JIT的核心思想.doc

JIT的核心思想: 可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng) 準時生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。 在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準時生產(chǎn)。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng)20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。 JIT核心思想 在JIT生產(chǎn)方式倡導以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產(chǎn)方式”，即一半時間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機，或者開機后就大量生產(chǎn)，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實現(xiàn)了消除庫存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減少浪費的目的。 準時生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準時生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。 JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設(shè)備、人員等進行淘汰、調(diào)整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 對生產(chǎn)制造的影響: 1生產(chǎn)流程化 即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動。 “在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。 為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實現(xiàn)。 “后工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。 這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。具體方法是實施獨特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。 2生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標準化。 生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額，所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動。因為JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無批次生產(chǎn)的概念。 標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括2個內(nèi)容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。 3資源配置合理化 資源配置的合理化是實現(xiàn)降低成本目標的最終途徑，具體指在生產(chǎn)線內(nèi)外，所有的設(shè)備、人員和零部件都得到最合理的調(diào)配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。 從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。 在生產(chǎn)區(qū)間，需要設(shè)備和原材料的合理放置。快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。 人員而言，多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。 JIT就是準時生產(chǎn)制（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司采用的一種生產(chǎn)管理方式。它的基本思想是在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產(chǎn)方式。 JIT的本意是消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各種閑置浪費，這里的閑置包括等待。那么能否把這一思想引用在企業(yè)的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是在需要的時候，得到所需要的人員，有兩個基本含義：第一，企業(yè)能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進行。第二，企業(yè)內(nèi)不能有暫時不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業(yè)人員存量。 在日益激烈的市場競爭中，雖然人才己成為企業(yè)最重要的資源，但是如果企業(yè)試圖網(wǎng)羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。首先，經(jīng)濟全球化以及日益發(fā)展的科學技術(shù)使市場環(huán)境日趨復雜，需求多樣化以及市場多變化，要求企業(yè)參與市場競爭必須具備各種知識和大量信息。在這種條件下，企業(yè)無論規(guī)模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。中小企業(yè)尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支持。其次，隨著知識更新速度的加快，企業(yè)對所擁有的人才必須不斷投資培訓，否則就會陳舊落伍，這就需要很大的人才維護成本。