《管理學(xué)A》期終考試(2013) 2.doc

管理學(xué)A期終考試復(fù)習(xí)范圍一、 判斷題復(fù)習(xí)范圍（無）二、 單項(xiàng)選擇題復(fù)習(xí)范圍（無）三、 名詞解釋復(fù)習(xí)范圍1. 管理2. 管理者3. 例外管理4. 統(tǒng)一指揮5. 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6. 等級(jí)制度7. 企業(yè)再造8. 學(xué)習(xí)型組織9. 管理環(huán)境10. 組織文化11. 決策12. 程序化決策13. 非程序化決策14. 目標(biāo)管理15. 計(jì)劃工作16. 組織工作17. 組織結(jié)構(gòu)18. 管理幅度19. 管理層次20. 授權(quán)21. 組織變革22. 領(lǐng)導(dǎo)工作23. 激勵(lì)24. 溝通25. 控制工作26. 程序控制27. 跟蹤控制四、 簡答復(fù)習(xí)范圍1. 請簡述管理的基本過程。2. 管理者的基本特征是什么？3. 根據(jù)亨利明茲伯格的觀點(diǎn)，管理者在一個(gè)組織中應(yīng)扮演好哪些角色？4. 請簡述泰勒科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)。5. 請簡述法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容。6. 請簡述梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)。7. 請簡述管理環(huán)境的構(gòu)成因素。8. 請簡述組織文化的層次結(jié)構(gòu)。9. 組織文化的特點(diǎn)是什么？10. 組織文化的特點(diǎn)是什么？11. 請簡述決策的基本程序。.提出決策問題，確定決策目標(biāo)。2.為了做出最優(yōu)決策，必須擬定達(dá)到目標(biāo)的各種可能行動(dòng)方案，以便進(jìn)行比較，從中選擇最優(yōu)方案。3.廣泛的搜集與決策有關(guān)的信息。4.對(duì)與各種可能行動(dòng)方案的有關(guān)資料進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)與對(duì)比。5.選定最優(yōu)方案。6.組織與監(jiān)督方案的實(shí)施。在方案實(shí)施的過程中，要建立信息反饋系統(tǒng)12.13. 請簡述行為決策理論的主要內(nèi)容。14. 目標(biāo)管理的基本思想是什么？15. 請簡述計(jì)劃工作與決策的區(qū)別與聯(lián)系。16. 請簡述計(jì)劃編制的基本程序。1、確定目標(biāo)2、認(rèn)清現(xiàn)在3、研究過去4、預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件5、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃6、制定主要計(jì)劃7、制定派生計(jì)劃8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化17. 請簡述直線-職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍。18. 請簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍。19. 請簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍。20. 請簡述“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”兩者之間的區(qū)別。21. 請簡述道格拉斯.麥格雷戈X理論與Y理論的主要內(nèi)容。22. 請簡述埃德加沙因四種人性假設(shè)的主要內(nèi)容。23. 請簡述溝通的基本過程。24. 有效控制應(yīng)具備哪些基本特征？ 五、 論述題復(fù)習(xí)范圍（要求：字?jǐn)?shù)不少于200字）1. 理解管理二重性對(duì)管理研究及管理實(shí)踐有哪些指導(dǎo)意義？請結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行說明2. 學(xué)習(xí)掌握管理二重性原理，是我們認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理中的科學(xué)經(jīng)驗(yàn)與方法的指導(dǎo)思想，是研究、總結(jié)和發(fā)展我國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的理論武器，因而對(duì)建設(shè)有中國特色社會(huì)主義企業(yè)管理有著重要的理論意義和實(shí)踐意義。也就是說，既要正確對(duì)待西方國家企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，又要充分重視我國長期以來的企業(yè)管理實(shí)踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，這二者缺一不可3. 有人說：泰羅制過時(shí)了，應(yīng)當(dāng)拋棄！對(duì)此你有什么看法？請結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行說明4.它是科學(xué)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的方法它是加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)性管理的科學(xué)方法它只解決企業(yè)內(nèi)部工作效率問題，未能解決企業(yè)與外部環(huán)境適應(yīng)問題。它把工人當(dāng)作機(jī)器附屬物，未能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。