海爾的員工培訓(xùn)策略.doc

海爾的員工培訓(xùn)策略返回海爾集團(tuán)從一開(kāi)始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的新聞機(jī)構(gòu)海爾人進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)?！跋录?jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級(jí)人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來(lái)的停下來(lái)集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙海爾人上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一個(gè)戰(zhàn)略階段（1984年-1992年），海爾集團(tuán)只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號(hào)，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過(guò)抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。1、海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。2、屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。3、實(shí)戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒(méi)有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國(guó)產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來(lái)他很累，甚至壓得他喘不過(guò)氣來(lái)。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識(shí)，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗(yàn)處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識(shí)面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個(gè)大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績(jī)突出，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場(chǎng)差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國(guó)哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫(kù)。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被海爾人譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。聘用人才的10大盲點(diǎn)返回1、倉(cāng)促徽聘匆忙地進(jìn)行招聘，一般也容易使標(biāo)準(zhǔn)降低，或者忽略了應(yīng)聘者的負(fù)面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進(jìn)行；如要增設(shè)新職位，更應(yīng)提前三至四個(gè)月進(jìn)行招聘。2、光環(huán)效應(yīng)在招聘時(shí)，可能會(huì)由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)徽者索取一些他自己已準(zhǔn)備的報(bào)告，或近期的工作總結(jié)，作為評(píng)估能力的客觀依據(jù)。3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人不要為了符合應(yīng)徽者的能力，而把職位提高至超出本來(lái)的要求。為了避免聘用資歷過(guò)高而最終可能厭倦或離開(kāi)的人才，雇主需研制一份實(shí)際的要求細(xì)則，并在招聘時(shí)以它為范本。4、提出假設(shè)性的問(wèn)題可提出如你的意見(jiàn)在董事會(huì)上受到批評(píng)，你會(huì)如何應(yīng)付？等問(wèn)題，以取替直接了當(dāng)?shù)奶岣撸耗闳绾螆?jiān)持自己意見(jiàn)？間接提出問(wèn)題，較之于一個(gè)暗示正確答案的提問(wèn)，更容易獲得準(zhǔn)確的信息。5、說(shuō)話過(guò)多不要將特定的面洽時(shí)間，用來(lái)拼命推銷公司的應(yīng)徽的職位，而又不認(rèn)真的評(píng)估應(yīng)徽者的技能。這樣很容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應(yīng)。適當(dāng)?shù)胤峙涿嬖嚂r(shí)間，以90分鐘作詳細(xì)的傾談；其中15%時(shí)間用來(lái)介紹公司和職位的情況。6、別呆坐空談在面談時(shí)需作一些筆記，否則，事后便很難準(zhǔn)確地證實(shí)或查核曾談及的內(nèi)容，特別是有關(guān)數(shù)據(jù)的問(wèn)題。7、采用歸納法詢問(wèn)應(yīng)徽者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計(jì)分法也可有效地對(duì)應(yīng)徽者作出測(cè)試。以10分為滿分，看他如何作自我評(píng)估。一般說(shuō)來(lái)，如果自己有某方面的弱點(diǎn)，而又不想被發(fā)現(xiàn)，他會(huì)給予自己打7分；而充滿信心的人，則會(huì)給自己打8分或9分。8、無(wú)意義問(wèn)題與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問(wèn)題，可被視對(duì)應(yīng)聘者的歧視。所提問(wèn)題應(yīng)與這項(xiàng)工作所需的能力有關(guān)，如你是否可以加班工作和出差？9、冷漠不關(guān)心與推薦人查證，可得悉應(yīng)徽者過(guò)去的表現(xiàn)，并呆發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點(diǎn)。如果獲得材料對(duì)候選人是負(fù)面的，便應(yīng)對(duì)提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評(píng)定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠(chéng)最重要。其中一個(gè)提問(wèn)技巧是：如果你要向這位應(yīng)徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進(jìn)一步，你想告訴他什么呢？10忽視對(duì)方雇主的挽留優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主提出高價(jià)挽留。為避免這類突發(fā)事件，詢問(wèn)應(yīng)聘者會(huì)如何處理他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個(gè)月內(nèi)也會(huì)離開(kāi)。人員供求預(yù)測(cè)方法返回人員供求預(yù)測(cè)的基本目的是預(yù)測(cè)組織未來(lái)的勞動(dòng)力需求。一般來(lái)說(shuō)這一過(guò)程可以他為兩個(gè)階段。