如果不是長期需要的人才，何必一直擁有呢?而采取JIT方式，適時地從外部獲得所需要的人才，其優(yōu)勢顯而易見。 （二）人力資源JIT方式的必要性 實現(xiàn)人力資源的JIT至少可以給企業(yè)帶來以下3個方面的好處： 1.減少人員維護成本。企業(yè)對內(nèi)部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節(jié)省很多成本。 2.不斷吸收外部信息。通過JIT方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業(yè)與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術(shù)發(fā)展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。 3.集中力量于核心職能。實踐證明，大而全，小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)是效率低下的，目前出現(xiàn)的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業(yè)內(nèi)部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業(yè)把非核心因素排除在企業(yè)組織之外，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。我國進行的企業(yè)剝離部分社會職能、高校后勤社會化等一系列改革都體現(xiàn)了這種要求。 （三）人力資源JIT方式的可行性 在計劃經(jīng)濟體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實現(xiàn)的，但是隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，JIT方式已成為可能，并且將發(fā)展成為一種常用的重要的方式。 1.隨著人才市場的發(fā)展和完善，人員流動性增強，人才素質(zhì)提高，從而對外部人才的可獲性增強。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長期廣泛聯(lián)系，企業(yè)可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在我國，勞動力資源豐富的特點為企業(yè)采用JIT方式提供了資源保障。 2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業(yè)與個人之間新型的勞動合同關(guān)系消除了終身制的種種弊端，使得企業(yè)在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。通過簽訂勞動合同，企業(yè)可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務(wù)時間，從而保證了JIT的順利實施。 3.從國外經(jīng)驗看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應(yīng)用。在國外，早已出現(xiàn)的人才租賃公司為企業(yè)聘用JIT人員提供了幫助。據(jù)統(tǒng)計，美國約有20的中小企業(yè)都采用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。 （四）JIT人員的對象 按照JIT的基本思想，企業(yè)中的任何人員都可能成為JIT管理的對象，只要企業(yè)出現(xiàn)人員需要，就要做到JIT.根據(jù)企業(yè)中各類人員的特點和作用，我們可以把JIT管理的對象分為兩大類： 1.企業(yè)迫切需要的核心人員。一般來講，企業(yè)的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發(fā)人員以及業(yè)務(wù)開發(fā)人員等等。這些核心人員決定了企業(yè)的綜合競爭力，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，他們是企業(yè)不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由于業(yè)務(wù)擴展或人事變動，企業(yè)急需業(yè)務(wù)開發(fā)人員，人力資源管理部門就應(yīng)當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。 有人認為，企業(yè)核心人員是企業(yè)的中堅力量，不應(yīng)屬于隨叫隨到的JIT人員。這是對JIT本質(zhì)認識不清的結(jié)果，JIT要求在需要的時候提供需要的人員，并不涉及這種需要的時間長短。既然出現(xiàn)了對核心人員的需要，就應(yīng)當使核心人員準時到位。盡管這類人員是企業(yè)長期需要的，而且也相對穩(wěn)定，但其最初加入企業(yè)應(yīng)當是Just In Time. 2.企業(yè)暫時需要的人員。這類人員雖然不構(gòu)成企業(yè)的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業(yè)各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產(chǎn)品開發(fā)人才、項目開發(fā)人才，因為這類人才只為特定產(chǎn)品或項目服務(wù)，企業(yè)沒有必要長期擁有，因此可采用JIT方式臨時雇傭，尤其對于一些中小企業(yè)，自身的技術(shù)力量不強，不能吸引或保留高層次技術(shù)人才，通過JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業(yè)暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節(jié)性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現(xiàn)的貨物運輸、季節(jié)性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由于這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行 JIT開發(fā)的工作量相對較大，必須有科學詳盡的JIT人員規(guī)劃。 （五）JIT人員的規(guī)劃 JIT技術(shù)的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業(yè)對人員的需要，同時又要消除人員的閑置，即不能靠大量庫存來滿足變動的需求，必須做好JIT人員的規(guī)劃。一般應(yīng)根據(jù)行業(yè)的商業(yè)周期或季節(jié)性規(guī)律，科學預(yù)計企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。 規(guī)劃中，首先要確定JIT人員可能擔任的工作清單，清單內(nèi)容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設(shè)備，工作的質(zhì)量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標準等。然后根據(jù)工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預(yù)先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結(jié)束后相應(yīng)的JIT人員也結(jié)束臨時聘用。 為保證JIT人員規(guī)劃的順利實施，應(yīng)當建立詳細的人才資源信息庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉(zhuǎn)換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業(yè)者等等，并保持與這些人員的長期聯(lián)系。人才庫應(yīng)當包括人員的特點、技能、愛好、聯(lián)系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業(yè)預(yù)約JIT人員提供參考。 在人力資源開發(fā)與管理工作中，JIT既是一種技術(shù)，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼于企業(yè)實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現(xiàn)人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項非常困難而又很有意義的工作 4回答者： 冰雨人生2008 - 總監(jiān) 八級 2008-11-17 17:26 我來評論 第10講 解決生產(chǎn)線的浪費問題生產(chǎn)線中的八大浪費現(xiàn)象平衡生產(chǎn)線是根本解決浪費問題的法寶平衡生產(chǎn)線的范例生產(chǎn)線中的八大浪費當前，不少企業(yè)面臨著資金短缺、原材料漲價、成本上升和經(jīng)濟效益下降的各種嚴重挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)市場的變化和競爭，必須強化企業(yè)自身的運行機制，提高成本意識，加強內(nèi)部控制，消除生產(chǎn)線中的所有浪費現(xiàn)象。成本意識成本的高低在很大程度上決定著企業(yè)在市場上是否具有強大的競爭實力，能否獲得更大的經(jīng)濟效益，而經(jīng)濟效益直接關(guān)系到企業(yè)的自我積累、改造和發(fā)展的能力，關(guān)系到每個員工的切身利益。因此，從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全體人員，必須具有強烈的成本意識。絕大部分的浪費大多是在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的，現(xiàn)場的作業(yè)人員最了解哪里存在著浪費和節(jié)約潛力，以及如何合理地使用各種資源以降低成本。過去，在生產(chǎn)型管理思想的影響下，只知道片面強調(diào)產(chǎn)量、產(chǎn)值和進度，使現(xiàn)場人員始終都忽視成本控制，甚至根本就從來不計成本。這種落后的觀念和狀態(tài)必須立刻得到根本性的改變。成本意識與效益和競爭意識是密切相關(guān)的。它包含以下三個方面的內(nèi)容：1.反對浪費的觀念生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常存在著人力、物力、財力等各方面的使用不當，或大手大腳地沒有節(jié)制，以及由于管理不善所造成的丟失、損壞和各種跑、冒、滴、漏等各種嚴重的浪費現(xiàn)象。這是一種與成本意識相對立的浪費現(xiàn)象，應(yīng)加以徹底糾正。各類浪費現(xiàn)象將在下一部分內(nèi)容中詳細地加以描述。2.厲行節(jié)約的觀念生產(chǎn)經(jīng)營過程往往要耗費大量的人力、物力、財力，如果通過革新、改革以及變通等各項措施就可以取消和減少這些不應(yīng)有的大量耗費，那就能有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的成本。成本意識要求現(xiàn)場人員必須樹立處處精打細算，厲行節(jié)約的觀念。3.控制成本的觀念成本控制是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照事先制訂的成本計劃和成本控制目標，定時地把實際成本和成本控制目標進行認真比較，糾正脫離目標的偏差。產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也同時是產(chǎn)品成本形成的過程。通過嚴格的管理，把成本控制在規(guī)定的限額內(nèi)，這就要求現(xiàn)場人員合理地確定成本目標，并切實保證實際成本不超過目標成本。生產(chǎn)線中的八大浪費現(xiàn)象增強成本意識和成本控制，最終目的是為了卓有成效地降低成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在這一過程中，對生產(chǎn)線出現(xiàn)的各種浪費現(xiàn)象的關(guān)注是不可缺少的。