必須指出，泰羅把工人視為經(jīng)濟(jì)人，并把經(jīng)濟(jì)刺激作為調(diào)動(dòng)工人積極性主要手段之一，但并不是唯一的手段，也不象有人所說，泰羅不關(guān)心工人，事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)有其合理的一面，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)是基礎(chǔ)性手段。泰羅也提出了些人本管理初步思想，但在那個(gè)時(shí)代并不能實(shí)現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步深化和完善，泰羅制又逐步地被一些人懷疑，認(rèn)為過時(shí)了，在企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營實(shí)踐中的作用并沒期望的那么大。但筆者的觀點(diǎn)是泰羅制并沒過時(shí)，其原因：一是我們國家與西方的發(fā)展階段是不一樣的，西方已進(jìn)入后工業(yè)社會(huì)，我們則剛剛進(jìn)入工業(yè)社會(huì)，西方企業(yè)是理性過分、規(guī)章制度太多，而我們企業(yè)則可能是理性不足、規(guī)章制度不足?，F(xiàn)階段的企業(yè)普遍存在管理基礎(chǔ)薄弱、管理秩序紊亂、管理效率低下等諸多問題，尤其是我們浙江民營企業(yè)大多數(shù)仍然采用家族式的治理模式。所以泰羅制之于我們的企業(yè)不僅沒有過時(shí)，還有一個(gè)成長的空間，還有一個(gè)成熟的過程。二是泰羅的“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”是與他所處的那個(gè)時(shí)代相吻合的，是特定的社會(huì)生產(chǎn)力和特定的社會(huì)條件決定了人們的占優(yōu)需求。雖然管理學(xué)后來發(fā)展了社會(huì)人、復(fù)雜人、自我實(shí)現(xiàn)人等假設(shè)，但是在我國目前生產(chǎn)力沒有足夠發(fā)達(dá)，工人技術(shù)水平普遍偏低的情況下，對(duì)于工人而言追求物質(zhì)需求的滿足無疑還是其占優(yōu)需求。所以我們現(xiàn)在的企業(yè)管理策略和方法還不能否認(rèn)工人的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)。三是泰羅有兩個(gè)理念：效率與標(biāo)準(zhǔn)，亦即利益與理性。只要利益與理性仍是今天我們企業(yè)所必須遵循的原則，那么科學(xué)管理就必將繼續(xù)存在。所以我們的企業(yè)還必須重視效率與標(biāo)準(zhǔn)，把提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增強(qiáng)競爭力作為管理發(fā)展的重點(diǎn)。職權(quán)、參謀職權(quán)職權(quán)、參謀職權(quán)5. 如何正確處理直線、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系？4、直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。發(fā)揮參謀作用時(shí)，參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，直線主管不為參謀左右，即直線職權(quán)與參謀職權(quán)是主導(dǎo)從屬關(guān)系。直線職權(quán)和參謀職權(quán)是正式組織中的不同的職權(quán)。在職位、職務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、利益諸方面都有所不同。5、職能職權(quán)與直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間的關(guān)系職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個(gè)公司的總經(jīng)理統(tǒng)攬全局管理公司的職權(quán)，他為了節(jié)約時(shí)間，加速信息的傳遞，就可能授權(quán)財(cái)務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財(cái)務(wù)方面的信息和建議，也可能授予人事、采購、公共關(guān)系等顧問定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。由此可看出，職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，可以認(rèn)為它界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。3.職能職權(quán) 職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)。但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。 參謀職權(quán)的作用及運(yùn)用 參謀職權(quán)有助于企業(yè)的發(fā)展，是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理復(fù)雜化和專業(yè)化的需要而產(chǎn)生的。為避免參謀有職無權(quán)或者越權(quán)管理的情況，企業(yè)在進(jìn)行職權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)，且職權(quán)合理。另外，參謀職權(quán)也可以適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用 合理利用參謀的作用，要做到以下幾點(diǎn)：( 1 )明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。(2 )授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。(3 )提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系 參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。