供應(yīng)鏈總監(jiān)的策略為什么失效？.doc

總第56期管理時空 文章 1面對“高庫存與高缺貨并存”的困境時，供應(yīng)鏈總監(jiān)該采取什么策略？怎樣才能保證這種策略行之有效？供應(yīng)鏈總監(jiān)的策略為什么失效？鄧為民 劉曉敏本文的案例來自于一位供應(yīng)鏈總監(jiān)的日記。這位供應(yīng)鏈總監(jiān)的問題以及解決問題的方式具有代表性，很多企業(yè)面臨類似問題并采取了相似的解決思路，而解決問題的結(jié)果似乎也差不多，往往沒有達(dá)到預(yù)期效果。為什么供應(yīng)鏈總監(jiān)的策略沒有達(dá)到預(yù)期效果，這類問題的解決思路是怎樣的，本文將進(jìn)行深入探討。 一個供應(yīng)鏈總監(jiān)的日記作為某衛(wèi)生潔具(中國)有限公司的信息技術(shù)及物流經(jīng)理，2005年初，我已多次在會議上強(qiáng)調(diào)：公司的庫存問題凸顯，總部和全國各地分支機(jī)構(gòu)庫存狀況都在惡化。我有種感覺，我們的整個供應(yīng)鏈計劃體系存在重大缺陷。 沖突來了 2005年3月2日，銷售會議?！懊總€月我們都有大量的缺貨，好不容易爭取來的訂單居然沒貨供應(yīng)！每次都說庫存高，但是缺貨如此頻繁，實(shí)在讓人費(fèi)解?！变N售總監(jiān)強(qiáng)烈抗議?？偨?jīng)理也贊成：“有生意做不成是最大的遺憾，這對我們的品牌和市場都是致命的！我們必須搞清楚問題根源并且找到有效解決辦法。希望由物流經(jīng)理提出問題分析和解決辦法！” 供應(yīng)鏈的“三尺冰凍” 2005年4月8日，經(jīng)理會。經(jīng)過一個月調(diào)研，雖然還沒有經(jīng)過細(xì)致分析，我基本了解了目前的計劃體系狀況。經(jīng)理會上，我詳細(xì)報告了主要問題： 1. 庫存導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向。公司傳統(tǒng)的管理模式以生產(chǎn)為中心，我們和客戶間很少溝通與協(xié)作，雖然有銷售預(yù)測，但是更注重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程和效率，而且以前市場穩(wěn)定，所有的代理商都基本可控，生產(chǎn)計劃其實(shí)是面向庫存的，預(yù)測放在次要地位，逐漸造成生產(chǎn)與市場需求脫節(jié)。2. 缺乏集成導(dǎo)致供應(yīng)鏈不可視。在傳統(tǒng)的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應(yīng)鏈中，沿著供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)向上游移動，需求的不穩(wěn)定性增加，預(yù)測準(zhǔn)確度降低。其中補(bǔ)充訂貨的決策及相關(guān)信息管理由庫存使用者掌握，而庫存供應(yīng)者只是被動接受信息，響應(yīng)周期長、庫存積壓風(fēng)險大，導(dǎo)致制造商和零售商庫存增加。3. 預(yù)測手段粗糙。經(jīng)過對目前流程和工具的分析，我們發(fā)現(xiàn)目前的預(yù)測工作簡直就是一個死循環(huán)！雖說能夠真正了解自己產(chǎn)品需求的公司寥寥無幾，但我們的高層銷售管理者甚至把預(yù)算數(shù)字當(dāng)作了需求量。加上缺乏歷史、市場和行業(yè)的數(shù)據(jù)，缺乏科學(xué)的邏輯和計算手段，我們的預(yù)測很大程度上基于人的經(jīng)驗和感覺。4. 信息系統(tǒng)缺陷。我們的ERP系統(tǒng)在管理需求尤其是把需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計劃方面有很大的缺陷。5. 如何進(jìn)行銷售考核？公司長期考核銷售人員的銷售數(shù)字，及從工廠發(fā)到代理商的數(shù)字，然而代理商是否真正賣出去，我們并不關(guān)心。雖然財務(wù)上我們已經(jīng)結(jié)束了銷售循環(huán)，但是作為公司業(yè)務(wù)主要部分的代理商實(shí)際變成了我們真實(shí)掌握市場情況的一個障礙，因為可能有大量的產(chǎn)品并沒有到達(dá)消費(fèi)者手中，而在代理商的倉庫里。