計(jì)劃制定與管控+試題答案.doc

第一講計(jì)劃的制定（上）企業(yè)管理的系統(tǒng)困擾企業(yè)管理人員的問題很多，但歸根結(jié)底可以總結(jié)為以下兩個方面： 什么是執(zhí)行力？ 怎樣做才能獲得真正意義上的執(zhí)行力？隨著我國改革開放的不斷深入以及企業(yè)的逐漸成長，執(zhí)行的重要性已經(jīng)不言而喻了，“如何去執(zhí)行”就成為一個十分重要的問題。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)化的問題，因此“如何執(zhí)行”的問題就要從企業(yè)管理體系入手來解決。也就是說，由于企業(yè)管理是一個系統(tǒng)化的工作，“東一榔頭西一棒槌”的處理方式只能是緣木求魚，無法從根本上解決問題，正確的解決途徑應(yīng)該是從企業(yè)管理的系統(tǒng)著手。一個科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)由以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、資本運(yùn)營管理。每個模塊具體包含的內(nèi)容如圖1-1所示：圖1-1 企業(yè)管理系統(tǒng)五大模塊示意圖【圖解】這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，而且五個模塊之間是聯(lián)動的。各級管理者的工作側(cè)重點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)的不同內(nèi)容看待和處理企業(yè)管理的問題要善于化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法。從簡化的角度來看，一個企業(yè)的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。不同層級的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)不同：1.企業(yè)各級管理者的工作側(cè)重點(diǎn) 高層：A、發(fā)展規(guī)劃，B、執(zhí)行控制； 中層：A、目標(biāo)計(jì)劃，B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)； 基層：A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，B、信息反饋。2.管理的錯位在中國，很多企業(yè)的高層決策者往往把大量的時間和精力放在確定目標(biāo)、制訂計(jì)劃以及進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作內(nèi)容上。換言之，高層在做中層的事情。與此同時，企業(yè)中層在做基層的事情，忙得一塌糊涂?；鶎觿t在對公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。這種現(xiàn)狀充分說明很多企業(yè)的管理是錯位的，這嚴(yán)重地制約著一個企業(yè)的發(fā)展，使得整個企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。3.如何應(yīng)對企業(yè)管理上的錯位應(yīng)對管理的錯位問題，首先要正本清源，分清楚企業(yè)的三個層級各自應(yīng)該做的事情、應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)相比，其管理重心、管理者的工作側(cè)重點(diǎn)以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面都是不同的。 傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別 傳統(tǒng)企業(yè)的管理重心建國五十多年來，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。盡管改革開放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中國企業(yè)也受到了國際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是由于觀念上受到束縛，那些“特色”在很多企業(yè)里還是根深蒂固的，并直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。這些 “特色”包括： 領(lǐng)導(dǎo)服從命令； 層級堅(jiān)決執(zhí)行； 經(jīng)驗(yàn)?zāi)７抡瞻幔?公平絕對平均； 資格論資排輩。其表現(xiàn)形式是：自上而下。 現(xiàn)代企業(yè)的管理重心現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了重大改變，這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的。實(shí)踐證明，這些改變更加符合現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。例如以下“改變”的出現(xiàn)： 教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）成立學(xué)習(xí)型組織； 團(tuán)隊(duì)（層級）構(gòu)筑共同愿景； 創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）變革、危機(jī)管理； 績效（公平）考核、績效管理； 能力（資格）競崗、末位淘汰。其表現(xiàn)形式是：360度全方位。 傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別 傳統(tǒng)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)在傳統(tǒng)企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都忙于平衡部門與部門之間的邊界矛盾、制定規(guī)章制度。結(jié)果，越調(diào)節(jié)矛盾越多，規(guī)章制度制定得越多，相對被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成了一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。其工作的側(cè)重點(diǎn)有： 完善部門建設(shè)； 平衡邊界矛盾； 充當(dāng)判決法官； 制定規(guī)章制度。 現(xiàn)代管理者的工作側(cè)重點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)中既沒有整個工作的計(jì)劃，也沒有績效目標(biāo)，管理的目的不明確，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)在： 設(shè)定工作目標(biāo)； 實(shí)施績效管理； 不斷指揮教導(dǎo)； 建設(shè)企業(yè)文化。 傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同 傳統(tǒng)管理者的必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)，以往的企業(yè)管理者需要具備以下素質(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后，他們就被認(rèn)為是合格的。 