發(fā)揮參謀作用時(shí)，參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，直線主管不為參謀左右，即直線職權(quán)與參謀職權(quán)是主導(dǎo)從屬關(guān)系。 直線職權(quán)和參謀職權(quán)是正式組織中的不同的職權(quán)。在職位、職務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、利益諸方面都有所不同。6.7. 如何正確處理集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系？8.案例分析復(fù)習(xí)范圍首先取決于企業(yè)自身的制度安排。如果企業(yè)自身的制度體系是充分的、適宜的和有效的，那么企業(yè)集權(quán)的程度可適當(dāng)減少，分權(quán)的程度可適當(dāng)增大；反之，則應(yīng)加強(qiáng)集權(quán)控制，適當(dāng)減少分權(quán)。其次取決于人的因素。毛澤東曾經(jīng)說過：“路線一經(jīng)確定，干部就是關(guān)鍵因素”。現(xiàn)代管理理論也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)主要做好兩件事，其一是做決策；其二是用好人。管理者與被管理者說到底是一種委托代理關(guān)系，“建立有效的委派系統(tǒng)”是其應(yīng)有之意。如果被管理者能夠認(rèn)同并踐行企業(yè)文化，有著較好的工作態(tài)度和工作能力，績效表現(xiàn)很好，那么集權(quán)的程度可以適當(dāng)減少，分權(quán)的程度可適當(dāng)增加；反之，則應(yīng)加強(qiáng)集權(quán)控制，減少分權(quán)，必要時(shí)給予崗位調(diào)整。再次取決于企業(yè)所處的階段。一般來講，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)還很弱小，資源掌握的比較少，發(fā)展還不夠穩(wěn)定，為了化解系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)，則應(yīng)加強(qiáng)集權(quán)；而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定成長的階段，適當(dāng)分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)性會(huì)相應(yīng)減少，并且制度體系也比較健全，因此可適當(dāng)增加分權(quán)。此外，企業(yè)如果處于危機(jī)時(shí)機(jī)，則應(yīng)調(diào)動(dòng)一切能夠調(diào)動(dòng)的資源，發(fā)揮集權(quán)的優(yōu)勢，以戰(zhàn)勝危機(jī)。反之，如果此時(shí)過度的分權(quán)，就會(huì)使資源造成嚴(yán)重的分散，不利于握緊拳頭，擺脫困境。最后還取決于業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)。“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心”，說明了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的重要作用。在執(zhí)行中的三個(gè)流程中，人員流程就排在了戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程的前面。因此，對(duì)于人力資源和財(cái)力資源的管理和控制，應(yīng)偏重于集權(quán)，分權(quán)則為輔之。當(dāng)前，古井集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行矩陣式管理，就要求子公司財(cái)務(wù)責(zé)任人既服從子公司負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又向股份公司財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)工作，這確保了古井集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效管理。同樣在人力資源管理上，古井集團(tuán)也基本上以集權(quán)為主，并給予子公司一定的管理權(quán)限。上述四個(gè)因素，影響著集權(quán)與分權(quán)的程度。但在實(shí)踐中如何對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行合理的管理和控制呢？這主要有兩個(gè)方面需要重視，其一是合法性，其二是控制性。所謂合法性就是依法治企，就是按照規(guī)章制度、規(guī)定程序辦事。在制度體系的框架下，子公司依法享有企業(yè)經(jīng)營管理的權(quán)利，但制度規(guī)定要報(bào)母公司審批或案備的事項(xiàng)，需及時(shí)、全面的上報(bào)，并主動(dòng)接受母公司的監(jiān)管和指導(dǎo)；母公司依法享有重大事項(xiàng)決策的權(quán)利，并及時(shí)幫助子公司改進(jìn)管理，提高績效。對(duì)于控制性，就是說母公司要加強(qiáng)對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況的掌控和了解，實(shí)時(shí)掌握子公司發(fā)展的動(dòng)態(tài)，同時(shí)通過預(yù)算管理和績效考核等管理工具，提高對(duì)子公司的控制力度；子公司要通過定期述職制度、經(jīng)營會(huì)議、信息報(bào)送等多種形式向母公司提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息，以讓母公司全面掌握經(jīng)營情況。 正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，有利于發(fā)揮兩個(gè)管理主體的積極性和創(chuàng)造性，這需要在今后的工