如果不考核售出數(shù)字及最終貨物的去向，我們既不能幫助代理商改善庫存，合理進(jìn)貨，同時也無法準(zhǔn)確把握市場。6. 產(chǎn)品組合的管理。企業(yè)選擇大規(guī)模生產(chǎn)或者停止生產(chǎn)某些產(chǎn)品時，無論短期還是長期都對庫存有直接影響，同時對產(chǎn)品組合的管理手段會影響企業(yè)所提供的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)品部件的通用性會影響企業(yè)的靈活性。然而需求量越多，安全庫存的要求也就越高，從而導(dǎo)致了更多的庫存。無可辯駁的分析，讓經(jīng)理們終于明白了問題根源。然而解決這些問題談何容易！帶著滿腦疑惑，終于結(jié)束了一天的會議。看來冰凍三尺非一日之寒，不徹底變革是真的無法維持下去了。協(xié)同供應(yīng)鏈：理想與現(xiàn)實(shí)間的無奈 5月9日，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會。我詳細(xì)闡述了新的計劃系統(tǒng)的方案和要點(diǎn)：“在供應(yīng)鏈的可視化和協(xié)同中，最有價值也最迫切的部分應(yīng)該是和客戶的協(xié)同。” 我提出計劃體系的項目可以從兩個方面著手： 組織方面：建立總部集中計劃部門，負(fù)責(zé)收集銷售部門提供的所有產(chǎn)品線，所有銷售渠道的客戶需求預(yù)測。根據(jù)需求預(yù)測制作生產(chǎn)計劃并反饋各地。每月進(jìn)行預(yù)測準(zhǔn)確率的考核。協(xié)調(diào)補(bǔ)貨，處理緊急訂單，監(jiān)控缺貨狀況。 系統(tǒng)方面：供應(yīng)鏈問題極為復(fù)雜而且相互作用，在錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，針對某一點(diǎn)的解決方案是無法從根本上解決問題的。配合當(dāng)前公司正在實(shí)施的基于INTERNET的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，把重點(diǎn)側(cè)重于渠道庫存管理，面向客戶預(yù)測管理。通過管理客戶的SELL IN，SELL OUT和客戶的銷售預(yù)測，納入我們的計劃體系庫存信息共享，自動統(tǒng)計市場需求，作為工廠生產(chǎn)計劃的依據(jù)，把面向庫存生產(chǎn)的計劃體系轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚴袌龊涂蛻舻膮f(xié)同計劃體系。運(yùn)行效果不佳 9月29日，產(chǎn)銷會。 經(jīng)過三個月試運(yùn)行，顯然，新的計劃體系沒有能夠達(dá)到理想的效果，系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并不完全可行。出現(xiàn)了諸如數(shù)據(jù)輸入混亂、預(yù)測的精確度極低等問題。 企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。制造商如果不能獲得零售商的最新、最精確客戶定單信息、零售商店的銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)容量和配送能力數(shù)據(jù)，永遠(yuǎn)不要期望任何供應(yīng)鏈計劃軟件能夠精確有效地幫助你。然而純粹依靠邏輯和數(shù)學(xué)支撐的系統(tǒng)并不一定可行。經(jīng)過細(xì)致調(diào)整，新的計劃體系是否有效還需要實(shí)踐的進(jìn)一步檢驗。但只要有求變的心智和鍥而不舍的精神，持之以恒逐漸改變對事物的思維方式，相信一切問題都能夠解決。 （本部分內(nèi)容為供應(yīng)鏈總監(jiān)日記內(nèi)容原文，來自互聯(lián)網(wǎng)。）為什么沒有達(dá)到預(yù)期效果？該企業(yè)面臨的問題，與所有企業(yè)在供應(yīng)鏈上面臨的問題一樣“高庫存與高缺貨并存”這是供應(yīng)鏈的基本規(guī)律，只不過在這家企業(yè)表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重?？偙O(jiān)對產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因進(jìn)行了分析，并總結(jié)出6個方面的問題。