按照現(xiàn)代工業(yè)工程的定義，生產(chǎn)現(xiàn)場最容易出現(xiàn)以下八大浪費現(xiàn)象。1過多地制造所謂過多地制造，指的是成品或半成品生產(chǎn)過多。過多制造是八大浪費中的首惡。由于大批量的生產(chǎn)容易給人們造成生產(chǎn)效率很高的錯覺，而忽視了一個最基本的事實：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是追求利潤。只有產(chǎn)品能卓有成效地銷售出去，企業(yè)才能從中獲取最可能大的利潤。如果制造了大量不受顧客歡迎的成品而賣不去，那是一筆極大的浪費。當前企業(yè)面臨的市場特點是：客戶的需求趨向于多樣少量，客戶隨時可能根據(jù)需要抽單或變更項目。雖然集中和大批量生產(chǎn)的效率比較高，但是卻無法適應(yīng)市場經(jīng)常迅速變化的需求，是以犧牲賺錢效率為代價的。例如：上個月產(chǎn)品生產(chǎn)的標準工時是3分鐘，這個月進行集中生產(chǎn)后，標準工時變?yōu)?.7分鐘，表面上效率提高了，但是過多的產(chǎn)品沒有客戶需要。因此，不能簡單地被生產(chǎn)效率的數(shù)字所蒙蔽，而應(yīng)注重企業(yè)最終獲得的銷售利潤的大小和經(jīng)濟效益的高低。2過多的庫存過多的庫存是一種直接的浪費。庫存多，并不表示企業(yè)的資金有多雄厚。相反的，表明了企業(yè)被積壓了大量的資金數(shù)量。過多的庫存，是企業(yè)發(fā)展的沉重包袱。由于新產(chǎn)品的上市勢必要影響到庫存中舊產(chǎn)品的銷售，企業(yè)出于先清理庫存中舊產(chǎn)品的心態(tài)，又必然影響到新產(chǎn)品的上市，從而造成新產(chǎn)品喪失搶占市場的良機。另外，大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)并不是一種簡單的生產(chǎn)方式，它需要經(jīng)過許多道工序的加工。如果第一工序的半成品庫存太多，進行后一道工序的工作在開始時將處于等待的狀態(tài)。這樣，生產(chǎn)周期不斷累加和延長，必然影響到交貨期，進而影響到企業(yè)盡快上市的強大的市場競爭力。3過多地搬運產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不可能所有的工序都在同一的地點、時間內(nèi)完成，其間的搬運是不可避免的。但是，過多地搬運不僅是徒勞無功的，而且還會造成了標準工時延長和生產(chǎn)效率降低。它的更大惡果是必將影響企業(yè)的訂單周期和業(yè)務(wù)競爭力。因此，應(yīng)千方百計地設(shè)法盡可能減少搬運的次數(shù)。一般來說，流水線的生產(chǎn)方式可以有效降低搬運的次數(shù)。也可以通過縮短不同工序之間的距離和轉(zhuǎn)移搬運的地點等措施，都能有效地減少搬運的次數(shù)。4不良品不良品是現(xiàn)代工業(yè)工程認定的第四大浪費現(xiàn)象?？蛻粜枰氖呛虾跻?guī)范要求的產(chǎn)品，不合格的產(chǎn)品很難被客戶所接受。出現(xiàn)不合格產(chǎn)品后，可能需要返工，嚴重的甚至可能要報廢。報廢意味著成本的浪費，返工意味著效率的浪費，同時，返工本身也說明所生產(chǎn)的成品或半成品的品質(zhì)較差，不穩(wěn)定性增加。不良品越多，出現(xiàn)返工的次數(shù)也相應(yīng)的就越多，說明產(chǎn)品的不良性越高，生產(chǎn)線上產(chǎn)品的標準化穩(wěn)定性就越差。由于不可能所有的產(chǎn)品都一件件逐一接受徹底的檢驗，只是按照一定的抽簽法則，對部分產(chǎn)品按百分之幾的抽檢比例要求來檢驗和鑒定。如果產(chǎn)品質(zhì)量合格的穩(wěn)定性較差，即使抽查的產(chǎn)品都是合格的，其余未抽查的產(chǎn)品的不良風險也仍然很高。5多余加工根據(jù)工序流程的簡化原則，所有的加工工序必須是有意義的，不起任何作用的多余加工工序應(yīng)全部被去除。因為，多余的工序增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，降低了生產(chǎn)效率，更沒有增加產(chǎn)品的任何價值和客戶的滿意度。這種不劃算的工序，與企業(yè)最大限度地將低成本、追求利潤的目標是完全相違背的。對于多余的加工工序，可以憑借機械設(shè)備和工裝模具來改善，加以合并、簡化或徹底刪除。去除多余工序這一措施本身是對工序的改善方式之一。6動作浪費恰當、合理且效能最大的動作有助于提高生產(chǎn)效率，減輕作業(yè)人員的身體疲勞。工序流程中的每一個動作都必須帶有明確的目的性。搬運和加速的動作是為了達到什么結(jié)果，都應(yīng)真正清晰明了，沒有意義或不合理的動作，只會導致工時徒勞無功地增加。根據(jù)動作的經(jīng)濟原則，運用動作分析的方法，把完成某一工序的動作分解為最小的分析單位，對作業(yè)進行定性的分析，從而找出最合理的動作，避免出現(xiàn)無效能動作的浪費現(xiàn)象，從而縮短作業(yè)時間。7等待等待是生產(chǎn)現(xiàn)場最容易出現(xiàn)的浪費問題。往往很多場合下都會出現(xiàn)等待的情況：后一道工序必須等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技術(shù)人員到來、等待其它的機器設(shè)備的啟動，以及等待另外的產(chǎn)品進行匹配等各種嚴重浪費工時的無效能等待。等待的情況普遍存在，對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期有直接的影響。等待的累計時間越長，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期自然也相應(yīng)的就越長。因此，應(yīng)該統(tǒng)籌規(guī)劃，合理組合各個不同的工序，將等待的時間減少到最低限度。8.管理上的浪費管理的目的是使工序流程處于效能最佳的受控狀態(tài)，防止、處理和解決出現(xiàn)的問題。增加管理人員就是希望能有效地提高生產(chǎn)線的效率，增加產(chǎn)能，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。管理的根本目的還是為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當然很多企業(yè)在管理上存在著誤區(qū)：為了管理而管理。