第一階段預(yù)測(cè)在未來(lái)的某個(gè)時(shí)期，組織的人員供給情況，第二階段則預(yù)測(cè)在該時(shí)期的人員需求。人員供給預(yù)測(cè)方法雖然組織的人員供給既來(lái)源于內(nèi)部供給也來(lái)源于外部供給，但相比之下，內(nèi)部供給更關(guān)鍵，更具有決定性作用，信息和資料也更容易得到。因此，這里所介紹的預(yù)測(cè)方法主要是內(nèi)部人遇供給的預(yù)測(cè)方法，如員工基本情況調(diào)查表、人員替補(bǔ)圖和專家估計(jì)法等。（一） 員工基本情況調(diào)查表員工基本情況調(diào)查表組織計(jì)算和估計(jì)現(xiàn)有人力資源使用情況的基本工具。也稱為員工拔能調(diào)查表（Skills Inventory），使管理者對(duì)每個(gè)員工的情況一目了然。包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1 個(gè)人資料：姓名、住址、家庭與婚姻狀況等2 受教育情況：所學(xué)專業(yè)、所獲得的學(xué)位等3 個(gè)人能力或特殊資格4 個(gè)體傾向：職業(yè)興趣、職業(yè)能力傾向等5 以前工作情況：為哪些組織服務(wù)過(guò)，擔(dān)任過(guò)哪些職位，來(lái)本組織的原因是什么等6 在本公司的工作變動(dòng)以及薪水變化7 目前職位及績(jī)效情況8 福利方案、退休信息等（二） 人員繼承計(jì)劃人員繼承計(jì)劃是通過(guò)組織內(nèi)的某些職位確定職位繼承者來(lái)預(yù)測(cè)組織內(nèi)部人員供給情況的一種方法。這種做法至少有以下兩個(gè)好處：第一，確定好了職位繼承者以后，就可以根據(jù)他們的實(shí)際情況與職位的要求提早進(jìn)行一定的培訓(xùn)，出現(xiàn)空缺后可立即接替工作。第二，由于有些關(guān)鍵職位對(duì)組織來(lái)說(shuō)意義比較重大，一旦現(xiàn)任職者突然跳槽或出現(xiàn)意外而無(wú)人可以接替，組織將蒙受巨大損失。因此先確定好繼承者就可以避免發(fā)生這種情況。（三） 專家估計(jì)法專家估計(jì)法是指對(duì)某些重要問(wèn)題向有關(guān)專家征集意見(jiàn)，由專家根據(jù)他們所掌握的有關(guān)資料和已有的經(jīng)驗(yàn)對(duì)這些問(wèn)題作出預(yù)測(cè)和估計(jì)的一種方法。人員需求預(yù)測(cè)方法對(duì)人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法一般有兩類。一類是經(jīng)驗(yàn)性的判斷，一類是基本于統(tǒng)計(jì)結(jié)果的估計(jì)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)在比較單一、穩(wěn)定的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中通常很奏效，在復(fù)雜多變的大環(huán)境中，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不夠了，依靠數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法的預(yù)測(cè)技術(shù)表現(xiàn)出更大的優(yōu)勢(shì)。 （一） 單元預(yù)測(cè)法單元預(yù)測(cè)法是一種在組織中由下至上的預(yù)測(cè)方法，由每個(gè)單元（可以是一個(gè)部門、一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)或其他的員工組織上形式）預(yù)測(cè)其自身的人員供求情況，逐級(jí)反饋到高級(jí)管理層，使人力資源部門可以綜合這些信息作出整體預(yù)測(cè)和規(guī)劃，以滿足各部門的需要。（二） 預(yù)測(cè)因子法預(yù)測(cè)因子法是指基于組織的雇用水不和某一個(gè)與雇用水不相關(guān)的變量之間的關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)組織未來(lái)人員需求的一種數(shù)學(xué)方法。（三） 回歸分析回歸分析技術(shù)應(yīng)用十分廣泛。采用這一技術(shù)可以建立變量之間的數(shù)模型，利用這一數(shù)學(xué)模型，就可以根據(jù)一個(gè)或多個(gè)技術(shù)分析某商店銷售金額與人員需求的歷史數(shù)據(jù)，建立了一個(gè)以人員需求為因變量、銷售金額為自變量的數(shù)學(xué)方程。利用這一方程，就可以按照預(yù)定的銷售金額或上級(jí)下達(dá)的銷售任務(wù)金額數(shù)計(jì)算人員需求量了。培訓(xùn)需求分析與調(diào)查返回實(shí)施培訓(xùn)的最大成本實(shí)際上是員工因參加培訓(xùn)而失去的生產(chǎn)工作時(shí)間。它和培訓(xùn)差旅費(fèi)合計(jì)約占總成本的。而培訓(xùn)措施本身的直接成本，包括課程設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，只占總成本的小部分。在進(jìn)行培訓(xùn)前，我們也應(yīng)進(jìn)行科學(xué)地分析。即一個(gè)簡(jiǎn)單的要求：“給個(gè)理由先”。培訓(xùn)需求分析的任務(wù)為什么要培訓(xùn)。人力資源的開(kāi)發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段之一。但如果讓陳景潤(rùn)賣車票，李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過(guò)培訓(xùn)能解決的問(wèn)題，而是使用人才的問(wèn)題。所以培訓(xùn)并不是解決人力問(wèn)題的唯一手段。誰(shuí)需要培訓(xùn)和需要什么培訓(xùn)。由于員工擔(dān)任的職位不同，因此培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。一般來(lái)說(shuō)，主要?jiǎng)澐譃槿箢悾阂皇菦Q策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。他們需要不同層次的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容也大不相同。培訓(xùn)的時(shí)間。對(duì)于基本的知識(shí)，技能和素質(zhì)，應(yīng)盡早在員工上崗前就進(jìn)行培訓(xùn)。而進(jìn)一步的技能培訓(xùn)可能要求受訓(xùn)者具備一定的工作經(jīng)驗(yàn)。這樣他們才能最大程度地理解和吸收培訓(xùn)的內(nèi)容。對(duì)新任務(wù)要求掌握的技能培訓(xùn)則不能太早，也不能太晚。培訓(xùn)的成本。在將不同的培訓(xùn)方案報(bào)至領(lǐng)導(dǎo)層決策前，應(yīng)有對(duì)其成本的估算結(jié)果。如何進(jìn)行該培訓(xùn)。從培訓(xùn)時(shí)間安排上培訓(xùn)可分為脫產(chǎn)培訓(xùn)，半脫產(chǎn)培訓(xùn)，不脫產(chǎn)培訓(xùn)和業(yè)余時(shí)間的培訓(xùn)。培訓(xùn)的地點(diǎn)。從培訓(xùn)的組織形式上培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)，公開(kāi)課程，學(xué)習(xí)，研討會(huì)，遠(yuǎn)程教學(xué)等形式。培訓(xùn)需求分析的要素組織分析：企業(yè)的發(fā)展是通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。員工應(yīng)該了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和這一目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。