比較遺憾，這6個問題都是很大的問題，每一個問題都很難定義解決的程度和目標(biāo)，都需要長期不斷的努力才能夠解決；不是目標(biāo)清晰，可以采取針對性行動的問題。雖然，問題分析得“無可辯駁”，各個部門都很關(guān)注和期望，“不徹底變革是真的無法維持下去了”，這種定義問題的方式就為 “達(dá)不到預(yù)期效果”埋下了種子。供應(yīng)鏈總監(jiān)把問題鎖定在計劃體系，并從組織和信息系統(tǒng)兩個方面來著手。計劃體系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的靈魂，抓住計劃體系進(jìn)行優(yōu)化無疑是非常正確的，但是著手的兩個方面都不是解決問題的關(guān)鍵。從分析看，預(yù)測不準(zhǔn)確是所有問題的關(guān)鍵，而“建立集中部門負(fù)責(zé)收集客戶需求預(yù)測”，以及建立“把重點(diǎn)側(cè)重于渠道庫存管理，面向客戶預(yù)測管理”的信息系統(tǒng)，顯然不能解決預(yù)測不準(zhǔn)確的難題，而只是解決問題的輔助手段。銷售預(yù)測是銷售部門的責(zé)任，應(yīng)督促銷售部門負(fù)起責(zé)任，對各區(qū)域銷售預(yù)測結(jié)果進(jìn)行考核，把預(yù)測結(jié)果作為發(fā)貨參考依據(jù)迫使銷售部門提高預(yù)測準(zhǔn)確性才是解決問題的核心。供應(yīng)鏈總監(jiān)沒有調(diào)動公司層面資源，要求銷售總監(jiān)來提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確性問題，而是選擇了自己容易推動的建立收集預(yù)測信息部門，以及完善信息系統(tǒng)，有點(diǎn)舍本逐末，“沒有能夠達(dá)到理想的效果”，就在情理之中了。問題的核心是銷售預(yù)測雖然總監(jiān)分析6個方面的問題，但是核心問題只有一個：銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高?？偙O(jiān)分析的6個問題中，有四個半都與銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高有關(guān)。我們來一一分析：問題1：庫存導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向：當(dāng)然應(yīng)該采取市場導(dǎo)向的思想，根據(jù)對市場需求的預(yù)測來編制供應(yīng)鏈運(yùn)作計劃，這是很容易判斷的。但是銷售預(yù)測準(zhǔn)確是執(zhí)行市場導(dǎo)向思路的前提，預(yù)測不準(zhǔn)確，那就只好繼續(xù)庫存導(dǎo)向了。所以，表面上是庫存還是市場導(dǎo)向的問題，實(shí)質(zhì)上是銷售預(yù)測不準(zhǔn)的問題。 問題2：缺乏集成導(dǎo)致供應(yīng)鏈不可視：“庫存供應(yīng)者被動接受信息，響應(yīng)周期長，庫存積壓風(fēng)險大，導(dǎo)致制造商零售商庫存增加”。作者認(rèn)為：這里實(shí)際應(yīng)解決的問題是：銷售預(yù)測的信息(或者渠道信息)要及時和供應(yīng)鏈部門溝通。而企業(yè)的實(shí)際情況可能是：銷售部門沒有預(yù)測或者預(yù)測很不準(zhǔn)，沒有供應(yīng)鏈部門需要的信息，沒有信息可以去集成，所以缺乏集成。問題3：預(yù)測手段粗糙：這是指預(yù)測方法問題。怎樣做好銷售預(yù)測是每一個企業(yè)都關(guān)注的事情，該企業(yè)也不例外。但是應(yīng)指出，預(yù)測做不好，預(yù)測方法和預(yù)測手段并非最重要，最重要的是沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及對銷售預(yù)測不重視。問題4：信息系統(tǒng)缺陷：“系統(tǒng)在管理需求以及需求轉(zhuǎn)化上功能欠缺”。作者認(rèn)為：最關(guān)鍵的是銷售部門未能提供相對準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，而不是系統(tǒng)功能欠缺。從需求計劃到生產(chǎn)、采購計劃是ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能，一般的中型大型ERP都可以提供這種功能。