服從命令、聽從指揮； 立場堅(jiān)定、愛憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意； 鞠躬盡瘁、死而后已。 現(xiàn)代管理者的必備素質(zhì)作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些素質(zhì)是不夠的，還要具備以下幾個方面的新素質(zhì)。 “前瞻性”的判斷能力； 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力； 推動項(xiàng)目的能力； 有效授權(quán)的能力； 有效溝通的能力； 解決問題的能力。 “任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)。這樣的企業(yè)，內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃以及工作任務(wù)都是由具體管理者的上級所下達(dá)的，管理者的工作實(shí)際上就是按照上級所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計(jì)劃以及任務(wù)都是由管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)。1.“回路管理”中國許多傳統(tǒng)文化的精髓對現(xiàn)代企業(yè)管理具有非常大的借鑒和指導(dǎo)意義，例如道家的理論。中國道家的太極符號是陰陽黑白的，這說明道家的理論是唯物和辯證的，它強(qiáng)調(diào)的是有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有來就有往，認(rèn)為大自然的規(guī)律最基本的一條就是“均衡”。也就是說，大自然達(dá)到均衡了，則風(fēng)調(diào)雨順；大自然失衡了，就會產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來。企業(yè)管理也是如此，不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法而行，就必然會吃虧碰壁；若嚴(yán)重地違反了規(guī)律，只會導(dǎo)致企業(yè)走向死亡。中國企業(yè)管理存在的問題之一就是只有從上到下的管理體系，沒有從下到上的管理體系，形象地講就是企業(yè)的管理缺少回路，遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。這種狀態(tài)也就決定了以往傳統(tǒng)守舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的。【自檢】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的。（ ）A、高層管理者在確定組織的使命和長期目標(biāo)并將之傳達(dá)給組織中的每一個人之前，主動征求和聽取下屬的看法和建議。B、年終宣布下年度預(yù)期達(dá)成的各項(xiàng)目標(biāo)。C、倡導(dǎo)較低階層人員通過建議和績效來幫助高層主管認(rèn)識組織的能力和環(huán)境，幫助其修訂組織的基本政策。D、管理者坐在辦公室靜候所布置工作的執(zhí)行情況。見參考答案11 AC2.現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關(guān)系不同，現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關(guān)系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”（即下屬基于對上級工作目標(biāo)的理解和基于本身對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解，自己定目標(biāo)、定任務(wù)、定計(jì)劃），能動地與上級溝通、交流并完成工作。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進(jìn)行思考，可以說是一個翻天覆地的變化。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的變化。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，管理者能做到“兩個基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。3.“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個基于做三定”不是輕而易舉的事，遇到的首要難題是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因?yàn)橹挥袑⑺鼈儏^(qū)分清楚后才能夠切實(shí)做到“三定”。時至今日，在中國絕大部分企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于“目標(biāo)”和“任務(wù)”并沒有區(qū)分清楚。相反，一直以來大部分人都認(rèn)為這兩個概念差不多，是否分辨清楚對于管理工作并沒太大的利害關(guān)系。這是一個很大的管理誤區(qū)，一旦混淆了“目標(biāo)”和“任務(wù)”，會產(chǎn)生一系列的后果?！景咐拷还懿块T的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財(cái)產(chǎn)安全；處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。但是交管部門有些工作人員為了提高自己的收入而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，為了罰款而罰款，這根本無益于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！景咐科瓢嘎矢卟⒉恢档锚剟钇瓢嘎矢卟⒉灰馕吨缸锫实?，公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件數(shù)量的多少來對公安人員進(jìn)行獎懲。如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒抓到的公安干警就一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實(shí)現(xiàn)的?！景咐績蓚€部門的任務(wù)相抵觸公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。然而，由于兩個部門各自的工作任務(wù)相互抵觸，這兩個部門之間的矛盾和沖突非常尖銳。而缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體績效的下降。目標(biāo)管理導(dǎo)入目標(biāo)管理導(dǎo)入的必要性許多經(jīng)營不善的企業(yè)都是任務(wù)明確，但沒有目標(biāo)。也就是說不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運(yùn)作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。目標(biāo)管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)管理（MBO，Management By ive），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。