事實上，管理是要增加收益。如果為了管理而管理，必然會增加很多人為的障礙，反而適得其反地導致效益降低。因此，企業(yè)要注意避免出現(xiàn)管理上的浪費?！咀詸z】判斷下列說法是否正確，在括號里面打“”或“”：1.集中、大量地生產(chǎn)產(chǎn)品有利于提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，有百利而無一害。（ ）2.過多的庫存造成新產(chǎn)品開發(fā)緩慢，導致新產(chǎn)品喪失盡快地搶占市場的良機。（ ）3.加工工序越多，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量也越完美。（ ）4.毫無意義的作業(yè)動作，容易增加工時，延長生產(chǎn)周期。（ ）見參考答案101避免8大浪費 從現(xiàn)在做起 1.生產(chǎn)過剩2.庫存的浪費3.運送的浪費4.制造廢品的浪費5.加工的浪費6.等候時間的浪費7.動作的浪費8.人力效率的浪費生產(chǎn)成本控制第1節(jié) 傳統(tǒng)產(chǎn)品成本核算總經(jīng)理 ：上個月的報表我已經(jīng)看過了，有些問題想和你談?wù)?。財?wù)經(jīng)理 ：好的?？偨?jīng)理 ：我注意到上個月的毛利減少了。財務(wù)經(jīng)理 ：是的，上個月是淡季，銷售收入比前月下降了10% ?？偨?jīng)理 ：沒錯，不過我發(fā)現(xiàn)銷售成本只下降了4% 。而且很多產(chǎn)品的單位成本都比上個月提高不少。財務(wù)經(jīng)理 ：是這樣的，很多成本都是固定的，象折舊啊，工資中的很大一塊都不會隨銷售下降，而且有幾種主要的原材料這幾個月價格一直在上漲?？偨?jīng)理 ：是，這個我知道，不過我想知道開工不足和原材料漲價對成本到底造成了多大影響。有沒有具體一點的數(shù)字？起碼可以和銷售部一起想想對策，價格是要調(diào)低還是調(diào)高。財務(wù)經(jīng)理 ：哦，這個需要把數(shù)據(jù)再分析一下，回頭我去安排，不過需要一點時間。但是原材料漲價的影響大致可以從各種產(chǎn)品單位成本中原材料那部分的變動中看出來?？偨?jīng)理 ：可以看出一點，不過我需要一個總數(shù)，最好還能看看每種產(chǎn)品受到的影響。還有，這些單位成本是怎么算出來的，會計我不是很懂。財務(wù)經(jīng)理 ：哦，簡單點說是這樣的，根據(jù)財務(wù)帳上的原材料采購，結(jié)合倉儲部門的臺帳，計算出原材料成本，再將公用的原材料，人工，折舊，還有其他制造費用先按一定的比例分攤到各種產(chǎn)品上去，隨后各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本再按當月的產(chǎn)量和月末在制品的約當產(chǎn)量分攤到成品和在制品上，從而核算出當期產(chǎn)品的單位成本，最后還要根據(jù)先進先出法核算產(chǎn)品銷售成本和月末產(chǎn)成品余額總經(jīng)理 ：呵，還真復雜，行了，你懂就行了。不過我聽起來，好象都是靠分攤來計算的，那么如果哪個產(chǎn)品，哪批生產(chǎn)多用了料，多耗了時其實從帳上反映不出來嘍？ 對了，剛才講到原材料成本增加是不是也有車間管理的問題在里面？還有，最近我看車間里工人效率好象不高，這是不是也會增加成本，我看這方面應(yīng)該加強管理。財務(wù)經(jīng)理 ：這個 我不是很清楚，最好找生產(chǎn)部經(jīng)理談?wù)?。分攤的方法雖然不解決您提的那些問題，但一般企業(yè)里都是這么做的。再說公司產(chǎn)品那么多，生產(chǎn)批次更是不得了，如果倉儲和生產(chǎn)那邊不能記錄到那么細，光財務(wù)部肯定核算不到那么細。財務(wù)部這點人，一到月末關(guān)帳，每天都加班?？偨?jīng)理 ：這個我也知道，不過你看上個月的報表，到今天20 號才出來。財務(wù)經(jīng)理 ：可是儲運部10 號才把所有庫存的進銷存表整理出來給我們總經(jīng)理 ：這個問題你們?nèi)f(xié)調(diào)一下吧。對了，本季度的預(yù)算決算報告準備得怎么樣了，星期五可要開會了，這個季度利潤指標沒有完成，到底什么原因要分析一下，抓緊把報告寫出來。財務(wù)經(jīng)理 ：#*&!?如果這是一則廣告，那接下來應(yīng)該是我們漂亮的銷售小姐或先生跳出來說：“使用ERP 軟件，解決您管理的難題”或者是“ERP ，真誠到永遠”。但是本文不是一則廣告，我們想解釋這樣兩個問題：1. 傳統(tǒng)的成本核算方法有什么問題。2. ERP 是怎么解決這些問題，從而提高管理的。第一個問題很好回答，我們只要對上文的對白稍加分析，就可以匯總出答案：傳統(tǒng)的成本核算方法存在如下問題：雖然可以核算出成本，但是對于成本的波動無法提供有力的解釋，無法量化各種因素對成本的影響。這些因素包括材料價格變化，材料使用效率，開工率變化，工廠作業(yè)效率變化，制造費用變化等等。 由于在較高的層次上就使用了分攤的方法，而不是認定的方法，使得數(shù)據(jù)只具有總量上的意義，而缺乏明細分析的意義。比如在產(chǎn)品多，規(guī)模大的企業(yè)中，無法提供各種產(chǎn)品，各個生產(chǎn)批次的準確成本。 上述兩個弱點使得成本控制缺乏依據(jù)，比如上文中總經(jīng)理認為工廠管理有問題，效率不高，但他是否有足夠的依據(jù)做這樣的判斷，基于含糊的主觀感覺，實施籠統(tǒng)的強化管理，結(jié)果可能適得其反。 同樣基于1 和2 兩個問題，使得決策缺乏重要的成本數(shù)據(jù)的支持，比如上文中該公司同時面對產(chǎn)能利用不足和原材料漲價的問題，那么究竟是應(yīng)該點燃一場價格戰(zhàn)奪取市場分額，還是通過提價增加毛利空間，投入市場推廣提升品牌層次。類似的決策需要各方面的信息，產(chǎn)品成本肯定屬于最重要的一類信息。 原始數(shù)據(jù)的收集困難，而且準確性和及時性不易保證。產(chǎn)品成本的計算，大量的數(shù)據(jù)來自物流部門，部門間的協(xié)調(diào)和溝通，在任何企業(yè)里都是一個難題，原始數(shù)據(jù)的質(zhì)量直接影響到產(chǎn)品成本信息的質(zhì)量。 