而培訓(xùn)要使個(gè)人的發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的要求。如企業(yè)要以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)，其銷售人員要了解國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)做規(guī)則和有關(guān)法律并掌握一定的外語(yǔ)水平。隨著社會(huì)，經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)的不斷發(fā)展變化，企業(yè)也不斷地調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。因此，員工需要不斷地接受培訓(xùn)來(lái)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。工作分析：即按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)（職能標(biāo)準(zhǔn)），對(duì)各部門、各職務(wù)工作（崗位）狀況，主要是對(duì)擔(dān)當(dāng)工作的職工及職工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)等等，進(jìn)行比較分析；以確定企業(yè)組織成員，在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作；進(jìn)而確定企業(yè)教育培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。職工個(gè)體分析：我們?cè)谑褂萌藛T時(shí)，經(jīng)常說(shuō)“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。如果說(shuō)“工作分析”明確了“坑”的指標(biāo)，那員工是否滿足這個(gè)“坑”的要求呢？。是要正確安排使用人才。另外一種辦法就是培訓(xùn)人員，使他們滿足崗位的要求。所以應(yīng)逐一對(duì)職工的工作過(guò)程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，尤其對(duì)那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進(jìn)行測(cè)評(píng)；以確定需要教育培訓(xùn)的內(nèi)容和人員。培訓(xùn)調(diào)查的方法培訓(xùn)需求分析應(yīng)由人力資源部門或培訓(xùn)部門（但有些企業(yè)的培訓(xùn)部門只有執(zhí)行培訓(xùn)的功能）組織展開(kāi)。通常企業(yè)可以選擇以下各種方法對(duì)培訓(xùn)需求作出調(diào)查與預(yù)測(cè)：自我申報(bào)，即設(shè)立“自我申報(bào)參加教育培訓(xùn)制度”，讓職工申訴參加脫產(chǎn)教育培訓(xùn)的理由與依據(jù)。人事考核，即依靠人事管理的考核結(jié)果分析確定脫產(chǎn)教育培訓(xùn)（培訓(xùn)）的對(duì)象和內(nèi)容。人事檔案，即利用人事檔案，對(duì)人員情況及歷史狀況作出調(diào)查，確定教育培訓(xùn)的需求。人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)分析量表，對(duì)各類人員素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估；根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容。此外，還有觀察法，面談法，典型調(diào)查法等等。員工招募、調(diào)配與考核返回一、人員的招聘、篩選與錄用1.招聘錄用原則（1）廣開(kāi)才路、多種渠道（2）人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行?？捎筛飨聦賳挝蛔孕姓衅?，并報(bào)企業(yè)備案。（3）人才來(lái)源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。（4）企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先權(quán)。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內(nèi)部。（5）確定用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能一味“貪高（學(xué)歷）求洋（留學(xué)）”，以適用人才為主。（6）為便于集中崗前培訓(xùn)和降低招聘成本，招聘不宜零星而應(yīng)成批進(jìn)行。（7）企業(yè)各部門的員工在性格特征、結(jié)構(gòu)上互補(bǔ)。（8）落實(shí)政府的職業(yè)資格證書制度。職業(yè)技能鑒定制度；主要針對(duì)藍(lán)領(lǐng)職工，由政府勞動(dòng)部門負(fù)責(zé)實(shí)施首批實(shí)行的涉及8個(gè)行業(yè)50個(gè)工種，包括營(yíng)業(yè)員、農(nóng)藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調(diào)試修理工、美容師任職資格考試制度主要針對(duì)白領(lǐng)職工，由政府人事部門負(fù)責(zé)實(shí)施首批實(shí)行任職資格考試和注冊(cè)制的，有律師、會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、建筑師、房地產(chǎn)估價(jià)師、執(zhí)業(yè)藥師、國(guó)際商務(wù)師、導(dǎo)游、保險(xiǎn)代理人、公務(wù)員、醫(yī)師、醫(yī)師、教師、編輯等2.招聘渠道渠道1：刊登招聘廣告通過(guò)報(bào)紙、電臺(tái)、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國(guó)內(nèi)企業(yè)一般謝絕來(lái)訪），經(jīng)初選后面試。優(yōu)點(diǎn)：傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時(shí)間較長(zhǎng)；可附帶作企業(yè)形象、產(chǎn)品宣傳。缺點(diǎn)：初選雙方不直接見(jiàn)面，信息失真；廣告費(fèi)用支出較大；錄取成功率低。適用于各類企業(yè)、各類人才。渠道2：人才招聘會(huì)參加定期或不定期舉辦的人才交流會(huì)、人才市場(chǎng)、人才集市。優(yōu)點(diǎn)：雙方直接見(jiàn)面，可信程度較高；當(dāng)時(shí)可確定初選意向；費(fèi)用低廉。缺點(diǎn)：應(yīng)聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限。適用于初中級(jí)人才，或急需用工。渠道3：職業(yè)介紹所與就業(yè)服務(wù)中心一般由職業(yè)中介機(jī)構(gòu)撮合或檢索其人才資源庫(kù)，實(shí)行單向（或雙向）收費(fèi)。 優(yōu)點(diǎn)：介紹速度較快，費(fèi)用較低。 缺點(diǎn)：中介服務(wù)普遍質(zhì)量不高。 適應(yīng)于初中級(jí)人才，或急需用工。渠道4：委托獵頭公司將用人要求和標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)告獵頭公司，委托尋求合適人才。 優(yōu)點(diǎn)：能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質(zhì)量好，招聘過(guò)程隱密、不事聲張。 缺點(diǎn)：招聘過(guò)程較長(zhǎng)，各方反復(fù)接洽談判；招聘費(fèi)用昂貴，須按年薪的一定比 例支付獵頭費(fèi)。 