我來告訴大家萬科的決策程序.doc

我來告訴大家萬科的決策程序 （一）投資1、地產(chǎn)項目投資決策程序公司設(shè)立地產(chǎn)項目投資聽證會制度，有效地保障了地產(chǎn)項目投資決策的科學(xué)化和高效化。地產(chǎn)項目投資具體操作程序如下：（1）重點介入項目重點介入項目是指子公司的在所接觸項目中，條件較為成熟即土地權(quán)屬情況清晰、法律手續(xù)完備、市場情況較為清晰的項目。子公司認(rèn)為可以報請總部進入聽證會程序。子公司向企劃部提交項目資料，并申請成立項目發(fā)展小組。企劃部根據(jù)子公司上報的新項目情況通報表，對項目土地權(quán)屬情況、法律手續(xù)情況、市場情況及項目初步收益情況進行初步審核并批準(zhǔn)成立項目發(fā)展小組。項目發(fā)展小組成立一周內(nèi)(視項目緊迫性可適當(dāng)改變)，完成實地調(diào)查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。子公司根據(jù)項目發(fā)展小組提出的意見和建議跟進和完善相關(guān)工作，并向項目發(fā)展小組提交召開項目聽證會申請和項目可行性報告。項目聽證會召開之前，項目發(fā)展小組向由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門總經(jīng)理及有關(guān)人員組成的決策委員會及其它與會人員發(fā)出會議通知和項目可行性報告、項目發(fā)展小組專業(yè)意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。之后由管理層將通過聽證委員會立項的項目的可行性研究報告和董事會議案等報公司董事會審議通過后方能實施。（2）大型的項目大型的項目是指單個項目土地的購置額超過3.3 億元人民幣的項目。大型的項目除執(zhí)行如（1）所述程序外，需報董事會決議通過后才可立項；特別大型的項目（單個項目投資額超過凈資產(chǎn)50%的），還需報股東大會通過后方能實施。對通過立項的項目，在實施過程中建立了跟蹤評估管理制度。（3）土地使用權(quán)的取得鑒于各城市土地使用權(quán)出讓市場日漸規(guī)范，通過投標(biāo)、競拍方式取得土地使用權(quán)正成為取得項目用地的重要方式，為推動和規(guī)范這兩種項目用地取得方式，公司制定了房地產(chǎn)開發(fā)用地投標(biāo)、競拍管理辦法。在土地投標(biāo)中對于單個投標(biāo)項目，在投標(biāo)、競買底價3.3 億元人民幣內(nèi)授權(quán)董事長決定，向董事會通報有關(guān)情況，如超出3.3 億元人民幣需向董事會報批。2、其它投資對于下屬公司新公司的設(shè)立、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)投資、重大投資項目調(diào)整等投資事項，下屬子公司不得自行決定，均需將其制成議案、項目建議書或可行性報告上報萬科企業(yè)股份有限公司總經(jīng)理辦公室股證事務(wù)部，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，再由董事會秘書（董事會秘書兼任總經(jīng)理辦公室主任，股證事務(wù)部為總經(jīng)理辦公室專職部門）統(tǒng)一向董事會報告，董事會可以以會議或通訊表決的方式對其進行審批。投資完成后納入公司管理體系。上述程序的實施及相關(guān)機構(gòu)的設(shè)立有利于本公司投資項目的正常運作及發(fā)展，保證了有效的控制和減少了相應(yīng)的投資風(fēng)險。公司設(shè)立聽證會制度和項目發(fā)展小組，有效地保障了地產(chǎn)項目投資決策的科學(xué)化和高效化。地產(chǎn)項目投資具體操作程序如下：對重點介入的項目，由子公司向企劃部提交成立項目發(fā)展工作小組的申請和項目資料。企劃部對項目進行初步評估。小組成立一周內(nèi) (視項目緊迫性可適當(dāng)延長)，完成實地調(diào)查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。子公司根據(jù)小組提出的意見和建議跟進和完善相關(guān)工作，并向小組提交召開項目聽證會申請和項目可行性報告。項目聽證會召開之前，項目發(fā)展小組向決策委員會委員及其它與會人員發(fā)出會議通知和項目可行性報告、小組專業(yè)意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。之后由管理層報公司董事會審議通過后方能實施。對特別大型的項目，還需報股東大會通過后方能實施。四）經(jīng)營計劃管理所屬子公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及利潤要求，結(jié)合公司情況制定長、短期利潤計劃及與之相應(yīng)的土地儲備計劃、項目開發(fā)計劃、市場營銷計劃、成本費用計劃、人力資源計劃等；該計劃經(jīng)各公司管理層討論并由總經(jīng)理簽署意見后，逐級上報公司總部企劃、設(shè)計、工程、財務(wù)等對口專業(yè)部門；總部各職能部門參與確定，總經(jīng)理根據(jù)公司資源情況對所報利潤計劃進行集中平衡和必要調(diào)整，最后確定各公司本年度利潤計劃并向董事會匯報。年度計劃一經(jīng)確定并批準(zhǔn)下達不得隨意變更，各公司根據(jù)計劃目標(biāo)來安排工作、落實責(zé)任部門、明確責(zé)任人。公司根據(jù)各公司計劃完成情況進行年度考核并建立相關(guān)的激勵制度。各公司財務(wù)部負責(zé)對計劃完成情況進行跟蹤反饋，實際執(zhí)行過程中發(fā)生重大變更事項而對計劃產(chǎn)生較大影響時，將及時以書面形式上報萬科企業(yè)股份有限公司總部。同時，萬科企業(yè)股份有限公司每月通過由公司高管及公司各職能部門第一負責(zé)人參加的公司月度經(jīng)營例會對全萬科企業(yè)股份有限公司當(dāng)年度計劃完成情況進行跟蹤并提出整改意見；每季度通過由公司高管、公司各職能部門第一負責(zé)人及各附屬公司總經(jīng)理參加的季度經(jīng)營例會對當(dāng)年度經(jīng)營計劃進行調(diào)整并討論研究未來幾年經(jīng)營計劃及新項目發(fā)展計劃等。（十一）子公司控制公司對所屬各子公司實行扁平化的直線管理，各職能部門對各子公司的相應(yīng)對口部門進行專業(yè)指導(dǎo)、監(jiān)督及支持。各子公司必須