企業(yè)集團財務管理判斷題(已排序).doc

B并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。（錯）B并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產業(yè)領域。（對）B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。（對）B并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（對）B不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和配置。（對）B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。（對）C財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字游戲”。（錯）C財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（錯）C財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。（錯）C財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（錯）C測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。（錯）C產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（對）C長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。（錯）C持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現性和挑戰(zhàn)性。（對）C籌資活動是指導致企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現金、償還債務本息等支出現金、分配股利等。（對）C從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上-下”級間的財務管理互動關系。（錯）C從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（對）C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯）C從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（錯）C從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（錯）D短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。（對）D對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（對）D對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產業(yè)布局等的調整無關。（錯）D對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。（錯）F分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。（對）F負債”是公司將在履行的責任與權利。（錯）G根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統一為6.5%。（錯）G公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（對）G貢獻毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（對）G股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（對）G固定資產折舊，一般認為屬于外源性融資。（錯）G管理層收購中多采用杠桿收購方式。（對）G管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（對）H混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（錯）J集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（錯）J集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（錯）J集團的業(yè)務經營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據的內部因素。（錯）J集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（對）J集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統一審批。（對）J集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。（錯）J集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（錯）J集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。（對）J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。（錯）J集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。(錯)J集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。(錯)J集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（對）J集團資金集中管理模式中的總部財務統收統支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（錯）J集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（對）J集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權。（對）J交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（錯）J交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。（對）J節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（錯）J經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（對）J經營活動產生的現金流量，它是指由于管理活動而產生的現金流量凈變化額。（錯）J經營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經營與管理活動產生結果的客觀、綜合反映。（對）K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現有資產的周轉能力。（對）L利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（錯）L利用EVA進行評價，其核心是確定EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（錯）L利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（錯）N內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。（錯）Q企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統一，兩者缺一不可。（對）Q企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（對）Q企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（錯）Q企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（對）。Q企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（對）Q企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。（對）Q企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（對）Q企業(yè)集團是一個多級法人聯合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（錯）Q企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（錯）Q企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（對）Q企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（錯）Q企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(錯)Q企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。（錯）Q企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（錯）Q企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。（對）Q企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。(錯)Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現在涉及的經營領域比較繁多、復雜。（錯）Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現在涉及領域繁多、復雜。（錯）Q企業(yè)集團作為一個族群，協同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(對)Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（錯）Q企業(yè)總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。（錯）Q確定并下發(fā)企業(yè)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。（對）R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。（對）R任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）R融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（錯）R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（對）R如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。（對）S事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（對）S所謂分權是指集團管理中將決策權授予分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（對）T提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（對）T通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(錯)T通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。（對）T投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（錯）T投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（對）X西方國家經濟發(fā)展經驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產物，但更是并購性增長的結果。（對）X西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產或子公司的動因是相同的。（對）X先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產生的主要特征。（對）Y業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。（對）Y一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。（對）Y一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（對）Y依據“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（對）Y以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（對）Y以目前對企業(yè)集團的認識，協同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（錯）Y盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（對）Y營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對）Y營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對）Y營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（錯）Y與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（對）Y預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。（對）Z在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（錯）Z在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著。（對）Z在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（對）Z在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（錯）Z在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（對）Z在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（對）Z在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）Z在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現金流量。（對）Z戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）Z折舊是企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。（錯）Z整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。（對）Z資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。（對）Z資本預