適用于物色高級(jí)人才。渠道5：大專院校企業(yè)派員到大專院校招聘應(yīng)屆生，與求職者面談。有的邀請(qǐng)候選者預(yù)先到企業(yè)實(shí)習(xí)。 優(yōu)點(diǎn)：雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高。 缺點(diǎn)：應(yīng)聘者流動(dòng)性過(guò)大，有時(shí)需支付其旅費(fèi)和實(shí)習(xí)費(fèi)。 用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。渠道6：職業(yè)學(xué)校與大專院校招募類似。渠道7：?jiǎn)T工內(nèi)部保薦員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或?yàn)槠鋼?dān)保。 優(yōu)點(diǎn)：用人較為可靠，招募費(fèi)用較低。 缺點(diǎn)：較難做到客觀評(píng)價(jià)和擇優(yōu)錄用，容易形成小團(tuán)體和裙帶關(guān)系。 主要招用初級(jí)勞工和核心人員。渠道8：安置退役軍人按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作，有的是指令性，也可以是雙方選擇，主要發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)和軍隊(duì)優(yōu)秀傳統(tǒng)。3.篩選與錄用程序（1）初選式（面試）。人事主管對(duì)求職者作初步估計(jì)，決定下一輪的候選者。（2）求職材料整理。通過(guò)求職者填寫的申請(qǐng)表來(lái)掌握其初步信息，篩選出可供面試者。（3）深入的面試。由人事部主持，由有關(guān)各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息：求職者的激勵(lì)程度；個(gè)人理想與抱負(fù)，與人合作的精神。（4）核實(shí)與評(píng)價(jià)。有關(guān)應(yīng)聘材料、證件的真實(shí)性核對(duì)、調(diào)查，教育程度與經(jīng)歷評(píng)估。（5）就業(yè)測(cè)驗(yàn)： 智力測(cè)驗(yàn)。測(cè)試學(xué)習(xí)、分析、解決問(wèn)題的能力，包括表達(dá)、計(jì)算、推理、記憶和理解能力 技能測(cè)驗(yàn)。測(cè)試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調(diào)程度。 熟練度測(cè)驗(yàn)。測(cè)試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記。 個(gè)性測(cè)驗(yàn)。測(cè)試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心。 職業(yè)傾向測(cè)驗(yàn)。測(cè)試其對(duì)某些職業(yè)的興趣和取向。以上這些測(cè)驗(yàn)有的與面試同時(shí)進(jìn)行，有的在工作現(xiàn)場(chǎng)或模擬情景，甚至可以委托專業(yè)的人才測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)測(cè)試。（6）體格檢查（7）建議錄用（8）頂頭上司的面試（9）錄用，進(jìn)入企業(yè)試用期以上步驟并不是對(duì)每位申請(qǐng)者都是必須的，有的可以跳過(guò)。4.人職匹配理論（美國(guó)職業(yè)指導(dǎo)專家J.L.Holland）一般來(lái)說(shuō)，不同性格的人與不同職位之間有最相適應(yīng)的關(guān)系，據(jù)此可作為人員錄用和崗位調(diào)配的依據(jù)。二、人員調(diào)配1.根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施2.進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)（1）根據(jù)過(guò)去的人事經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來(lái)的職位預(yù)測(cè)，確定每年職位變動(dòng)和任命比例。（2）為每一個(gè)重要職位，進(jìn)行后備干部梯隊(duì)建設(shè)。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年數(shù)（及其他因素）篩選。對(duì)每個(gè)職位的后備人員劃分為以下幾類：可（應(yīng)）立即提升可1年后提升將來(lái)可能提升令人滿意但不能提升（3）將不同年齡組的中高級(jí)管理人員合理分配在企業(yè)各個(gè)層面，即要老中青三結(jié)合。（4）堅(jiān)持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機(jī)會(huì)，在同一管理層下的各部門內(nèi)工作，以拓寬其工作經(jīng)驗(yàn)和管理視野。（5）打破人才本位主義，謹(jǐn)防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調(diào)用。（6）注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導(dǎo)到其他部門。3.一般企業(yè)均實(shí)行從企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)先調(diào)配的人事政策這有助于提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。對(duì)大型企業(yè)，其內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)時(shí)是較為可行的，但完全靠?jī)?nèi)部調(diào)配的一些弊病。4.實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的人事政策企業(yè)亦可實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的人事政策，企業(yè)內(nèi)外部公平競(jìng)爭(zhēng)職位。從另一個(gè)方面講，從外部調(diào)配人員，有利于帶進(jìn)新思想，注入新鮮血液，對(duì)內(nèi)部自以為有繼承權(quán)的人員形成競(jìng)爭(zhēng)壓力。西方企業(yè)常常從外界選拔高級(jí)主管。5.考慮彼得原理（ThePeterPrinciple）的效應(yīng)彼得指出：人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級(jí)別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過(guò)了頭”。所以在企業(yè)人事調(diào)配中，對(duì)有功之人應(yīng)按職位與能力匹配原則進(jìn)行，不足之處靠其他獎(jiǎng)勵(lì)措施彌補(bǔ)。三、績(jī)效考核1.考核目的（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。（3）作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。2.考核原則（1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。（2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見(jiàn)面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋。（6）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。3.