業(yè)績(jī)目標(biāo)管理..pptVIP

業(yè)績(jī)目標(biāo)管理 CONTENTS 為什么要做業(yè)績(jī)目標(biāo)管理 如何設(shè)定和分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 目標(biāo)管理中來(lái)自下屬的阻力 01 02 03 04 為什么要做業(yè)績(jī)目標(biāo)管理 PART01 案例分析 一天晚上 某富翁正在遛狗 一個(gè)殺手從草叢里躥出來(lái) 啪啪兩槍把狗打死了 富翁大怒 你殺我的狗干什么 殺手冷笑一聲 有人花500萬(wàn) 讓我取了你的狗命 第二天 殺手再次從草叢中竄出來(lái) 搶走了富翁的iPone6 富豪說(shuō) 你搶我蘋(píng)果干嘛 殺手說(shuō) 因?yàn)橛腥顺鲥X一千萬(wàn) 讓我取你的首級(jí) 手機(jī) 目標(biāo)的重要性 請(qǐng)你告訴我 我該走哪條路 那要看你想去哪里 貓說(shuō) 去哪無(wú)所謂 愛(ài)麗絲說(shuō) 那么走哪條路也就無(wú)所謂了 貓說(shuō) 摘自 愛(ài)麗絲漫游奇境記 當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有明確的目標(biāo)的時(shí)候 自己不知道該怎么做 別人也無(wú)法幫助你 目的與目標(biāo)的區(qū)別 目的是組織行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果 為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的 需要制定一系列的目標(biāo) 例如 我們今年要增收節(jié)支 目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟 目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期 目標(biāo)要和目的聯(lián)系在一起的 不是孤立存在的 脫離了目的 目標(biāo)就沒(méi)有什么意義了 例如 今年行政費(fèi)用相比去年下降15 如何設(shè)定和分解目標(biāo) PART02 保險(xiǎn)銷售員的故事 有一位保險(xiǎn)銷售員問(wèn)培訓(xùn)師 老師 我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬(wàn) 請(qǐng)問(wèn)我該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢 老師問(wèn)他 你想不相信你能達(dá)成 他說(shuō) 我相信 老師又問(wèn) 那你知不知道要通過(guò)哪個(gè)行業(yè)來(lái)達(dá)成 他說(shuō) 我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè) 老師接著又問(wèn)他 你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo) 他說(shuō) 只要努力 就一定能達(dá)成 我們來(lái)看看 你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力 根據(jù)保險(xiǎn)行業(yè)的提成比例 100萬(wàn)的傭金大概要做300萬(wàn)的業(yè)績(jī) 一年300萬(wàn)業(yè)績(jī) 1個(gè)月25萬(wàn)業(yè)績(jī) 每天8300元業(yè)績(jī) 老實(shí)說(shuō) 每一天8300元業(yè)績(jī) 大概要拜訪多少客戶呢 老師接著問(wèn)他 大概要20個(gè)人 那么一天要20人 一個(gè)月要600人 一年呢 就需要拜訪7200個(gè)客戶 這時(shí)老師又問(wèn)他 請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在有沒(méi)有7200個(gè)A類客戶呢 他說(shuō)沒(méi)有 如果沒(méi)有的話 就要靠陌生拜訪 你平均一個(gè)人要談上多長(zhǎng)時(shí)間呢 他說(shuō) 至少30分鐘 老師說(shuō) 每個(gè)人要談30分鐘 一天談20個(gè)人 也就是說(shuō)你每天要花10小時(shí)在與客戶交談上 還不算路途時(shí)間 請(qǐng)問(wèn)你能不能做到 他說(shuō) 不能 老師 我懂了 這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的 是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的 目標(biāo)管理中的SMART原則 具體的Specific 可衡量的Measurable 可達(dá)成的Attainable 相關(guān)聯(lián)的Revelant 有時(shí)限的Time bound 剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣 將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo) 再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo) 一直分解下去 直到知道現(xiàn)在該干什么 多樹(shù)杈法 樹(shù)干代表大目標(biāo) 每一根樹(shù)枝代表小目標(biāo) 葉子代表即時(shí)目標(biāo) 即現(xiàn)在要去做的每一件事 如何實(shí)施目標(biāo) PART03 PDCA循環(huán)管理 計(jì)劃 Plan 執(zhí)行 DO 檢查 Check 修正再執(zhí)行 Action 工作流程為Plan Do Check Action的過(guò)程 Plan即制定計(jì)劃目標(biāo) 制定計(jì)劃做法Do即執(zhí)行實(shí)施 并加以控制Check即確認(rèn)或評(píng)估執(zhí)行狀況與目標(biāo)之間的差距Action即執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)之差距的探討 并修正采取措施 PDCA的實(shí)施步驟 計(jì)劃 執(zhí)行 檢查 修改再執(zhí)行 PDCA的特點(diǎn) P A D C P A D C P A D C 大環(huán)套小環(huán) 小環(huán)保大環(huán) 相互促進(jìn) 推動(dòng)大環(huán)循環(huán) PDCA的特點(diǎn) 原有水平 新的水平 PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán) 每循環(huán)一次 就提升一個(gè)臺(tái)階 階梯式進(jìn)步 PDCA的特點(diǎn) PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán) 4個(gè)階段是相對(duì)的 他們之間不是截然分開(kāi)的 推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是 處理階段 目標(biāo)管理中來(lái)自下屬的阻力 PART04 盡量壓低工作目標(biāo) 習(xí)慣接受命令和指示 對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突 來(lái)自下屬的阻力 案例 云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求 銷售額增加25 利潤(rùn)率達(dá)到15 市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn) 然后 他清了清嗓子說(shuō)道 下面 請(qǐng)大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提 今年每個(gè)分店能完成多少銷售額 初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少 幾位分店經(jīng)理聽(tīng)了部門(mén)經(jīng)理的講話 都默不做聲 低著頭看會(huì)議議程 好大一會(huì)兒 一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言 去年我們的客源少了很多 銷售額今年不會(huì)提高很多 二分店 三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難 云經(jīng)理忙出來(lái)強(qiáng)調(diào) 現(xiàn)在是讓大家說(shuō)能完成多少任務(wù) 不是發(fā)牢騷 好吧 我們店能增加銷售額15 一分店店長(zhǎng)說(shuō) 隨后 其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在20 左右 顯然 向下分解目標(biāo)遇到了阻力 阻力一 盡量壓低工作目標(biāo) 討價(jià)還價(jià) 一是根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn) 你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo) 所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理 二是公司的績(jī)效考核制度不完善 即使工作再好 也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià) 還有一些員工 本身就在 混日子 對(duì)自己的本職工作糊里糊涂 更別說(shuō)在部門(mén)目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了 他們自然對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂 對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂原因可能有兩種 