簡單地說，目標(biāo)管理就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開展一系列的管理活動。目標(biāo)管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對 “目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是目標(biāo)管理了，其實(shí)這與真正的目標(biāo)管理還是有著本質(zhì)的差別的。如此“制定一大堆華而不實(shí)的指標(biāo)，把指標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，把指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)管理”的做法是很嚴(yán)重的錯誤，因?yàn)橹笜?biāo)不是戰(zhàn)略，不是計(jì)劃，更不等同于執(zhí)行力。所以，很多中國的企業(yè)并不缺乏指標(biāo)，而真正缺乏的是戰(zhàn)略、計(jì)劃和溝通。 目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)1.企業(yè)目標(biāo)管理體系真正意義上的企業(yè)目標(biāo)管理應(yīng)該是一個整體的結(jié)構(gòu)，如圖2-1所示：圖2-1 企業(yè)目標(biāo)管理體系示意圖【圖解】圖2-1所示的六個部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標(biāo)管理體系。然而在對其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時候，國內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。2.企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理時經(jīng)常犯的錯誤具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 在目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)只是簡單地確定一些指標(biāo)，隨后再對考核管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行考核； 認(rèn)同管理欠缺，忽略過程管理； 未能強(qiáng)化責(zé)任、促進(jìn)自主管理，而是簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理。目標(biāo)管理的流程企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖2-2所示：圖2-2 目標(biāo)管理流程示意圖【圖解】 第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)； 第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)； 第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)； 最后兩個部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容。值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬完成目標(biāo)的情況進(jìn)行總體評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感。同時，要注意考核評價的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。目標(biāo)的確定確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)是實(shí)施目標(biāo)管理的第一步，要特別注意以下三個方面。1.宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，即宏觀目標(biāo)。在這個過程中必須做好充分準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則： 宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞； 年度目標(biāo)必須量化、質(zhì)化、可被分解。2.經(jīng)常陷入的誤區(qū)現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 宏觀目標(biāo)、指標(biāo)驚人吹破牛皮； 年度目標(biāo)模糊不清無所適從； 戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密少有知曉； 部門目標(biāo)互不支持各自為政； 個人目標(biāo)行政指令缺乏回路。3.確定目標(biāo)的正確方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該考慮以下幾個方面： 公司未來510年的奮斗方向； 公司和競爭對手的互動關(guān)系； 全體員工必須認(rèn)同的價值觀； 公司股東、董事會的核心關(guān)注點(diǎn)； 可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃； 建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)； 各級員工思想和行為的準(zhǔn)則?！咀詸z】請對照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。包含的方面展開的問題 公司未來510年的奮斗方向公司和競爭對手的互動關(guān)系全體員工必須認(rèn)同的價值觀公司股東、董事會的核心關(guān)注點(diǎn)可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)各級員工思想和行為的準(zhǔn)則見參考答案21包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向奮斗方向有沒有確定下來？內(nèi)容是什么？公司和競爭對手的互動關(guān)系競爭對手有哪些？互動關(guān)系如何？全體員工必須認(rèn)同的價值觀有沒有必須認(rèn)同的價值觀？內(nèi)容是什么？如何鞏固和加強(qiáng)？公司股東、董事會的核心關(guān)注點(diǎn)關(guān)注什么？為什么關(guān)注？可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃內(nèi)容？數(shù)量？要求？重要程度？建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)？特征？是否支持企業(yè)的發(fā)展？有何新的要求？各級員工思想和行為的準(zhǔn)則崇尚什么？支持什么？反對什么？摒棄什么？目標(biāo)的分解及分解的效果從目標(biāo)管理的流程中我們知道，在目標(biāo)被確定下來以后，接下來就要對它進(jìn)行有效地分解?？