考核時(shí)間（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至34年。4.考核指標(biāo)體系企業(yè)考核指標(biāo)體系對(duì)不同考核對(duì)象：職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。對(duì)不同考核目的：獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。5.考核人與考核形式（1）直接上級(jí)考核。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。（2）間接上級(jí)考核。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)。（3）同事評(píng)議。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。（4）自我鑒定。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。（5）下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。下級(jí)職工（部門）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門）評(píng)價(jià)。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說(shuō)好話，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過(guò)；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無(wú)記名評(píng)價(jià)表或問(wèn)卷。（6）外部的意見(jiàn)和評(píng)議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。（7）外聘績(jī)效專家或顧問(wèn)。一般較為公允，避開(kāi)人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。（8）現(xiàn)場(chǎng)考核或測(cè)評(píng)。企業(yè)專門召開(kāi)考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過(guò)相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。6.考核辦法（1）查詢記錄。對(duì)生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。（2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。（3）書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。（4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語(yǔ)、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績(jī)?nèi)沼洠瑢ｉT記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。（6）比較排序法。通過(guò)在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。目前績(jī)效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果。7.考核結(jié)果的反饋（1）考績(jī)應(yīng)與本人見(jiàn)面，具體方法有：?通知和說(shuō)服法主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jī)的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。通知和傾聽(tīng)法主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，相互討論。?解決問(wèn)題法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。（2）為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意：不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過(guò)錯(cuò)；不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)；不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話；對(duì)事不對(duì)人；保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說(shuō)了算；創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（3）典型考核后的面談技巧：對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí)繼續(xù)鼓勵(lì)下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑對(duì)考核差的下級(jí)幫助具體分析差距，診斷出原因幫助制定改進(jìn)措施切忌不問(wèn)青紅皂白、興師問(wèn)罪對(duì)連續(xù)績(jī)差、未顯進(jìn)步的下級(jí)開(kāi)誠(chéng)布公，讓其意識(shí)到自己的不足揭示其是否職位不適，需換崗位對(duì)老資格的下級(jí)特別地尊重，不使其自尊心受傷害充分肯定其過(guò)去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來(lái)出路或退休的焦慮耐心并關(guān)心下級(jí)，并為他出些主意對(duì)雄心勃勃的下級(jí)不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性耐心開(kāi)導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說(shuō)明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距激勵(lì)其努力，說(shuō)明水到渠成的道理淺談中小型企業(yè)的人力資源招聘工作返回人力資源管理對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是中小型企業(yè)而言是一個(gè)全新的課題，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理往往只是停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，雖然在其組織機(jī)構(gòu)圖中力資源部占據(jù)著非常重要的位置，但事實(shí)上這只是企業(yè)為了追逐時(shí)尚而導(dǎo)致的一種有名無(wú)實(shí)的誤區(qū)，在某種程度上說(shuō)，該部門依然扮演的是傳統(tǒng)的人事部的角色。其實(shí)，人力資源部是企業(yè)的一個(gè)靈魂部門，人力資源管理也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它的每一環(huán)節(jié)都緊密相連，形成一個(gè)科學(xué)的運(yùn)作系統(tǒng)，絕不是傳統(tǒng)的人事管理可以概括的。招聘作為人力資源系統(tǒng)運(yùn)作中首當(dāng)其沖的一個(gè)重要功能，是企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，使企業(yè)產(chǎn)生良性循環(huán)的重要工作，招聘工作是人力資源管理的第一道隘口，它不但起著“推銷”企業(yè)的作用，并且其質(zhì)量和結(jié)果直接影響著組織人才輸入和引進(jìn)的質(zhì)量、人才的流動(dòng)率和人力資源管理的費(fèi)用。