阻力二 對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí) 作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來(lái)面對(duì)中層經(jīng)理 上司告訴我做什么 怎么做 在什么時(shí)間和地點(diǎn)做 我就按要求去做 保證不出偏差就算完成了任務(wù) 沒(méi)有其他任何責(zé)任 在這一點(diǎn)上 部門(mén)下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同 中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益 還要將精力更多的關(guān)注部門(mén)的利益 因此 中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑 將部門(mén)的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào) 影響最終部門(mén)工作目標(biāo)的修改 確認(rèn) 但是下屬卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度 認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干 不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo) 阻力三 習(xí)慣于接受命令和指示 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門(mén)的目標(biāo)發(fā)生沖突 出于自身的考慮 員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作 原因可能是 1 這項(xiàng)工作超出了自己的能力 不是自己的長(zhǎng)項(xiàng) 要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力 2 對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦 阻力四 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突 總的來(lái)說(shuō) 中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上 依照所處環(huán)境的資源 工作難度 經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力制定下屬的工作目標(biāo) 最理想的情況就是 中層經(jīng)理既對(duì)本部門(mén)可以動(dòng)用的各種資源 比如人員 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外 還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況 自己下屬的個(gè)人情況 把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上 方法一 解釋目標(biāo)帶來(lái)的好處方法二 鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三 循序漸進(jìn)方法四 目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五 向下屬說(shuō)明你所能夠提供的支持 如何化解來(lái)自下屬的阻力 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益 為下屬制定工作目標(biāo)時(shí) 為了降低 消除下屬擔(dān)心壓力過(guò)重 不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力 中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo) 能夠帶給組織 部門(mén)的利益是什么 下屬可以從中得到什么 以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向 得到前進(jìn)的動(dòng)力 案例 小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場(chǎng)研究部分 需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理 分析完畢 并且寫(xiě)出一份5萬(wàn)字的報(bào)告 工作壓力太大了 小趙 我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度 但是 客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊 這純粹是商業(yè)行為 你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗 我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了 有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn) 你就成了這方面的專家了 以后 我們可以把這次的市場(chǎng)分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 小趙因此覺(jué)得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了 方法一 解釋目標(biāo)帶來(lái)的好處 對(duì)自己的工作 下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多 中層經(jīng)理在向整個(gè)部門(mén)詳細(xì)介紹了部門(mén)工作目標(biāo)之后 可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo) 這樣做 一方面使下屬感到更有責(zé)任感 對(duì)問(wèn)題的考慮更為實(shí)際 對(duì)潛在的問(wèn)題提出設(shè)想和解決方案 另一方面 培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力 方法二 鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)下屬們對(duì)此還不習(xí)慣時(shí) 先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo) 按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來(lái)進(jìn)行設(shè)定 循序漸進(jìn) 逐步推行 可以按照先易后難 近期目標(biāo)較詳細(xì) 遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括 時(shí)間滾動(dòng)等的方式 以使下屬?gòu)倪^(guò)去聽(tīng)從命令 領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來(lái) 方法三 循序漸進(jìn) 案例 對(duì)于營(yíng)銷人員甲 乙 可以針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)政策 1 營(yíng)銷人員甲目標(biāo) 全年銷售額達(dá)到50萬(wàn)元 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 不少于50萬(wàn)元 年 激勵(lì)政策 超過(guò)50萬(wàn)元 年銷售額 超過(guò)部分給予銷售額5 獎(jiǎng)勵(lì) 2 營(yíng)銷人員乙目標(biāo) 全年銷售額達(dá)到30萬(wàn)元 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 不少于30萬(wàn)元 年 激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) 超過(guò)30萬(wàn)元 年銷售額 超過(guò)部分給予銷售額3 獎(jiǎng)勵(lì) 由于不同的目標(biāo)有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) 所以 在制定目標(biāo)時(shí) 下屬一般來(lái)說(shuō)會(huì)追求更高一級(jí)的目標(biāo) 因?yàn)?較低的目標(biāo)會(huì)造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失 對(duì)于職能部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的目標(biāo)也是一樣的 只不過(guò)注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí)確定目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 方法四 目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要 因?yàn)?他知道你并不是對(duì)他的工作袖手旁觀 而是隨時(shí)準(zhǔn)備提供幫助和支持 這一方法有三個(gè)要點(diǎn) 1 授權(quán) 充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán) 2 明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么 以及下屬的差距是什么 3 輔導(dǎo) 在下屬的工作過(guò)程中 你將會(huì)在哪些方面予以幫助 由于工作能力 經(jīng)驗(yàn)方面的問(wèn)題 下屬在制