偰繕?biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)的分解工作包括： 分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)； 分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門； 部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗； 部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。按上面的步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門的目標(biāo)和整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。清晰地表述已確定的目標(biāo)現(xiàn)代管理者首先要學(xué)會自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述。崗位描述與目標(biāo)承諾1.工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們講過，要對部門和崗位的職能進(jìn)行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有目標(biāo)性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時間要求。2.目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述，這時要用工具“目標(biāo)設(shè)定表”。以確定2006年的工作目標(biāo)為例，如表2-1所示：表2-1 2006年目標(biāo)設(shè)定表2006年（上/下半年）MBO卡崗位姓名：業(yè)績目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施和手段（怎么辦）完成的期限（時間）相關(guān)部門【表析】 “目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情； “衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度； “措施和手段”是指管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干； “完成的期限”是指這件事情的管理者估計(jì)什么時間能完成，期限是什么； “相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及的部門； “權(quán)重”是指如果工作目標(biāo)有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。確定目標(biāo)的禁忌用語中國人自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊境界就越高。于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等。實(shí)際上，這些描述是很難量化和衡量的，所以應(yīng)該盡可能地使用量詞和數(shù)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。作為一名普通員工可以不做計(jì)劃，反正到時候領(lǐng)導(dǎo)會安排明天干什么，后天干什么。但是對于管理層來說，例如部門經(jīng)理，就必須要學(xué)會做計(jì)劃，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下個星期干什么，下個月干什么，做到什么樣，管理到什么程度，用什么樣的數(shù)字來衡量因此必須要做計(jì)劃。也就是說，做管理的人一定要吃著碗里的、看著鍋里的、盯著地里的，即要有前瞻性。沒有前瞻性、不會做計(jì)劃，那么這個管理人員肯定是不稱職的，管理也絕對是不到位的。因此，任何一個管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來將會有什么樣的趨勢，怎么來指揮大家一起干，而只有拿出計(jì)劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒有章法，企業(yè)會很亂。必須明白目的地在哪里談計(jì)劃的制定，首先必須要明白目的地在哪里，即作為一個單位、一個部門，目的地在哪里？下個星期的目的地在哪里？下個月的目的地在哪里？首先要樹立一個目標(biāo)，沒有目標(biāo)就會渾渾噩噩，就會無所事事；沒有目標(biāo)就沒有壓力，就沒有動力，就沒有成就感。任何一個人、一個部門，甚至一個企業(yè)都應(yīng)該有目標(biāo)。【案例】GE的“數(shù)一數(shù)二”法則GE連續(xù)多年都是世界500強(qiáng)的前10位，連續(xù)好多年都是世界上最受尊敬的企業(yè)。這家企業(yè)是一家很多元化的企業(yè)，按照習(xí)慣做法搞多元化是很危險的，而GE的產(chǎn)業(yè)很多，在全球大概有二三十萬員工，但是它沒有得大企業(yè)病，為什么這么大的企業(yè)搞多元化沒有得大企業(yè)病呢？這和當(dāng)初杰克韋爾奇所提出來的“數(shù)一數(shù)二”的法則是有關(guān)系的。杰克韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個“數(shù)一數(shù)二”的法則，就是說在GE這么一個龐大的家族里面，產(chǎn)品很多，項(xiàng)目很多，工廠很多，但是他不反對多，他反對的是工廠、公司在同行業(yè)里面不能做到前兩名。所以杰克韋爾奇明確提出來，每個公司、每個產(chǎn)品、每一個項(xiàng)目，都要爭取在世界上做到數(shù)一數(shù)二，也就是第一、第二這樣的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原來生產(chǎn)電視機(jī)等小家電，后來就專心致志做醫(yī)療器械、飛機(jī)發(fā)動機(jī)了。從目前來看，GE這么大一個企業(yè)，沒有得大企業(yè)病，很重要的一點(diǎn)就是它的目標(biāo)數(shù)一數(shù)二?！皵?shù)一數(shù)二”法則給管理者帶來的啟示是，要確定企業(yè)的終點(diǎn)究竟在哪里，或者說目的地究竟在哪里?！景咐縼喼奘赘粚O正義的人生夢想“如果沒有目標(biāo)，你永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)你究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作?！边@是孫正義的一句名言。孫正義是日本軟銀的老板，是現(xiàn)在的亞洲首富。他本是韓國的，原名安本正義，后來到美國去留學(xué)。二十多歲時開始在日本創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之始，公司不大，就3個人，他自己是老板，另有兩個員工，一間小屋子，辦公室非常簡陋。但是他很有個性，剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，他動不動就開員工大會，所謂的員工大會也就兩個員工加上他自己。他自己搬一個肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上發(fā)表演講。他開會的主題是：我30歲時要有幾千萬美金，40歲時要有多少億美金，50歲時要怎樣，反正說的數(shù)字都是天文數(shù)字。后來，連兩個員工都感覺這個老板的想法太天真，簡直是瘋了。但幾十年后，他實(shí)現(xiàn)了自己的人生夢想，成了亞洲首富。