì)性地練習(xí)內(nèi)功 ， 增強(qiáng)免疫力 ， 以達(dá)到避免危機(jī)的目的 。 2、 建立危機(jī)管理體系 。 主要是建立應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織 、 并制定危機(jī)管理的制度 、 流程 、 策略和計(jì)劃 ， 從而確保在危機(jī)洶涌而來時(shí)能夠理智冷靜 ， 胸有成竹 。 危機(jī)管理 的目的 -2 3、 解決危機(jī) 。 主要是指通過公關(guān)的手段阻止危機(jī)的蔓延并消除危機(jī) 。 如建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理班子；有步驟地實(shí)施危機(jī)處理策略；制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響 ， 盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象；重獲員工 、 公眾 、 媒介以及政府對(duì)企業(yè)的信任 。 4、 在危機(jī)中發(fā)展 。 危機(jī)管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) ， 讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力 。 INTEL公司前 CEO 安迪 .格魯夫曾這樣說： “ 優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī) ， 平凡的企業(yè)在危機(jī)中消亡 ， 只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己 。 ” 5 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 。 作為社會(huì)的一員 ， 企業(yè)卓有成效的危機(jī)管理 ， 將促進(jìn)社會(huì)的安定與進(jìn)步 。 但是如危機(jī)處理不當(dāng) ， 將成為社會(huì)的負(fù)擔(dān) ， 并帶來不可估量的危害 。 危機(jī)處理 的核心 危機(jī)從管理的角度來講 ， 是量變到質(zhì)變的過程；而從傳播的角度來看 ， 則是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過程 。 大家都不知道的危險(xiǎn)不是危機(jī) ， 它只是潛在的危機(jī) 。只有當(dāng)企業(yè)員工 、 消費(fèi)者 、 公眾 、 媒體 、 投資者 、 債權(quán)人 、 供應(yīng)商以及經(jīng)銷商都知道了 ， 并且被各種因素和途徑夸大了危險(xiǎn) ， 導(dǎo)致混亂和恐慌 ， 才成為危機(jī) 。 危機(jī)一旦發(fā)生 ， 我們需要做兩件事： 1 DO RIGHT。 即正確地處理 ， 以減少或避免損失 。 2 SPEAK RIGHT。 即正確地傳播 ， 客觀理性地告知公眾 ， 以減少或消除恐慌 。 正確地處理 ， 是危機(jī)管理的前提；而正確地傳播 ， 則是危機(jī)管理的核心 ， 向誰(shuí)傳播 、 傳播什么 、 怎樣傳播是危機(jī)管理是否成功的關(guān)鍵 。 1） 凡是有損于當(dāng)事人社會(huì)形象的事不能做； 2） 當(dāng)具體實(shí)際的利益與維護(hù)社會(huì)形象發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該毫不猶豫地舍棄具體利益； 3） 處理危機(jī)事件的方法措施應(yīng)該光明正大，不能弄巧成拙，進(jìn)一步損壞社會(huì)形象； 4）當(dāng)事件只涉及具體利益時(shí)，應(yīng)該立即將其與當(dāng)事人的社會(huì)形象明確區(qū)分開來，不讓其與社會(huì)形象掛上鉤；如事件涉及到或損壞了社會(huì)形象，則應(yīng)該以馬上修補(bǔ)社會(huì)形象為主目標(biāo)展開系列針對(duì)性的公關(guān)行動(dòng)； 5）平時(shí)就應(yīng)該圍繞良好社會(huì)形象這一中心梳理、細(xì)化危機(jī)管理體系，設(shè)立、完善必要的危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)，并且將危機(jī)管理分層次、分類別具體分解、落實(shí)到人員、崗位責(zé)任人上去管理，形成較完善的危機(jī)管理系統(tǒng)； 6） 對(duì)各種可能發(fā)生的危機(jī)事件，事先應(yīng)該由責(zé)任人做好兩到三個(gè)可能的預(yù)備方案，并且交由危機(jī)管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)，必要時(shí)還要進(jìn)行“消防演習(xí)”。 