即使在較高的層次上就使用了分攤的方法，不可否認的是財務(wù)部門的工作仍然是繁重和緊張的，而且同樣的故事，每個月都在重復。好了，回答完第一個問題，我們下面的篇幅都是解釋ERP 是如何解決這些問題的。其實答案很簡單，ERP 解決這些問題依靠兩種技術(shù)：1. 集成的技術(shù)。2. 管理會計的技術(shù)。集成的技術(shù)解決了數(shù)據(jù)收集的難題，當代ERP 系統(tǒng)幾乎涵蓋了企業(yè)運作的所有領(lǐng)域，它是企業(yè)各部門的共同平臺。數(shù)據(jù)在各個部門實現(xiàn)了集成共享，這些數(shù)據(jù)包括物料清單（BOM ），工作中心（Work Center ），工藝路線（Routing ），成本中心和作業(yè)（Activity ），物料主記錄（Material Master Data ）等（這些術(shù)語在上一章產(chǎn)品標準成本中有詳細的解釋，本文還會反復使用它們）。還包括下文將解釋的生產(chǎn)定單（Production Order ），庫存移動（Goods Movement ），工票（Time Ticket ）等等，集成提高了數(shù)據(jù)的即時性，一致性，準確性和豐富性，同時成全了明細分析的需要。 管理會計的技術(shù)滿足了數(shù)據(jù)分析的需求，ERP 系統(tǒng)采用了大量成熟的管理會計技術(shù)，比如成本對象（Cost Object ）和成本流（Cost Flow ）, 標準成本和差異分析（Variance Analysis ）等等。這些技術(shù)在理論上都比較成熟，通過它們，ERP 實現(xiàn)了對原始數(shù)據(jù)的整理和分析，提供了管理者多維和明細的產(chǎn)品成本信息。 在上一章產(chǎn)品標準成本中我們介紹了標準產(chǎn)品成本的制定，基本上是屬于計劃的范疇，是成本控制的基礎(chǔ)。本章我們將介紹產(chǎn)品成本在實際生產(chǎn)過程中的控制，這是通過成本對象控制（Cost Object Controlling ）子模塊完成的。第2節(jié) 系統(tǒng)集成和成本流圖6-1是產(chǎn)品成本控制的概覽，在右上方我們看到一個生產(chǎn)定單（圖中綠色的箭頭）正在工廠中被生產(chǎn)，這個定單經(jīng)過了四道工序，分別在四個工作中心中完成，在各道工序中有原材料的投入，完工后產(chǎn)成品收貨入庫。同時倉庫（圖中綠色建筑物）負責各種存貨的收發(fā)存。這是一幅簡化的制造企業(yè)工作場景，現(xiàn)在讓我們看看在ERP中是怎樣管理這個過程的，同時整個過程如何影響生產(chǎn)成本的控制。圖6-1中央綠色的箭頭表示生產(chǎn)定單，我們的描述將圍繞它展開。圖 6-1 生產(chǎn)成本控制概覽一、A 生產(chǎn)定單下達生產(chǎn)定單是ERP 生產(chǎn)模塊的重要概念，生產(chǎn)定單定義了什么產(chǎn)品將在什么時候在什么地點被生產(chǎn)，同時, 多少工作，多少資源將被使用，以及定單的成本將被如何結(jié)算。生產(chǎn)計劃部門運行MRP 等計劃工具，系統(tǒng)結(jié)合產(chǎn)品需求和庫存狀況生成計劃定單（Planned Order ），計劃定單被確認并轉(zhuǎn)成生產(chǎn)定單，生產(chǎn)定單下達后，車間開始執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。對于產(chǎn)成品在系統(tǒng)中已經(jīng)維護了它們的工藝路線和物料清單，在生成生產(chǎn)定單時系統(tǒng)會自動建議生產(chǎn)工序以及各道工序的原材料投料，計劃員可以在此基礎(chǔ)上進行修正和確認。當生產(chǎn)定單下達時，該定單的預(yù)估成本（Preliminary Cost ）也被同時計算出來了，預(yù)估成本的計算過程和上一章產(chǎn)品標準成本中產(chǎn)品標準成本的計算過程基本相同，只是工藝路線和物料清單變成了生產(chǎn)定單中修正后的情況，而且批量也變成了定單的實際批量。生產(chǎn)定單除了在生產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用外，在財務(wù)管理中它還是重要的成本對象。成本對象好比企業(yè)中匯集成本費用的大大小小的水池，而成本流則是流入和流出這些水池的水流。我們要控制的就是各種成本對象的成本，因此這個模塊也叫作成本對象控制。本章中我們涉及了三種成本對象- 生產(chǎn)定單，成本中心和市場細分（參見第4 章盈利分析）。二、B生產(chǎn)定單領(lǐng)料車間在執(zhí)行生產(chǎn)定單的過程中，系統(tǒng)會提示各工序需要領(lǐng)用的原材料的種類和數(shù)量，實際領(lǐng)用可以參照提示或做更正。倉儲部門負責庫存的管理，倉管員會根據(jù)實際數(shù)量在系統(tǒng)中記錄本次發(fā)貨。這是一個簡單的操作，但是在ERP 內(nèi)部卻產(chǎn)生如下結(jié)果：記錄并保存了一張反映庫存移動的物料憑證，即我們通常的出庫單。比如本例中在2001 年5 月，從WH01 原材料一號倉庫中被某生產(chǎn)定單領(lǐng)用材料125 塊。 自動生成了一張財務(wù)記帳憑證：借 生產(chǎn)成本- 原材料 貸 原材料，金額為原材料數(shù)量乘以原材料價格，原材料價格可以是標準價格也可以是移動平均價，本文中我們使用移動平均價核算原材料，假設(shè)當前的移動平均價是960 RMB/ 塊，那么該憑證的金額就是120,000 RMB 。 自動生成了一張管理會計憑證，這張憑證記錄了有一股成本流，性質(zhì)是“生產(chǎn)成本- 原材料”流入了該生產(chǎn)定單，金額是120,000 RMB （請注意圖6-1 中B. 下方標有“原材料成本”的紅色箭頭，即表示了這股成本流）。 這三張不同模塊的憑證相互之間，以及和生產(chǎn)定單之間都存在勾稽關(guān)系。三、C1，C2，C3集成或手工錄入成本和費用每個月除了原材料成本之外，還會發(fā)生很多和生產(chǎn)相關(guān)的成本和費用，它們或者通過系統(tǒng)集成或者是用手工方式被記入了財務(wù)會計模塊和財務(wù)管理模塊。比如固定資產(chǎn)模塊，月末自動計算折舊并過帳，在財務(wù)中自動生成 借 制造費用- 折舊 貸 累計折舊 的記帳憑證。