點(diǎn)評：GE能進(jìn)入世界前10強(qiáng)，孫正義能成為亞洲首富，說到底都是因?yàn)橛心繕?biāo)，人不能沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)就肯定沒有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困難一點(diǎn)也沒關(guān)系。作為一個企業(yè)、一個部門也一定要有想法和目標(biāo)，如果沒有目標(biāo)，就永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)自己究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作。目標(biāo)決定計(jì)劃 目標(biāo)是需要通過努力而實(shí)現(xiàn)的未來的成果，是指引企業(yè)成員努力的方向，是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計(jì)劃時的最終目的、執(zhí)行時的行為導(dǎo)向、考核時的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，管理活動就將是有效的、高效的。首先要有目標(biāo)，要有想法，沒有大的目標(biāo)肯定是不行的。有了目標(biāo)后就要去制定計(jì)劃，并將制定好的計(jì)劃一步一步地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是需要通過努力來實(shí)現(xiàn)的未來的成果，只要一步一步去做就可能實(shí)現(xiàn)?！景咐繉⒏锩M(jìn)行到底當(dāng)年，毛澤東在井岡山打游擊的時候，以林彪為首的幾個人就提出紅旗還能打多久的疑惑，蔣介石調(diào)集10萬、20萬、30萬的兵力圍剿，毛澤東在這樣艱難困苦的情況下寫了一篇著名的文章星星之火，可以燎原，這篇文章實(shí)際上解決了一個目標(biāo)和計(jì)劃的問題目標(biāo)是要建立自己的政權(quán)，窮人要翻身，農(nóng)民要有自己的土地。那么計(jì)劃是什么，怎么實(shí)施啊？星星之火可以燎原，就這樣打游擊，慢慢發(fā)展根據(jù)地。后來和日本鬼子打的時候，又有人提出來，說日本鬼子太強(qiáng)大了，弱小的中國怎么可能打得過日本呢？汪精衛(wèi)都跑過去做漢奸了，很多人在宣揚(yáng)亡國論。這時候毛澤東又寫了一篇論持久戰(zhàn)，文章中說得道多助失道寡助，圍繞這個目標(biāo)和計(jì)劃慢慢去做，打敗日本鬼子還是可以實(shí)現(xiàn)的。解放戰(zhàn)爭時，和蔣介石打得難分難解的時候，又有人出來講話了，建議以長江為界，分江而治，蔣介石領(lǐng)導(dǎo)的國民黨管理長江以南的南中國，共產(chǎn)黨管理長江以北的北中國。這時候毛澤東又寫了一篇將革命進(jìn)行到底，要求解放軍一直打到海南島，這就是當(dāng)時的目標(biāo)和計(jì)劃。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程對于一個企業(yè)來講，如果沒有目標(biāo)、沒有計(jì)劃，那這個企業(yè)肯定是無所事事的，不會獲得很大的成就感，更不會做大、做強(qiáng)、做久。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程如圖3-1所示：圖3-1 宏觀意義上的目標(biāo)管理流程示意圖從宏觀意義上來說，企業(yè)的最高管理層，首先要制定出一個具體的目標(biāo)，例如銷售額、市場占有率、利潤等這些很具體的東西，然后圍繞這些主要的目標(biāo)向下分解，分解到各個分公司、各個部門。當(dāng)然，圍繞目標(biāo)進(jìn)行分解，不是簡單的數(shù)字分解，不是說銷售額要達(dá)到1個億，然后每個部門分?jǐn)?千萬，五個部門就把1個億完成了，不是這樣的。而是圍繞1個億的目標(biāo)，即如果要實(shí)現(xiàn)這1個億的目標(biāo)，生產(chǎn)上要做什么，銷售上要做什么，采購上要做什么，市場部門要做什么，人力資源部和財(cái)務(wù)部應(yīng)該做什么，研發(fā)部門怎么做，圍繞這個數(shù)字將工作進(jìn)行分解。分解并不是簡單的數(shù)字分解，而是把目標(biāo)分解下去以后，再實(shí)施、控制，然后從上到下不斷地檢查實(shí)施結(jié)果；檢查從時間上說，也不是一定要等到12月30號才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個月、每個季度的階段性目標(biāo)在哪里，然后檢查實(shí)施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對照目標(biāo)再進(jìn)行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標(biāo)管理流程。任何一家企業(yè)都應(yīng)該是這樣的，宏觀上來講都是這么實(shí)施的。此外，目標(biāo)是指企業(yè)的大目標(biāo)，包括在什么行業(yè)做，在行業(yè)內(nèi)做到什么樣的位置，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品要達(dá)到什么樣的市場占有率，利潤、財(cái)務(wù)指標(biāo)要達(dá)到什么樣的高度，客戶滿意度要達(dá)到什么程度，這都是指大的目標(biāo)。各個部門在具體的操作過程中要實(shí)現(xiàn)的是大目標(biāo)分解下來的小目標(biāo)。微觀意義上的目標(biāo)管理流程圖3-2 微觀意義上的目標(biāo)管理流程微觀意義上的目標(biāo)管理流程就是，各部門的經(jīng)理怎么在自己的部門里面搞目標(biāo)管理，怎么來落實(shí)計(jì)劃。對此，部門經(jīng)理首先要制定目標(biāo)，包括本部門這個月要做哪些事情、要做到什么樣的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，經(jīng)理還要不斷地檢查、督促、輔導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為此，經(jīng)理要做教練式的經(jīng)理，而不要做警察式的經(jīng)理，通過輔導(dǎo)幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有一個標(biāo)準(zhǔn)績效制定計(jì)劃要從實(shí)際出發(fā)作為管理者，目標(biāo)制定好以后就要制定計(jì)劃，制定計(jì)劃要著重考慮以下幾點(diǎn)。1.目標(biāo)是跳一跳能夠得著的東西在籃球場上，籃球框的高度是2.28米，這個高度不是沒有根據(jù)的。如果再高一點(diǎn)，大多數(shù)人都夠不著那個框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點(diǎn)大多數(shù)人就能夠得著那個框，那也就失去競技性了，所以放在2.28米應(yīng)該說是一個比較合適的高度。同理，上級給下級制定的目標(biāo)，一定要讓下級往上跳起來就能夠得著，如果跳一跳還夠不著，那么這個計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。2.目標(biāo)不是口號，目標(biāo)不是冒進(jìn)【案例】目標(biāo)要有可操作性一群老鼠在開會，開會的中心議題是：貓?zhí)憛?，老鼠到哪兒它就到哪兒，老鼠在偷油、偷糧食的時候，貓跑過來“喵喵”一叫，老鼠就嚇得魂飛魄散了；有的時候貓來了老鼠還不知道，然后就要有老鼠弟兄們作出犧牲，貓實(shí)在是一個討厭的東西；用一個什么辦法，讓貓來的時候老鼠能知道，貓每次來的時候老鼠可以提前撤退，以避免犧牲？