DO RIGHT 在危機(jī)處理時(shí)，以下一些言論或行為是不妥當(dāng)?shù)?，是有損于當(dāng)事人的良好形象的： 1） 聲稱“任何企業(yè)或個(gè)人都可能會(huì)發(fā)生同類事件”； 2） 聲稱“事件的發(fā)生是由于供應(yīng)商或什么別人的原因”； 3） 聲稱“此類事件屬于不可抗力”； 4） 不直接、簡(jiǎn)明扼要地闡述自己在為處理事件具體做什么，而是說一些不傳達(dá)任何有效信息的廢話； 5） 面對(duì)媒體和公眾時(shí)態(tài)度不嚴(yán)肅、不誠(chéng)懇，表現(xiàn)出不耐煩或怒氣沖沖； 6） 事件發(fā)生后顯得不溫不火，似乎對(duì)事件造成的損失和影響漠不關(guān)心、若無(wú)其事； 7） 嘴上說在處理，但行動(dòng)上遲遲不見動(dòng)靜； 8） 在處理危機(jī)事件時(shí)，顯得手足無(wú)措，不知如何是好； 9） 態(tài)度強(qiáng)硬，在沒有做調(diào)查之前，就一再堅(jiān)持：“是別人弄錯(cuò)了，自己根本沒有問題”； 10） 面對(duì)媒體或公眾，發(fā)言混亂，出現(xiàn)前后矛盾或多個(gè)聲音。 SPEAK RIGHT 任 何 風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 （ 含 個(gè) 人 或 企 業(yè) 與 其 他 ） 的 功 能風(fēng) 險(xiǎn) 是 否 存 在 ？沒有 有風(fēng) 險(xiǎn) 嚴(yán) 重 嗎 ？是否風(fēng) 險(xiǎn) 自 留 （ 承 擔(dān) ） 風(fēng) 險(xiǎn) 可 以 規(guī) 避 嗎 ？可以不可以規(guī)避 能被 控 制 嗎 ？不能 能判 定 是 否 巨 災(zāi) 風(fēng) 險(xiǎn) ？ 損 失 控 制是不是能被 自 己 承 擔(dān) 嗎 ？能 不能承 擔(dān) 風(fēng) 險(xiǎn) 轉(zhuǎn) 移 風(fēng) 險(xiǎn)保險(xiǎn) 其他個(gè) 人 風(fēng) 險(xiǎn) 避 免 每 年 一 定 一 次 全 身 健 康 檢 查風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)衡量控制對(duì)策理財(cái)對(duì)策危機(jī)訊號(hào)識(shí)別 首先 ， 要認(rèn)清危機(jī) ， 仔細(xì)判斷 、 確認(rèn)情勢(shì)發(fā)展 ，愈緊急的事 ， 愈須在發(fā)生初期做好研判 ， 以最壞的打算去思考因應(yīng)作法 ， 并擬出詳細(xì)應(yīng)變方案 。 譬如 ，當(dāng)宣布因?yàn)?SARS將暫時(shí)隔離疑似病人時(shí) ， 你的公司高層管理者是否警覺事態(tài)可能相當(dāng)嚴(yán)重 ？ 是否激活危機(jī)小組 ？ 是否建立了一套針對(duì)本企業(yè)的危機(jī)處理標(biāo)準(zhǔn)程序 ？ 突發(fā)事件可以理解為：潛伏的危機(jī)；生死成敗的緊要關(guān)頭。 危機(jī)的形成 ， 往往有一個(gè)或長(zhǎng)或短的過程 ， 并且以某一事件為契機(jī) ， 而突發(fā)事件往往是危機(jī)的前兆 。 突發(fā)事件并不直接等于是危機(jī) ， 如果控制得力 ， 突發(fā)事件往往在形成危機(jī)之前就已經(jīng)被化解 。 但是如果忽視甚至熟視無(wú)睹 ， 危機(jī)就一定會(huì)發(fā)生 ！ 突發(fā)事件 -危機(jī)的先兆 突發(fā)事件及危機(jī)并不完全是無(wú)法預(yù)測(cè)和把握的，因?yàn)橥话l(fā)事件總是通過偶然的、獨(dú)特的形式出現(xiàn)，只要職業(yè)經(jīng)理人具有高超的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于透過偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，機(jī)敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機(jī)，那么突發(fā)事件和危機(jī)是可以把握和避免的。 上海盛大公司于