問題5：如何進(jìn)行銷售考核：對于銷售考核問題要分為兩個方面：一是如何考核更合理：邏輯上說，考核終端出貨數(shù)據(jù)以及渠道庫存肯定比考核對經(jīng)銷商的銷售收入更合理，這不會有分歧；二是考核的可行性：沒有收集到渠道的數(shù)據(jù)，或者收集得不全（往往很難百分之百掌握渠道數(shù)據(jù)），實(shí)際上是無法按照終端出貨以及渠道庫存進(jìn)行考核。問題的核心在于渠道數(shù)據(jù)采集以及數(shù)據(jù)的可信度，用于考核的數(shù)據(jù)必須具有很高可信度。問題6：產(chǎn)品組合的管理：客戶需求越來越個性化，品種越來越多。這是一個基本趨勢，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。這個問題本身與預(yù)測無關(guān)，但是它會影響銷售預(yù)測：由于品種多，銷售分散，銷售預(yù)測要做準(zhǔn)確越來越難了。所以問題的核心是銷售預(yù)測，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確度責(zé)任在銷售部門，所以解決該企業(yè)供應(yīng)鏈問題的關(guān)鍵不在供應(yīng)鏈部門，而在銷售部門。供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鶕?jù)需求起舞，如果需求就不準(zhǔn)確，整個供應(yīng)鏈的舞動那就是無章法的亂舞了。 核心問題的核心是數(shù)據(jù)采集問題的核心是銷售預(yù)測問題，這仍然不具有行動指導(dǎo)性。因為銷售預(yù)測也是一個普遍的難題，解決銷售預(yù)測問題，提高預(yù)測準(zhǔn)確度是一件非常難的事情，需要持續(xù)努力、逐漸改進(jìn)。作為一個解決具體問題的內(nèi)部項目，還需要進(jìn)一步細(xì)化以找到行動著力點(diǎn)。 銷售預(yù)測水平的提高：需要有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、預(yù)測模型、預(yù)測工具、預(yù)測流程，而其中最難的是數(shù)據(jù)采集。為什么呢？因為數(shù)據(jù)采集涉及到商業(yè)博弈，經(jīng)銷商的商業(yè)機(jī)密，涉及的業(yè)務(wù)主體很多，涉及的業(yè)務(wù)面很廣，工作量最大。至于模型和工具：那只是數(shù)據(jù)處理問題，處理的方式很多，計算機(jī)處理的速度很快，變換處理模型和工具也很容易，這不是難題。實(shí)際應(yīng)用的預(yù)測模型往往非常簡單，比如聯(lián)想筆記本電腦公司采用的預(yù)測模型就是移動平均法結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析。所以問題的核心聚焦到數(shù)據(jù)采集問題。需要進(jìn)一步分析采集什么數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)采集工作要達(dá)到什么目標(biāo)？什么時間采集數(shù)據(jù)？誰去采集數(shù)據(jù)？一般來說：需要采集經(jīng)銷商的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，采集零售終端的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)采集的目標(biāo)：比如，要采集到85的以及經(jīng)銷商業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要采集，50的終端零售數(shù)據(jù)需要采集到。必要的話，企業(yè)可以花錢購買終端零售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)采集的時間：可以確定為每周采集一次，并對數(shù)據(jù)及時上報匯總。對于是否需要建設(shè)渠道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，個人認(rèn)為這不是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的必要條件，Excel報表就可以完成采集統(tǒng)計功能，只是準(zhǔn)確度不能保證做到百分之百，當(dāng)然有系統(tǒng)更好。 