一個老鼠提出一個方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會“叮當(dāng)、叮當(dāng)”響。這樣，老鼠在偷糧食吃的時候，如果貓來了，老鼠可以趕快撤退。老鼠們一聽，都鼓掌叫好，這個方案被一致通過了。但是方案有了、計(jì)劃有了、目標(biāo)有了，接下來就是這個方案怎么實(shí)施？派誰去掛那個鈴鐺呢？誰也不舉手，誰都不敢去掛鈴鐺。所以說這不是一個好計(jì)劃，也不是一個好目標(biāo)。管理者首先要研究目標(biāo)本身制定目標(biāo)后就要實(shí)施、輔導(dǎo)，再進(jìn)行分階段的績效考評。平時領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是輔導(dǎo)，到了一個階段，比如一個星期或者一個月時間，就要去考評、總結(jié)，檢查工作目標(biāo)有沒有達(dá)到。不管目標(biāo)是否達(dá)到，接下來的工作就是進(jìn)行績效面談。績效面談是非常專業(yè)的工作，領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩個人談前一段時間的工作，哪個地方做得好，哪個地方做得不好，希望保持什么，發(fā)揚(yáng)什么，哪些地方還應(yīng)該改善，接下來再制定下一個階段的目標(biāo)。然后再周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。第二講計(jì)劃的制定（下）讓員工知道該做什么并樂意去做將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工1.將企業(yè)的總目標(biāo)，分解到每個部門、每個員工身上要將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標(biāo)分解到每個部門、每個員工身上，通過每個員工的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。例如企業(yè)的銷售目標(biāo)是2個億，一定要把這個目標(biāo)分解到各個部門去，因?yàn)檫@不只是銷售部門的事情，銷售的產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，還要靠后勤的保障，因此這2個億的目標(biāo)要靠大家一起來實(shí)現(xiàn)。2.通過所有員工的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠所有員工的努力，而銷售就相當(dāng)于前鋒，這就像在足球場上，踢球的11個人中，前面有前鋒，后面有中場，接下來有后衛(wèi)，最后還有1個守門員。如果后衛(wèi)、中場不把球傳到前鋒的腳下，前鋒就不可能把這個球踢到對方的大門里。企業(yè)里面也是如此，銷售人員對完成銷售目標(biāo)，有著義不容辭的責(zé)任，但是也要依靠生產(chǎn)部門、市場部門、研發(fā)部門等各個部門的共同推動，所以目標(biāo)要分解到各個部門里面。在關(guān)鍵處確立目標(biāo)目標(biāo)有了，計(jì)劃定了，任務(wù)也分配下去了，管理者接下來的任務(wù)就是進(jìn)行考核。如何才能進(jìn)行更好的考核？各家企業(yè)的經(jīng)營范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，因而考核方式也應(yīng)該不一樣。因此如何考核沒有固定的模式，但可以從中找出一些規(guī)律，即在制定計(jì)劃或?qū)T工進(jìn)行目標(biāo)管理時，要在關(guān)鍵處確定目標(biāo)，考核關(guān)鍵的地方，讓員工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。1.明確工作重心，抓住主要矛盾對于一家規(guī)模比較小的企業(yè)，做好銷售工作應(yīng)該是當(dāng)務(wù)之急，因此首先要管好銷售部門?？己藭r的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，對銷售人員來說，完不成指標(biāo)就要扣考核分?jǐn)?shù)，就會拿不到獎金。而對財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)也應(yīng)該同銷售指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)，因?yàn)殇N售指標(biāo)是公司的共同指標(biāo)，不管是負(fù)責(zé)一線銷售的，還是在后面做銷售支持的，大家的工資獎金、某些考核的要素方面，都應(yīng)該和整體目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，讓每一個后方員工都知道他們的工作和前方的工作是緊密結(jié)合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過所有員工的努力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。2.在主要成果領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)考核要在關(guān)鍵處設(shè)定目標(biāo)，抓住關(guān)鍵的地方，不要什么都考核，而應(yīng)該是越簡單越好，想要什么就考核什么，例如，想要銷量就考核銷量，想要產(chǎn)量就考核產(chǎn)量，想要質(zhì)量就考核質(zhì)量，想要成本就考核成本，想要職能部門的團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)合作力就考核團(tuán)隊(duì)合作力，想考核客戶的滿意度就考核客戶的滿意度等等。相對來說，對關(guān)鍵處的考核要盡可能地細(xì)化一點(diǎn)?！景咐靠己艘プ≈攸c(diǎn)從前有一個獵人，帶著他的三個兒子，一起到草原上打獵。看到一只狼，父親就問老大，你看到了什么？老大說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，還看到了一片茫茫無際的大草原。父親問老二，你看到了什么？老二說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無際的一片大草原。這個老獵人接下來問第三個兒子，老三，你看到了什么？老三說，我就看到了一只狼，其他的什么也沒有看見。這位父親說，這就對了，作為獵人就應(yīng)該這樣，你看到了這個獵物，其他的就什么都不要去管它了。點(diǎn)評：上述案例說明考核的時候要抓住重點(diǎn)，不要事無巨細(xì)，什么都去關(guān)注。3.常規(guī)任務(wù)不納入目標(biāo)管理在對員工進(jìn)行考核的時候要注意抓住重點(diǎn)，不要對常規(guī)的東西設(shè)立目標(biāo)。例如，對遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了制度，進(jìn)行懲罰就是了，但不應(yīng)該納入目標(biāo)管理的范圍。目標(biāo)以數(shù)字說話目標(biāo)管理是指將對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響的很重要的一些因素拿出來進(jìn)行考核。過去，在企業(yè)中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”來考核員工，但這種標(biāo)準(zhǔn)并不合理，因?yàn)槠渲械哪承┮貨]有辦法用數(shù)字來說話。