同時根據(jù)固定資產(chǎn)所屬的不同成本中心，折舊費用自動流入了各個成本中心里，本例中500,000 RMB 的折舊費用流入了生產(chǎn)成本中心CC01 。再比如人力資源模塊，月末計算工資生成 借 生產(chǎn)成本- 人工 貸 應(yīng)付工資 的分錄。同時工資費用也流入了各相關(guān)成本中心里，本例中 350,000 RMB 的工資費用流入了生產(chǎn)成本中心 CC01 。而對于水電能源，機物料消耗及其他制造費用都通過財務(wù)手工輸入發(fā)票時記入系統(tǒng)： 借 制造費用 貸 應(yīng)付帳款。同時手工認定或分攤到各成本中心，本例中在2001 年5 月水電能源和其他制造費用分別是80,000 RMB 和70,000 RMB 流入了生產(chǎn)成本中心CC01 ，此外有總計400,000 RMB 的各種成本費用流入WH01 一號倉庫成本中心。四、D 工票確認在生產(chǎn)定單執(zhí)行過程中，各道工序要對耗用的時間加以確認。系統(tǒng)會以定單下達時的標準工藝作為提示，生產(chǎn)主管需根據(jù)實際耗用的作業(yè)量修改并確認工票。這項工作對財務(wù)會計沒有任何影響，但是從財務(wù)管理的角度來看此時發(fā)生了成本的轉(zhuǎn)移：作為一個生產(chǎn)成本中心CC01 開板車間為該生產(chǎn)定單提供了服務(wù)，如果在C2 ，C3 中我們認為該成本中心正在耗用公司的資源- 成本流入，那么此時它正在創(chuàng)造價值，而工票及工票上確認的作業(yè)數(shù)量就是這種價值的體現(xiàn)。因此成本從生產(chǎn)成本中心CC01 轉(zhuǎn)移到了（或者說流入了）生產(chǎn)定單。對成本中心來說這是它的產(chǎn)出，而對生產(chǎn)定單來說這就是它的投入。本例中這股成本流的金額是這樣確定的：表 6-1 2001 年 5 月工票確認的作業(yè)五、E間接費用結(jié)算除了生產(chǎn)成本中心，還有一些成本中心也為生產(chǎn)提供了服務(wù)，比如倉庫，雖然倉庫不直接參與生產(chǎn)，但是倉庫的費用也應(yīng)該是產(chǎn)品成本的一部分。只是和生產(chǎn)成本中心不同，這些成本中心是間接服務(wù)于生產(chǎn)的，所以應(yīng)該采用和D. 工票確認不同的方法完成成本的轉(zhuǎn)移，如通過間接費用結(jié)算來完成。間接費用結(jié)算是通過成本核算單（Costing Sheet ）完成的。成本核算單實質(zhì)上是在系統(tǒng)內(nèi)預(yù)先設(shè)置的一套規(guī)則，它將間接的制造費用以附加費率的形式計算到生產(chǎn)定單上。比如可以根據(jù)不同種類的原材料成本制定不同的附加費率，讓生產(chǎn)定單各自承擔倉庫管理的費用。本例中在2001 年5 月該生產(chǎn)定單承擔了來自WH01 一號倉庫成本中心的費用15,000 RMB 。間接費用結(jié)算一般在月末進行。六、F1，F(xiàn)2 成本中心差異結(jié)算就象上文提到的，不論是生產(chǎn)成本中心還是間接成本中心都有成本的投入和產(chǎn)出，投入和產(chǎn)出是按各自不同的方式核算的，因此可以肯定在月末這些成本中心的投入和產(chǎn)出是不會相等的，這種差異可能是由開工率變化造成的，也可能是資源消耗超標造成的，也可能是資源價格變化造成的。因此月末系統(tǒng)將量化不同類別的差異。下文我們會詳細闡述各類差異計算的方法。但是差異總數(shù) = 投入 產(chǎn)出 的公式總是成立的。同時，系統(tǒng)將自動生成會計分錄 借/ 貸 商品價差- 成本中心差異 貸/ 借 生產(chǎn)成本- 成本中心差異。本例中假設(shè)該公司在2001 年5 月只有一張生產(chǎn)定單在生產(chǎn)，那么生產(chǎn)成本中心和間接成本中心各有880,000 RMB 和385,000 RMB 的不利差異。七、G1，G2 在制品結(jié)算在制品（Work In Process ）是指月末結(jié)帳時仍在生產(chǎn)狀態(tài)的產(chǎn)品，由于會計上按會計期間出報表的需要，因此需要將在制品的成本物化成存貨，體現(xiàn)在資產(chǎn)負債表中。系統(tǒng)在月末將未完工的生產(chǎn)定單所累計的成本扣除部分已入庫的產(chǎn)成品的價值作為在制品的價值，用公式表示就是 在制品 = 生產(chǎn)定單成本 已入庫產(chǎn)成品 。同時，系統(tǒng)生成會計分錄 借 在制品 貸 生產(chǎn)成本- 在制品結(jié)算，如果下個月該定單仍然沒有完工，系統(tǒng)將再次計算在制品價值，隨后將差額做分錄入帳。如果下個月該定單完工了，那么系統(tǒng)將取消在制品，分錄是 借 生產(chǎn)成本- 在制品結(jié)算 貸 在制品。本例中在2001 年5 月該生產(chǎn)定單在制品價值255,000 RMB 。八、H 產(chǎn)成品完工入庫當各道生產(chǎn)工序都完成后，產(chǎn)成品將被驗收入庫，系統(tǒng)會根據(jù)生產(chǎn)定單提示應(yīng)該入庫的數(shù)量，當然真正輸入的應(yīng)當是倉庫實際收到的數(shù)量。和 A. 生產(chǎn)定單領(lǐng)料相似，此時 ERP 中也產(chǎn)生了三張憑證，只是： 1. 此時是入庫單，而不是出庫單。本例中在 2001 年 6 月完工入庫 100 套。 2. 會計分錄變成 借 產(chǎn)成品 貸 生產(chǎn)成本 - 產(chǎn)出，而且對于產(chǎn)成品我們使用標準成本計算金額，標準成本可以是按上一章產(chǎn)品標準成本計算的標準成本，也可以是上月該產(chǎn)品的實際成本。本例中標準成本 4,000 RMB/ 套，總成本 400,000 RMB 。 3. 因為產(chǎn)成品是生產(chǎn)定單的產(chǎn)出，所以這時候的成本流是 400,000 RMB 的成本從生產(chǎn)定單中流出九、I 生產(chǎn)定單差異結(jié)算和成本中心類似，生產(chǎn)定單的投入和產(chǎn)出也是不平衡的，差異的原因可能有：原材料消耗超標，原材料價格波動，生產(chǎn)效率降低，批量太大或太小等等。系統(tǒng)同樣也會量化這些不同類別的差異，我們一起在下文中詳細闡述。同樣道理 差異總數(shù) = 投入 產(chǎn)出。但是生產(chǎn)定單差異和成本中心差異也有不同：生產(chǎn)定單差異只有在定單完工之后才會計算。為什么？