筆者在一家中小型制藥企業(yè)從事人力資源管理，由于在此之前未經(jīng)過(guò)人力資源管理的專業(yè)培訓(xùn)，初涉此領(lǐng)域可以說(shuō)我是在摸著石頭過(guò)河，在工作過(guò)程中完全是靠自己邊做邊學(xué)，其間經(jīng)歷了許多艱難的探索也得到了相當(dāng)多的感受，現(xiàn)在就這段時(shí)間內(nèi)所經(jīng)歷的無(wú)數(shù)次招聘工作后所總結(jié)出的幾點(diǎn)體會(huì)形成文字，與各位前輩、同行一起探討，不當(dāng)之處還請(qǐng)各位不吝賜教。作為中小企業(yè)，人力、財(cái)力不可能與大型企業(yè)相提并論，如何在招聘工作中以最經(jīng)濟(jì)的方式而最大限度地挖掘到自身所需要的人才，我認(rèn)為需要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：一、仔細(xì)閱讀招聘申請(qǐng)和工作說(shuō)明書。招聘工作是以工作說(shuō)明書為基礎(chǔ)而展開(kāi)的，工作說(shuō)明書是招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、員工關(guān)系的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺(tái)。要在招聘工作中做到有的放矢，招聘前就應(yīng)仔細(xì)閱讀用人部門提供的招聘申請(qǐng)和該崗位的工作說(shuō)明書，根據(jù)招聘申請(qǐng)要求，對(duì)用人部門所需招聘的崗位、人數(shù)、招聘理由、年齡要求、性別要求、素質(zhì)要求、薪酬水平、到崗時(shí)間等相關(guān)信息有充分了解；同時(shí)還要仔細(xì)閱讀所招聘崗位的工作說(shuō)明書，對(duì)所招聘崗位的職務(wù)名稱、直接上級(jí)職位、所屬部門、工作性質(zhì)、工作描述、任職資格及所處的工作環(huán)境做到心中有數(shù)，以便以招聘過(guò)程中能對(duì)應(yīng)聘者的提問(wèn)處理自如。二、招聘渠道和方式的選擇1內(nèi)部招聘對(duì)于部門出現(xiàn)崗位空缺，很多企業(yè)選擇的是從組織內(nèi)部進(jìn)行選擇補(bǔ)充，我個(gè)人認(rèn)為這一點(diǎn)對(duì)于中小型企業(yè)而言尤其重要，內(nèi)部選拔對(duì)于組織而言有四個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于鼓舞員工士氣，提高其工作熱情，可以更深層次地發(fā)掘現(xiàn)有員工的工作潛力，最大限度地調(diào)動(dòng)其工作積極性，是激勵(lì)員工的一種很好的方法；（2）對(duì)選聘對(duì)象事先就有比較全面的了解，可以保證選聘工作的正確性；（3）被聘者了解組織情況，上任后便可迅速展開(kāi)工作，縮短人員與企業(yè)的磨合期，降低培訓(xùn)成本；（4）可以縮減招聘費(fèi)用，以最少的成本來(lái)獲得具有更高管理水平和技能水平的人才；內(nèi)部選拔同樣也存在某些方面的弊端，總結(jié)起來(lái)主要有以下兩個(gè)方面：（1）容易激化同事間的矛盾，可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象；（2）在企業(yè)急需短缺人才時(shí)難以及時(shí)滿足需要。2對(duì)外發(fā)布招聘信息外部招聘也是企業(yè)補(bǔ)充所需人員的另一個(gè)重要途徑，相對(duì)于內(nèi)部招聘，它具有以下優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有助于利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。缺點(diǎn)：外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況和缺乏一定從事基礎(chǔ)，組織對(duì)應(yīng)聘者的情況無(wú)法了解，內(nèi)部員工也會(huì)因此而積極性受打擊，從而使組織運(yùn)行的績(jī)效受到影響。選擇外部招聘，對(duì)于其信息的發(fā)布有多種形式，但并不是所有的形式對(duì)所有人都適用，在招聘工作中，要針對(duì)所需招聘的具體崗位要求選擇不同的招聘渠道。從我數(shù)次招聘的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一般可選擇以下幾種招聘渠道：（1）針對(duì)常規(guī)性低端人才的招聘?？刹捎枚ㄆ诨虿欢ㄆ诘饺瞬沤涣髦行默F(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，一次進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用大概在幾百元左右，招聘成本相對(duì)較低。在確定招聘崗位和人數(shù)及擬進(jìn)場(chǎng)招聘時(shí)間后，提前一周左右到人才交流中心辦理相關(guān)的入場(chǎng)手續(xù)，一般需提供企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本原件、復(fù)印件進(jìn)行資格審查，然后再根據(jù)要求填寫進(jìn)場(chǎng)申請(qǐng)表，提交招聘文稿，繳納招聘進(jìn)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用，獲得進(jìn)場(chǎng)通知單，通知單上注明進(jìn)場(chǎng)日期和時(shí)間。然后由人才交流中心通過(guò)專業(yè)媒體代發(fā)布信息。（2）針對(duì)高端人才。建議采用通過(guò)傳統(tǒng)媒體和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布招聘信息（因?yàn)楣P者在現(xiàn)場(chǎng)招聘時(shí)發(fā)現(xiàn)高端人才一般不到人才市場(chǎng)應(yīng)聘），在傳媒上發(fā)布招聘信息雖然費(fèi)用較高，但一方面?zhèn)髅降妮椛淠芰陀绊懥Χ急热瞬攀袌?chǎng)強(qiáng)，對(duì)人才的選擇空間相對(duì)較大；另一方面，也可以借此展示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，對(duì)人才有相當(dāng)?shù)奈?，所以能在更大程度上提高招聘成功率。在傳媒上發(fā)布招聘信息進(jìn)行招聘，考慮到其輻射區(qū)域的廣度，所以一般要求周期都相對(duì)較長(zhǎng)。在發(fā)布信息時(shí)媒體通常要求企業(yè)同時(shí)提供其自行設(shè)計(jì)招聘樣稿。（3）針對(duì)專業(yè)性很強(qiáng)的高層次技術(shù)型人才。建議采用一些特殊手段，如以高薪、良好的工作環(huán)境、股權(quán)等較有競(jìng)爭(zhēng)力的條件主動(dòng)出擊，招賢攬士。（4）職工引薦。職工引薦省時(shí)、省錢并能取得較好的效果。實(shí)踐證明，通過(guò)這種方法招聘的人員比用其他方法招聘的人員跳槽率更低，但根據(jù)目前的情況，人員推薦會(huì)給組織的管理帶來(lái)一些負(fù)面的影響（如不正之風(fēng)、裙帶關(guān)系等），所有必須對(duì)此加以認(rèn)真鑒別并經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選擇。3招聘文稿的擬定招聘文稿既是為應(yīng)聘者提供崗位信息，也是向應(yīng)聘者展示企業(yè)自身形象和優(yōu)勢(shì)的媒介。