因此，目標(biāo)一定要用數(shù)字來說話，想辦法將所有的目標(biāo)都轉(zhuǎn)化為數(shù)字。 沒有數(shù)字的目標(biāo)不叫目標(biāo)【案例】沃爾瑪?shù)臄?shù)字目標(biāo)沃爾瑪在世界500強(qiáng)中排名第二。因?yàn)槲譅柆斒亲錾虡I(yè)零售的，所以它要求營業(yè)員對顧客要熱情，這種熱情怎么數(shù)字化呢？沃爾瑪對“什么是對顧客的熱情”，提出了標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)是3米線，以3米線為標(biāo)準(zhǔn)，是說當(dāng)顧客離營業(yè)員身邊大概3米的時候，營業(yè)員要表現(xiàn)出自己的熱情來。那么營業(yè)員的熱情是什么？要對顧客微笑。怎么算微笑？露出8顆牙。在其培訓(xùn)教材中是這樣說的：3米線，遠(yuǎn)了不行，大老遠(yuǎn)的在那兒傻笑，顧客也看不見，笑了也白笑；太近了，突然一笑，會把顧客嚇一跳，也不行。3米線、8顆牙齒，就用這兩個數(shù)字來表達(dá)對顧客的熱情，這就是用數(shù)字來衡量。麥當(dāng)勞、肯德基要求店員對顧客的服務(wù)要周到，怎么周到？同樣是用數(shù)字化。任何一個顧客進(jìn)入店里3分鐘之內(nèi)一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后5分鐘之內(nèi)要把桌子打掃干凈。所以，在做目標(biāo)管理的時候，要盡可能地做到目標(biāo)數(shù)字化，要想盡一切辦法用數(shù)字來表示目標(biāo)，因?yàn)闆]有數(shù)字就沒有辦法衡量、沒有辦法考核。 目標(biāo)必須用數(shù)字來衡量在一些外資企業(yè)里面，高級管理人員是不可以穿白襪子的，這些都有定性的規(guī)定。不能定性的，一定要量化。例如，在外資企業(yè)里，女士是可以戴耳環(huán)的，但是大小不允許超過一分的硬幣，這就是量化。另外，女士套裙的長與短也有講究，套裙太長把膝蓋遮住了影響美觀，太短的話又成了超短裙，很不雅觀，這在公司里面是不允許的，對此，一家公司是這樣規(guī)定的，膝蓋以上6. 5厘米?？傊?，要想辦法將考核目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，例如企業(yè)中經(jīng)常談到的客戶滿意度?？蛻魸M意度也是可以用數(shù)字來衡量的，一是可以抽樣調(diào)查；二可以通過客戶的流失率來反映出客戶的滿意度。因此，只要動腦筋總有辦法把考核目標(biāo)用數(shù)字表達(dá)出來的。目標(biāo)管理中的數(shù)字對員工進(jìn)行考核的時候，一定要想辦法用數(shù)字化來進(jìn)行，即將行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為數(shù)字來考核。目標(biāo)修正意見1減少次品數(shù)量控制次品率低于0.2%2節(jié)省費(fèi)用控制修理費(fèi)，全年不超5萬3加大銷售力度每月增加銷售60萬，回款50萬4盡快完成技改7月底技改結(jié)束，8月運(yùn)轉(zhuǎn)5加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96%，離職率不高于3%表4-1 目標(biāo)管理中數(shù)字考核示意1.具體化、數(shù)量化 目標(biāo)管理中的數(shù)字要具體化、數(shù)量化。例如要減少次品數(shù)量，就是控制測評率使其低于0.2；節(jié)省費(fèi)用，就是要控制修理費(fèi)全年不超過5萬；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬，回款50萬；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結(jié)束，8月運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)員工的培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)，具體來說就是全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96，離職率不高于3。這就是具體的數(shù)字。2.少用形容詞，簡明扼要另外，類似“加大了”、“盡快”這些概念模糊的字眼在制定計(jì)劃的過程中要盡可能地避免，尤其是落到紙上的時候，不要用這些字眼，要用明確的數(shù)字。什么叫“盡快”？3天以內(nèi)，還是2天以內(nèi)，還是15號之前？模糊的目標(biāo)既不能實(shí)現(xiàn)也不能考核，因此，目標(biāo)要很具體，盡可能不用形容詞，要簡明扼要。操作計(jì)劃的時間要長短結(jié)合1.控制過程和行為，才能控制結(jié)果在對員工進(jìn)行考核的時候，考核的周期在時間上要長短結(jié)合。每個企業(yè)的具體情況不同，考核周期也不一樣，做法也就不一樣。但一般來說，考核周期應(yīng)該盡可能短一點(diǎn)，因?yàn)榭刂七^程才能控制結(jié)果?！景咐靠刂七^程才能控制結(jié)果你對員工張三說：張三，你下個月的指標(biāo)是，你得好好干。說完你就不管他了。張三前二十天吊兒郎當(dāng)?shù)?，三天打魚兩天曬網(wǎng)，到了最后十天他突然表現(xiàn)好起來。你對他這一個月如何評價？或者說他前面二十天都浪費(fèi)掉了，你怎么辦？這在管理上是一個損失。如果你明明知道這種情況，為什么不把考核周期縮短為10天？因?yàn)榭刂七^程才能控制結(jié)果。考核周期太長了他會掉以輕心、麻痹大意，這是人性的弱點(diǎn)，你只要不管他，他馬上就自由自在，放任自流了。所以，要盡可能地縮短考核周期。多長時間考核一次，每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來確定?！景咐靠s短考核周期才能更好地控制結(jié)果比如小孩上學(xué)，平時小孩子學(xué)習(xí)如何爸爸媽媽不管，期中考試考得不好時才會管一次，期末考試考得不好又管一次，一年也就管兩次。期中考試考得不好，媽媽生氣，媽媽打，稱之為女子單打。到了期末考試考得又不好，爸爸媽媽兩個人生氣，一起打，男女混合雙打。打了以后孩子的成績就上去了？還是上不去，原因就是考核周期太長。所以應(yīng)該縮短考核周期，每個星期都看看小孩用功不用功，不用功媽媽上，女子單打；兩個星期后再看看小孩用不用功，還不用功爸爸媽媽一起上，混合雙打?？s短考核周期以后，打得次數(shù)多了，自然期中考試、期末考試小孩的成績會好些。同理，企業(yè)縮短考核周期才能更好地控制整個結(jié)果。因此要盡可能地縮短考核周期，不要讓考核周期太長。2.上層目標(biāo)的時間跨度可大一點(diǎn)，基層目標(biāo)的時間跨度絕對要小一個企業(yè)里，每個崗位的工作內(nèi)容不同、工作性質(zhì)不同，每個崗位的重要程度，每個崗位對企業(yè)的績效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的，因此，考核周期也不應(yīng)該相同。企業(yè)高層的工作相對來說比較務(wù)虛，越往下工作越務(wù)實(shí)。例如中層干部就是一邊務(wù)虛一邊務(wù)實(shí)，基層員工整天就是做事情，就是在務(wù)實(shí)；銷售人員也是在務(wù)實(shí)，每天要拜訪客戶，做好客戶接待、客戶訪談。所以說越是基層的員工越是務(wù)實(shí)。由于務(wù)虛務(wù)實(shí)的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常應(yīng)該是越往上考核周期越長，越往下考核周期越短，也就是說越是務(wù)實(shí)的，考核周期就越短。