因為如果定單尚未完工，那么在月末該定單所有的成本余額都作為在制品結(jié)算了。因此也可以說生產(chǎn)定單差異和在制品是不可能同時存在的。系統(tǒng)將自動生成會計分錄 借/ 貸 商品價差- 生產(chǎn)定單差異 貸/ 借 生產(chǎn)成本- 生產(chǎn)定單差異。本例中假設(shè)在2001 年6 月該生產(chǎn)定單完工結(jié)算，那么差異應(yīng)該是35,000 RMB 的不利差異。講到這里大家可能會覺得很復雜，那主要是因為我們試圖將涉及到的各個集成模塊都囊括進來。現(xiàn)在讓我們把僅僅屬于財務(wù)管理的內(nèi)容抽取出來，圖6-2 和圖6-3 是本例連續(xù)兩個月的成本流概覽，是不是清晰很多了呢？為了分析的方便我們將該生產(chǎn)定單簡化成兩道工序，第一道在2001 年5 月完成，第二道在2001 年6 月完成并且產(chǎn)成品入庫。同時假設(shè)該工廠在連續(xù)兩個月中只有這一個生產(chǎn)定單。2001 年5 月的數(shù)據(jù)在上文中都解釋過了，6 月的數(shù)據(jù)性質(zhì)基本相同，不再贅言。讀者可以在這里檢驗一下數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系，會對理解前面的內(nèi)容有所幫助。（圖形略過）圖6-2 2001/05 的成本流（圖形略過）圖6-3 2001/06 的成本流如果把僅僅屬于財務(wù)會計的內(nèi)容抽取出來，我們得到圖6-4 會計分錄和丁字帳戶的一覽。對于那些諳練財務(wù)的讀者圖6-4 應(yīng)該會很有用。圖6-4 中單線箭頭表示2001 年5 月的會計分錄，雙線箭頭則代表2001 年6 月的會計分錄。根據(jù)差異和在制品的計算規(guī)則，實際上生產(chǎn)成本和制造費用科目（圖6-4 中綠色區(qū)域）的每月余額都保證為0 。（圖形略過）圖6-4 會計分錄和丁字帳戶概覽注：對于“商品價差”科目，我們既可以用我國傳統(tǒng)的處理價差科目的方法，將價差分攤到“產(chǎn)品銷售成本”和月末價差中。也可以同時使用ERP 中的實際成本模塊和本文所述的成本對象控制模塊，在月末核算出實際成本，按實際成本自動更新“產(chǎn)成品”科目和“商品價差”科目，此時“商品價差”科目余額應(yīng)全部轉(zhuǎn)入“產(chǎn)品銷售成本”中，或者更直接，將價差科目設(shè)為“產(chǎn)品銷售成本”的二級科目。眾所周知，ERP 系統(tǒng)采用模塊化的結(jié)構(gòu)，模塊一般按企業(yè)內(nèi)部的職能劃分，比如從企業(yè)運作整體來看可以分物流，會計和人力資源等模塊，而物流下又可以分出生產(chǎn)，銷售，采購和儲運等模塊。同樣的會計下也可以分出財務(wù)會計，財務(wù)管理和資金管理等模塊。各模塊之間數(shù)據(jù)是集成和共享的。在上一章我們探討了ERP 中的盈利分析，這是屬于財務(wù)管理的范疇。細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)盈利分析專題中涉及到了ERP 中的產(chǎn)品成本信息，事實上產(chǎn)品成本控制是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，因此也是ERP 的一個重要模塊。產(chǎn)品成本控制模塊是生產(chǎn)和財務(wù)管理的交叉部分，本章主要介紹產(chǎn)品成本控制中標準成本的概念和其制定過程。和實際成本不同，這個子模塊的作用主要有： 計算每種產(chǎn)品標準的產(chǎn)品制造成本（Cost of Goods Manufactured ）和產(chǎn)品銷售成本（Cost of Goods Sold ）。 決定每種產(chǎn)品的成本構(gòu)成，并計算生產(chǎn)過程中每一步的附加價值（Value Added ）。 通過成本比較優(yōu)化產(chǎn)品制造成本。 給ERP 系統(tǒng)其他模塊提供信息，比如：為和實際成本進行差異分析及生產(chǎn)效率控制建立比較基準；更新物料主記錄中的產(chǎn)品成本；為盈利分析和企業(yè)預(yù)算提供產(chǎn)品成本信息（參見 第 4 章盈利分析和第8 章企業(yè)預(yù)算）；為銷售模塊設(shè)定價格底線。在介紹具體計算過程之前，首先讓我們看一下和產(chǎn)品標準成本計算有關(guān)的概念和數(shù)據(jù)準備工作。第一節(jié) 計算產(chǎn)品標準成本的數(shù)據(jù)準備一、物料清單（Bill of Material / BOM ）物料清單是一個完整的，正式的，結(jié)構(gòu)化的關(guān)于組成一個產(chǎn)品的部件清單。該清單包含每個部件的物料編號，數(shù)量和計量單位。物料清單是MRP 的基礎(chǔ)，對于產(chǎn)品成本來說物料清單決定了哪些材料將被計算進產(chǎn)品的成本，以及計算的順序。 ( 省略二、工作中心（Work Center）在ERP 中工作中心是一種抽象的組織機構(gòu)，它可以被靈活地定義為各種實際的工作中心，如一臺機器或一組機器，一條生產(chǎn)線，一個裝配中心，一個生產(chǎn)班組，或者一個車間（參見圖5-2 ）。工藝路線中的每一道工序（Operation ）都必須在工作中心中完成。 ( 省略圖)工作中心在ERP 的物流（Logistics ）管理中很重要，和它相關(guān)的功能很多，比如生產(chǎn)進度安排（Scheduling ），產(chǎn)能計劃（Capacity Planning ）等等。對于產(chǎn)品成本計算來說，工作中心是計算人工成本和制造費用的基礎(chǔ)。工作中心中定義了和產(chǎn)品制造成本相關(guān)的公式，比如機器生產(chǎn)準備時間（Setup ）和批次有關(guān)而和批量大小無關(guān)，而生產(chǎn)機時或工時則和批量大小成正比，等等。三、工藝路線（Routing ）工藝路線描述了生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的每一道工序（Operation ）以及執(zhí)行這些工序的先后次序。 ( 省略)四、 成本中心和作業(yè)（Activity ）成本中心是ERP 系統(tǒng)中歸集和控制成本的組織機構(gòu)。任何一個工作中心都必須明確地隸屬于一個成本中心。圖5-4 中以