所以，一份招聘文稿不但要有包含本次擬招聘的崗位、人數(shù)，相關(guān)崗位的性質(zhì)、要求，應(yīng)聘者應(yīng)具備的條件、薪酬待遇等信息，而且還應(yīng)有企業(yè)簡(jiǎn)介（包括企業(yè)成立時(shí)間，規(guī)模，主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、品種等），一方面吸引更多的潛在應(yīng)聘者，另一方面也向公眾展示企業(yè)的內(nèi)在魅力。而通過(guò)傳媒發(fā)布廣告，還要設(shè)計(jì)出具有企業(yè)自身特色的招聘廣告，它不但要包括上述相關(guān)的文字信息，而且還應(yīng)有一幅能迅速捕捉應(yīng)聘者目光的廣告畫、一句令人過(guò)目不忘的廣告語(yǔ)，同時(shí)還要突出本企業(yè)的徽記，使用鼓動(dòng)性、刺激性的語(yǔ)言，吸引更多高素質(zhì)的人才。三、招聘程序：1資料準(zhǔn)備：筆者在無(wú)數(shù)次的現(xiàn)場(chǎng)招聘經(jīng)歷中，發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題：幾乎所有招聘單位都沒(méi)有為應(yīng)聘者準(zhǔn)備可供參考的企業(yè)相關(guān)資料，只是通過(guò)招聘者頭口傳達(dá)相關(guān)信息，這是一個(gè)非常值得關(guān)注的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，中小企業(yè)由于其知名度不能與大型企業(yè)相提并論，如果能為應(yīng)聘者提供一份基本能展示公司基本情況的資料集，一方面能讓應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)有一個(gè)感觀上的認(rèn)識(shí)，另一方面又能提升企業(yè)的形象，增加招聘的勝算。資料的內(nèi)容應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)簡(jiǎn)介：公司的發(fā)展歷史和取得的成就、榮譽(yù)（文字、圖片）以及公司企業(yè)文化建設(shè)；（2）產(chǎn)品簡(jiǎn)介：各種產(chǎn)品的彩頁(yè)宣傳資料；（3）企業(yè)的各種資格證書（營(yíng)業(yè)執(zhí)照等）；（4）企業(yè)通過(guò)各種認(rèn)證的證書；如果條件允許，還可將企業(yè)的相關(guān)資料制作成光盤，在現(xiàn)場(chǎng)招聘時(shí)用筆記本電腦將其進(jìn)行反復(fù)報(bào)告播放，既能宣傳企業(yè)又能吸引更多應(yīng)聘者的目光。2初步簡(jiǎn)單面談（初試）：對(duì)于前來(lái)應(yīng)聘的人員，首先與之進(jìn)行簡(jiǎn)單的面談，通過(guò)對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的發(fā)問(wèn)，從中捕捉有用信息，對(duì)明顯不符合應(yīng)聘條件的，采用適當(dāng)?shù)姆绞剑ū热绻室庠O(shè)置障礙等）以客氣而不失禮貌語(yǔ)言向其傳達(dá)不適合本企業(yè)的信息，讓其知難而退。而對(duì)其他人員，則要求他們按要求填寫登記表，登記表的內(nèi)容涉及應(yīng)聘人員的基本情況如姓名、性別、年齡、接受教育情況、身份證件、聯(lián)系電話、主要經(jīng)歷、主要社會(huì)關(guān)系、健康狀況、接受相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)情況、薪酬要求以及其興趣愛(ài)好等。在面談過(guò)程中，無(wú)論應(yīng)聘人員的情況是否能引起你的興趣，你都應(yīng)在整個(gè)談話過(guò)程中都應(yīng)保持微笑并適度凝視對(duì)方，一來(lái)是招聘者應(yīng)有的禮貌，二來(lái)可以觀察應(yīng)聘者的表情變化，從中捕捉到有利信息。對(duì)于應(yīng)聘者的提問(wèn)，招聘人員應(yīng)有充分的準(zhǔn)備。對(duì)于企業(yè)的實(shí)際情況，可以適度夸張，而對(duì)于其擬應(yīng)聘的崗位情況，則應(yīng)據(jù)實(shí)相告，甚至還可以適當(dāng)把情況說(shuō)得稍難一些，一來(lái)可以讓對(duì)方對(duì)即將從事的崗位有足夠的心理準(zhǔn)備，適度降低其對(duì)崗位過(guò)高的期望值，減少新工作可能帶的失敗感，二來(lái)也可以讓其在工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況其實(shí)比預(yù)計(jì)的要好，在帶給應(yīng)聘者意外驚喜的同時(shí)也在一定程度上增加其在企業(yè)中的穩(wěn)定性，從而提高招聘的相對(duì)成功率，節(jié)約招聘費(fèi)用，減少企業(yè)因招聘而產(chǎn)生的人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。3資料遴選，確定參加筆試人員名單：資料遴選是一個(gè)非常必要且重要的環(huán)節(jié)，面對(duì)眾多的求職資料，企業(yè)人力資源部門不可能有相應(yīng)的時(shí)間和人員來(lái)安排所有求職者的筆試，所以對(duì)應(yīng)聘者資料的遴選工作就顯得非常必要。遴選工作質(zhì)量將決定著應(yīng)聘者的整體質(zhì)量，從而直接影響到招聘工作的質(zhì)量，因此，資料遴選過(guò)程中要注重對(duì)應(yīng)聘者資料首先要進(jìn)行仔細(xì)閱讀，然后對(duì)應(yīng)聘同一崗位的不同應(yīng)聘者的經(jīng)歷及相關(guān)信息進(jìn)行多方面、多角度的對(duì)比，再次對(duì)既有信息進(jìn)行分析，最后作出選擇，確定筆試入圍者。將進(jìn)入筆試的人員名單擬定后，確定筆試時(shí)間、地點(diǎn)及筆試所涉及的范圍，根據(jù)其所提供的聯(lián)系方式進(jìn)行逐一通知，并留下自己的聯(lián)系方式，以便應(yīng)聘人員在遇緊急情況時(shí)可以與自己保持聯(lián)系。4筆試：包括對(duì)基本知識(shí)的考試和對(duì)專業(yè)知識(shí)的考試。針對(duì)應(yīng)聘的不同崗位和職務(wù)，進(jìn)行相關(guān)的文化水平、專業(yè)背景、技能實(shí)際操作和邏輯、分析、判斷力的考察，這是作為人才所必須具備的基本素質(zhì)。具體方法：分崗位類型建立相應(yīng)的題庫(kù)，每次筆試時(shí)針對(duì)不同崗位的應(yīng)聘人員隨機(jī)抽取試題，比如說(shuō)技術(shù)人員除了要考察其所具備的基本知識(shí)以外，還要對(duì)其專業(yè)知識(shí)、技能及情商進(jìn)行一定程度的考察；業(yè)務(wù)人員要考察其邏輯思維能力、應(yīng)變能力，進(jìn)行相應(yīng)的智商和情商的測(cè)試；管理人員要考察其是否具備一定的管理理論知識(shí)和實(shí)踐能力，要求對(duì)管理活動(dòng)中一些實(shí)用案例進(jìn)行相應(yīng)的分析判斷和處理等。筆試結(jié)束后，人力資源部門根據(jù)應(yīng)試人員所應(yīng)聘的崗位，負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員成立測(cè)評(píng)小組，對(duì)應(yīng)試人員的考卷進(jìn)行評(píng)分，成績(jī)合格后，方能進(jìn)入下一輪的測(cè)試。5面試：初試與筆試合格后，進(jìn)入最關(guān)鍵的面試環(huán)節(jié)。在此環(huán)節(jié)中，通過(guò)主試和被試雙方面對(duì)面的觀察、交流等雙向溝通方式，更為直接地了解應(yīng)聘人員的素質(zhì)狀況、能力特征以及應(yīng)聘動(dòng)機(jī)等，不僅可以評(píng)價(jià)出應(yīng)聘者的基本常識(shí)水平，還能對(duì)應(yīng)聘者的能力、才智及心理特征有一個(gè)較為深入的了解。