普通員工每天的工作沒有多少可以變化的東西，不需要去動腦筋，只要按部就班地去執(zhí)行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一點(diǎn)。而管理層不一樣，例如一個項(xiàng)目經(jīng)理，需要拿出計(jì)劃，要考慮市場的反映，要考慮該用什么策略，要考慮產(chǎn)品的功能、如何定位，要考慮銷售政策等。因此，要給予項(xiàng)目經(jīng)理多一點(diǎn)的時間，考核周期也要長一點(diǎn)?？傊酵?，考核的周期越長，越往下，考核的周期越短。具體可參考以下建議： 公司的副總，比如生產(chǎn)副總、銷售副總、人力資源副總等副總，每個季度考核一次； 副總下面的每個部門的經(jīng)理，每個月考核一次； 生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室、研發(fā)部、采購部等部門，每個月考核一次； 每個部門下面的單位，例如生產(chǎn)部下面的車間，每周考核一次；有的銷售部下面可能有銷售分公司或者銷售辦事處，對銷售分公司、銷售辦事處也要每個星期考核一次； 對車間里面的每個員工如何考核？每天考核一次；對銷售辦事處的每個銷售人員怎么考核？每天考核一次。對基層員工要每天進(jìn)行考核。以上只是建議，各企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。目標(biāo)必須符合SMART原則制定目標(biāo)必須符合SMART原則，SMART中的五個英文字母分別代表五個英語單詞的第一個字母，代表的是以下五個原則。 S明確具體的目標(biāo)必須明確具體，不能務(wù)虛，不要用“加強(qiáng)思想政治教育工作”這些務(wù)虛的語言。例如人力資源部出臺一個文件，其中規(guī)定年終獎金的分配方案必須在元月10號之前拿出來，這就是具體的、明確的目標(biāo)。 M可衡量的M是可衡量的，說到底就是要數(shù)字化。一定要數(shù)字化，沒有數(shù)字化的目標(biāo)不是好目標(biāo)。 A可接受的A是可接受的，即員工愿意去做、樂意去做。如果員工不樂意，有對立情緒、反對態(tài)度，那就很麻煩，說明這不是一個好目標(biāo)。 R切實(shí)可行的R是切實(shí)可行的，確實(shí)行得通的。 T有時間限制的T指的是有時間限制的，好的目標(biāo)要符合這一原則。以上五個原則是制定目標(biāo)的五個原則，不遵循這五個原則的目標(biāo)就不能算是好目標(biāo)。制定計(jì)劃的步驟制定計(jì)劃要遵循以下七個步驟： 第一，理解并傳達(dá)總目標(biāo)作為一個部門經(jīng)理，要理解總目標(biāo)并傳達(dá)下去，例如，企業(yè)今年要做到什么樣、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就談不上傳達(dá)了。 第二，制定符合SMART原則的目標(biāo)，就是部門要圍繞公司的總目標(biāo)，做出一些具體的事情、具體的規(guī)劃； 第三，檢驗(yàn)部門目標(biāo)是否與上級組織的目標(biāo)一致； 第四，列出困難與阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法； 第五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識； 第六，列出達(dá)成目標(biāo)所需要的合作對象和外部資源； 第七，確定目標(biāo)的完成日期，并書面化。以上就是制定計(jì)劃的通用流程。第三講溝通就是控制（上）控制應(yīng)該分三個階段：事前控制、事中控制、事后控制。事前如果控制得不好，會帶來一系列的隱患，所以管理者要有前瞻性，也就是說，如果事前溝通好了，把一些隱患消滅在萌芽狀態(tài)，后期的工作就會順利一些。【案例】將病消滅在萌芽狀態(tài)扁鵲是古代的一位名醫(yī)，在家里排行老三，他們?nèi)值苋渴钱?dāng)醫(yī)生的。一天，國王問扁鵲：你們弟兄三個都行醫(yī)，都會給病人看病，那么你們弟兄三個誰的醫(yī)術(shù)最高明呢？扁鵲說：我們家老大的醫(yī)術(shù)最高明，其次是老二，我的醫(yī)術(shù)跟他們相比是最差的了。 國王一聽，說：不對，你們家弟兄三個我知道的，你的名氣最大，方圓幾百里的老百姓都知道，你的醫(yī)術(shù)是最高明的，什么疑難雜癥，什么大病都來找你；你們家老二也會看一點(diǎn)病，在鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親中也有很多人知道，他只會看一些小病，但是跟你還是不能比的；你們家老大，你說他醫(yī)術(shù)最高明，可他根本就沒有名氣，很多人都不知道他會看病，那究竟是什么原因？扁鵲說：我們家弟兄三個都會看病，只不過看病的這個病況是不同的。什么叫病況不同呢？我們家老大看病是看病情，是在病情還沒有完全發(fā)作出來時，就能看出這個病的苗頭，然后鏟除病因，接下來這個病就沒有了，因?yàn)槔洗罂床∈窃诓∏槲窗l(fā)之時，所以很多人不知道他會看??；老二是在病情初發(fā)之時，就是病剛剛有一點(diǎn)跡象出來，有一點(diǎn)小毛病，已經(jīng)反應(yīng)出來了，在這個時候小病就被他解決了，因此，很多人都以為他只會看小??；而我往往看的是大病，很多人會看到我為病人做手術(shù)、開刀、敷藥，所以很多人就說我會看大病。其實(shí)我們家弟兄三個老大醫(yī)術(shù)最高明，你經(jīng)常被老大看看，你就不會生病；你經(jīng)常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已經(jīng)發(fā)作得非常嚴(yán)重的時候我才知道你原來有這種病，然后我給你開刀，給你動手術(shù)。點(diǎn)評：作為一名管理者，應(yīng)該向扁鵲的大哥學(xué)習(xí)，有前瞻性，把很多事情消滅在萌芽狀態(tài)。來自下級的阻力作為管理人員應(yīng)對事情做全盤的思考，而不是邊做邊摸索，在發(fā)展中解決問題。制定了目標(biāo)后，執(zhí)行時經(jīng)常會受到來自下級的阻力，阻力表現(xiàn)為以下三個方面：對計(jì)劃無所謂，沒有壓力和緊迫感“無所謂”是下級面對目標(biāo)的第一種聲音。例如上級要求下級一個月的銷售額要達(dá)到5千萬，下級的態(tài)度可能是隨便你5千萬還是6千萬，事不關(guān)己高高掛起，好像這件事情與他沒關(guān)系，他還是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上級的計(jì)劃對他而言形同虛設(shè)?！景咐繉τ?jì)劃無所謂安徽有一家由軍工轉(zhuǎn)成民營的很大的企業(yè)，這家企業(yè)有自己的醫(yī)院、有自己的學(xué)校，有自己的電影院，有自己的籃球場。廠長說以前內(nèi)部開展工作主要靠行政命令，但是現(xiàn)在軍辦企業(yè)改為民營了，行政命令也行不通了。安排員工做事的時候，員工想不做就不做，而且他們還有一種想法：我進(jìn)了你的門就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部給你了，你不管誰管，我沒飯吃就找你，我有什么問題就找你。所以對這家軍轉(zhuǎn)民企業(yè)的一些員工來說，企業(yè)制定的目標(biāo)、制訂的計(jì)劃，對他們來說無所謂，反正他們做得不論好壞企業(yè)都要管?！景咐繉τ?jì)劃沒有壓力和緊迫感在杭州，義烏、永嘉一帶，經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)