由于數(shù)據(jù)采集是核心問題的核心，所以應(yīng)該有非常強(qiáng)力的措施來推行。這是銷售總監(jiān)要負(fù)責(zé)的，能否推動銷售部門強(qiáng)力進(jìn)行數(shù)據(jù)采集工作是解決問題的關(guān)鍵?？梢圆扇∈裁创胧┠兀繑?shù)據(jù)采集工作與獎金發(fā)放掛鉤（不采集完成數(shù)據(jù)不發(fā)獎金等等），對數(shù)據(jù)采集制定獎勵懲罰措施。這一定要強(qiáng)力推行，否則任何供應(yīng)鏈問題的解決都是一句空話。作為公司管理層應(yīng)有一個堅強(qiáng)的決心：就是用筆抄寫，也要把數(shù)據(jù)收集上來。要輔助建立起數(shù)據(jù)收集處理的方法和機(jī)制，需要強(qiáng)調(diào)的是：不要把銷售渠道信息系統(tǒng)建設(shè)作為采集數(shù)據(jù)的先決條件，完全可以手工采集。Nike中國公司就采取過類似做法。在實(shí)施渠道信息系統(tǒng)之前，Nike中國公司已經(jīng)進(jìn)行了4年多的手工數(shù)據(jù)采集，后來實(shí)施的渠道管理系統(tǒng)，只不過把手工數(shù)據(jù)工作電子化了，系統(tǒng)實(shí)施成功的風(fēng)險大大降低。渠道當(dāng)前數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)采集的重點(diǎn)，但是企業(yè)的眼光不可局限于此，還可以建立數(shù)據(jù)倉庫，從企業(yè)自身歷年的銷售數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)需求規(guī)律，用于銷售預(yù)測，這也是企業(yè)非常值得做的一個事情。沒有供應(yīng)鏈上的信息流，任何其他的供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化都是巧婦難為無米之吹。數(shù)據(jù)采集是解決問題的第一步，是最艱難的一個起點(diǎn)，并不是解決問題的全部。只是解決了數(shù)據(jù)采集問題，其他步驟都相對容易推動。第二步：利用數(shù)據(jù)，建立對數(shù)據(jù)的感覺。在數(shù)據(jù)采集之后，要做兩件事情：第一：要形成數(shù)據(jù)分析處理的流程方法：比如如何根據(jù)渠道各種數(shù)據(jù)做出銷售預(yù)測，供應(yīng)鏈部門如何分析利用各種渠道數(shù)據(jù)。第二要逐漸形成對數(shù)據(jù)的敏感性，找到對于數(shù)據(jù)的感覺。同樣的數(shù)據(jù)，有經(jīng)驗的人能夠發(fā)現(xiàn)很多問題，而沒有經(jīng)驗的人可能覺得數(shù)據(jù)一文不值。業(yè)務(wù)部門需要對數(shù)據(jù)找到感覺，不斷挖掘數(shù)據(jù)的利用價值。比較好的做法定期組織對數(shù)據(jù)的分析討論，或者建立專門的數(shù)據(jù)分析崗位。第三步：要讓供應(yīng)鏈長期持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)需要建立經(jīng)營分析體系。經(jīng)營分析體系是一個業(yè)務(wù)優(yōu)化機(jī)制，它包括四個部分：一套反應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況的指標(biāo)定期分析指標(biāo)值、指標(biāo)差異原因以及提出解決差異的措施，形成分析報告定期組織跨部門會議討論報告，形成解決差異的行動方案對行動方案的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤確保落實(shí)。建立了經(jīng)營分析體系，就相當(dāng)于定期對企業(yè)進(jìn)行體檢，及時發(fā)現(xiàn)問題采取行動。我們公司提供專門的經(jīng)營分析體系建設(shè)服務(wù)。不妨對企業(yè)變化的軌跡做一個展望：由于每周都能夠采集上來經(jīng)銷商的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)（假設(shè)