面試的具體做法是：（一）面試的準(zhǔn)備：（1）面試考官的選擇：考官應(yīng)具備的條件：a、必須具備良好的個(gè)人品格和修養(yǎng)，為人正直、公正。b、應(yīng)具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，起碼在面試的小組中，考官的知識(shí)組合不應(yīng)有缺口。c、了解組織狀況及職位要求，這樣才能幫助公司選出真正需要的人才。d、面對(duì)各類應(yīng)聘者，能熟練運(yùn)用各種面試技巧，控制面試的進(jìn)程。e、能公正、客觀地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，不受應(yīng)聘者的外表、性格或背景等各項(xiàng)主觀感受的影響，因此要求主考官有良好的自我認(rèn)識(shí)能力。f、要求主考官掌握相關(guān)的人員測(cè)評(píng)技術(shù)，應(yīng)能對(duì)錄用與否作出果斷的決定。根據(jù)我公司的具體情況，建議組織面試小組，以充分滿足以上條件，確保面試質(zhì)量。對(duì)于高層管理人員的聘用，面試要求有公司領(lǐng)導(dǎo)參加。（2）確定面試人選：a、根據(jù)筆試結(jié)果，確定面試人選。b、將確定后的面試人選資料呈送面試主考官，以便主考官對(duì)被試人員作出初步的了解和判斷。c、人事部門向應(yīng)聘者發(fā)布面試通知。（3）設(shè)計(jì)面試評(píng)價(jià)量表：內(nèi)容包括應(yīng)聘者姓名、性別、年齡、應(yīng)聘職位、評(píng)價(jià)要素（包括個(gè)人修養(yǎng)能力、求職動(dòng)機(jī)、語(yǔ)言表達(dá)能力、應(yīng)變能力、社交能力、自我認(rèn)識(shí)能力、性格特征、進(jìn)取精神、健康狀況、相關(guān)專業(yè)知識(shí)具備能力等）以及評(píng)價(jià)等級(jí)（通常可以設(shè)計(jì)為差、較差、一般、較好、好五個(gè)等級(jí)）。（4）確定面試方式：a、一對(duì)一面試：面試時(shí)只有一位主考官，多用于小規(guī)模招聘及較低職位員工的招聘。b、主試團(tuán)面試：由多位考官組成，從不同角度對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行觀察，以便對(duì)應(yīng)聘者作出全面正確的評(píng)價(jià)。c、結(jié)構(gòu)式面試：面試前，先將需要問(wèn)明的各項(xiàng)問(wèn)題事先全部詳細(xì)列舉出來(lái)，面試時(shí)主考官依序?qū)?wèn)題一一列出，然后在測(cè)評(píng)表上進(jìn)行一一打分。對(duì)高級(jí)職位的應(yīng)聘，要求內(nèi)容多，方式更為復(fù)雜，往往要經(jīng)過(guò)多輪面試才能最終決定是否錄用。（5）面試場(chǎng)所的選擇：A、面試場(chǎng)所的選取要注意氣氛：a、根據(jù)面試方式確定面試場(chǎng)所；b、面試場(chǎng)所要求安靜、合適，有良好采光及封閉環(huán)境，不可在有人辦公的辦公室進(jìn)行面試；c、面試場(chǎng)所的布置既考慮到減少對(duì)應(yīng)聘人的心理壓力，又要注意適度的環(huán)境壓力是考驗(yàn)應(yīng)聘者的一個(gè)必要的方面。B、主考官要主動(dòng)緩解應(yīng)聘者過(guò)分緊張的情緒。（二）面試的實(shí)施（1）建立適當(dāng)?shù)拿嬖嚉夥眨篈、當(dāng)應(yīng)聘人進(jìn)入面試地點(diǎn)時(shí)，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)慕哟?；B、面試室內(nèi)應(yīng)有適當(dāng)?shù)沫h(huán)境；C、妥善解除應(yīng)聘人的緊張心情；D、實(shí)現(xiàn)面試中的良好交流。（2）向應(yīng)聘人介紹本公司情況及應(yīng)聘職位的需求。（3）對(duì)應(yīng)聘人的評(píng)價(jià)考察A、了解應(yīng)聘人的背景資料；B、征詢應(yīng)聘人的教育程度和有關(guān)工作成就的情況，以及是否具有專業(yè)特長(zhǎng)：通過(guò)提出“5W”問(wèn)題，即什么（what）、何時(shí)（when）、何處（where）、何人（who）、為什么（why），還可另加一個(gè)h?如何（how）。C、了解應(yīng)聘者的個(gè)人特性、行為特征和興趣愛(ài)好，對(duì)應(yīng)聘者的個(gè)人特性與工作是否相宜做出評(píng)價(jià)。個(gè)人特性的指標(biāo)：a、智力；b、體力；c、成熟度；e、智慧；f、儀表風(fēng)度；g、語(yǔ)言表達(dá)能力；h、反應(yīng)能力；I、綜合分析能力；j、領(lǐng)導(dǎo)能力；k、自我控制能力；l、接受別人領(lǐng)導(dǎo)的能力；m、人際交往傾向及與人相處的技巧；n、溝通能力；o、興趣愛(ài)好；p、事業(yè)進(jìn)取心和工作態(tài)度；q、求職動(dòng)機(jī)與工作期望。D、推斷應(yīng)聘人是否適合本公司。（4）和應(yīng)聘者討論職位本身的問(wèn)題，回答應(yīng)聘者提出的各類問(wèn)題。（5）必要時(shí)，和應(yīng)聘者討論有關(guān)工資、福利和待遇方面的問(wèn)題。（6）雙方分歧的解決：如果雙方在某一點(diǎn)如工資等談不攏時(shí)，主考官可以運(yùn)用應(yīng)聘職位的其他層面加以勸說(shuō)，比如說(shuō)可以開(kāi)導(dǎo)應(yīng)聘人：這是一個(gè)極前途的職位，能有機(jī)會(huì)升遷到較高階層，對(duì)你自身以后的發(fā)展也有益等。所以，如果對(duì)方對(duì)某些待遇很重視時(shí)，應(yīng)在正式錄用前就討論清楚，以免傷了和氣。（三）面試結(jié)果的處理（1）綜合面試結(jié)果：將多位主考官司對(duì)每一位應(yīng)聘人員的獨(dú)立的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果綜合，形成“面試結(jié)果匯總表”（匯總表的格式與內(nèi)容可根據(jù)各個(gè)企業(yè)對(duì)不同招聘崗位的不同要求而具體設(shè)定，一般依崗位要求與應(yīng)聘者實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)際符合度的評(píng)價(jià)）。根據(jù)評(píng)審結(jié)果，決定是否錄用，錄用時(shí)必須著眼于應(yīng)聘人長(zhǎng)期發(fā)展的潛力，是否符合公司的需要和利益，一般最后的決定權(quán)在應(yīng)聘職位的部門經(jīng)理或高層經(jīng)理手里。（2）面試結(jié)束的反饋將面試的評(píng)價(jià)建議通知給用人部門，經(jīng)協(xié)商后，做出錄用與否的決定，隨后通知應(yīng)聘者。但在決定錄用某一個(gè)人后，還得再行邀請(qǐng)來(lái)進(jìn)行一次“面談”，以解決有關(guān)錄用的各項(xiàng)事項(xiàng)，包括：A、了解雙方具體的要求：a、待遇和福利；b、錄用條件：附加的一些條件，如應(yīng)聘者必須體檢合格或上繳學(xué)歷證明文件等；c、更換工作地點(diǎn)的問(wèn)題；d、差旅問(wèn)題；e、雙方接受錄用的期限；f、培訓(xùn)時(shí)間的長(zhǎng)短；g、報(bào)到日期的規(guī)定；h、其他。B、關(guān)于合約的協(xié)定；C、對(duì)被錄用者及未被錄用者的信息反饋面試結(jié)果反饋階段，應(yīng)同時(shí)發(fā)送“聘用（或試聘）通知”或“辭謝通知”。四、招聘檢查：根據(jù)對(duì)以上各個(gè)招聘的環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤，檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)招聘活動(dòng)的綜合評(píng)