（管理科學與工程專業(yè)論文）國有企業(yè)公司治理結構改革研究.pdf

ab s t r a c t t h e c o r p o r a t e g o v e r n a n c e i s t h e c o r e o f mo d e r n e n t e r p r i s e s s y s t e m a n d i t i s u s e d t o s t a n d a r d i z e t h e r e l a t i o n s h i p o f t h e o w n e r s a n d t h e ma n a g e r s . t h r o u g h c o mp a r i n g t h r e e t y p i c a l c o r p o r a t e g o v e r n a n c e s i n t h e w o r l d , i t i s d r a w n u p i n t h i s p a p e r t h a t t h e c o r p o r a t e i n c h i n a s h o u l d s e t u p c o r p o r a t e g o v e r n a n c e wi t h c h i n e s e c h a r a c t e r i s t i c s b a s e d o n t h e c u r r e n t n a t i o n a l s i t u a t i o n . i n o r d e r t o c o n t r o l t h e i n s i d e r c o n t r o l a n d s e t u p e f f e c t i v e c o r p o r a t e g o v e r n a n c e , i t i s n e c e s s a r y t o s t r e n g t h e n t h e i n c e n t i v e me c h a n i s m, s u p e r v i s i o n a n d r e s t r i c t i o n me c h a n i s m. a n d t h e w a y o f s e l e c t i n g m a n a g e r s s h o u l d b e c h a n g e d . t h e r e f o r ma t i o n o f p r o p e r t y r i g h t s y s t e m h a s b e e n o p e n e d u p i n c h i n a t o r e a c h a b o v e g o a l s . h o w e v e r , t h e e n d d i d n t t u r n u p a s o u r w i s h . i n t h i s c o r n e r , a r e f o r ma t i o n o f t h r e e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s i n c h a n g s h a i n 2 0 0 0 o f f e r e d u s a n e w m e t h o d . t h i s r e f o r ma t i o n n a me d t w o c o n v e r s i o n s n o t o n l y l e d t o t h e r e t r e a t o f t h e s t a t e - o w n e d c a p i t a l , b u t a l s o c h a n g e d t h e s t a t u s o f t h e m a n a g e r s a n d t h e e m p l o y e e s . o n t h e o n e h a n d , t h e y a r e l a b o r i n t h e ma r k e t ; o n t h e o t h e r h a n d , t h e y b e c o me t h e s t o c k h o l d e r s o f t h e c o r p o r a t e , w h i c h ma k e . t h e m h a v e m o r e e n t h u s i a s m t o t a k e p a r t i n t h e ma n a g e m e n t o f t h e c o r p o r a t e . t h u s t h e i n c e n t i v e me c h a n i s m、t h e s u p e r v i s i o n a n d t h e r e s t r i c t i o n me c h a n i s m c a n g e t i n e f f e c t . b u t i n o r d e r t o s e t u p e f f e c t i v e c o r p o r a t e g o v e r n a n c e , t h e m o s t i m p o r t a n t t h i n g i s t o b u i l d u p a n d i mp r o v e t h e o u t s i d e g o v e r n a n c e m e c h a n i s m, i n c l u d i n g t h e c o m m o d i t y m a r k e t , t h e m a n a g e r m a r k e t a n d t h e s e c u r i t y ma r k e t . a t t h e s a me t i m e , t h e c o r p o r a t e l a w s h o u l d b e m o d i f i e d t o g i v e t h e e n t e r p r i s e s a l e g a l e n v i r o n me n t . k e y w o r d s : c o r p o r a t e g o v e r n a n c e , i n s i d e r c o n t r o l , t w o c o n v e r s i o n s o u t s i d e g o v e r n a n c e me c h a n i s m 中 京 大 學 二 二 商 管 理 學 歡 碩 士 y 侖 文 第一章導論 1 . 1 研究背景 以公司制企業(yè)為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是資本結構的多元化和所有 權與經(jīng)營權的分離。因此公司制企業(yè)不能像小型獨資企業(yè)或合伙企業(yè)那 樣由所有者直接進行管理，而是要由一個公司治理系統(tǒng) ( c o r p o r a t e g o v e r n a n c e s y s t e m) 來統(tǒng)治。圍 繞公司治 理系統(tǒng)的關鍵話題是如何保護 企業(yè)所有者以及其他利益相關者的權益，其核心是如何加強對企業(yè)經(jīng)營 者的監(jiān)督和控制，既使其守法經(jīng)營，同時又激勵他們?yōu)楣镜拈L期發(fā)展 和財產(chǎn)保值增值盡最大努力。這個被稱為 “ 公司治理”的問題一直是一 個世界性的話題，在股份公司存在有近 2 0 0年歷史的西方國家是這樣， 在處于經(jīng)濟轉軌時期的我國更是這樣。 長期以來，我國國有企業(yè)按 企業(yè)法設立和運行，企業(yè)資產(chǎn)是國家 財產(chǎn)的一部分，涉及企業(yè)經(jīng)營的重要事項都要由政府決策。面對多變的 市場和眾多的國有企業(yè)，政府已鞭長莫及。為了使企業(yè)有市場活力。政 府傾向于下放經(jīng)營權，卻又往往將所有權一并下放，為企業(yè) “ 內(nèi)部人控 制”提供了條件。當發(fā)現(xiàn)企業(yè)失控時，政府又傾向于上收權力，同時往 往又將經(jīng)營權一并上收，將企業(yè)管死。改革 2 0年，我們已沿著這一軌跡 幾度徘徊，國有企業(yè)改革處于兩難的境地。 1 9 9 3年，黨的十四屆三中全會在確定社會主義市場經(jīng)濟體制改革目 標之后，改變了“ 放權讓利” 的做法，提出了一個新思路，即通過企業(yè)制 度創(chuàng)新穩(wěn)妥地實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離。而公司制度恰恰提供了一種科 學、可行的兩權分離的制度安排，將其移植到國有企業(yè)，可以較好地解 決長期困擾我們的所有權與經(jīng)營權關系問題。 公司制度的轉變。將使國家所有者退居到股東地位，以股東方式依 公司法行使權利。由此形成 了所有者擁有股權 ，即對企業(yè)重要人 事、重大決策和收益分配的決定權，或稱最終控制權:企業(yè)擁有法人財 產(chǎn)權，即對股東和公司負責的企業(yè)法人財產(chǎn)的經(jīng)營權。企業(yè)以全部法人 財產(chǎn)對債務承擔責任，包括國家在內(nèi)的所有者只以投入企業(yè)的資本為限 i 一. . - - - - - 一 - ， ， ， 甲 ， 月 ， ， . . . . . . . . 叫 曰 . ，. . . . . 種. ， 中 育 大 學 .工畝 管 班 學映 碩 士z 侖 文 承擔有限責任。這樣，既使企業(yè)中的國有資本仍保持國家最終所有，又 使企業(yè)從股東和市場兩方面獲得激勵和制衡，并做到自 負盈虧川。 由此，公有制、國有企業(yè)與市場經(jīng)濟能否有效結合的制度難題可以基 本解決，符合社會主義市場經(jīng)濟體制要求的政府、企業(yè)和市場的關系可 以理順和確立。正如十五屆四中全會作出的 中共中央關于國有企業(yè)改 革和發(fā)展若干重大問題的決定明確指出，“ 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是發(fā)展 社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求，是公有制與市場經(jīng)濟相結合的有 效途徑，是國有企業(yè)改革的方向。 ， “ 公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效 形式，公司法人治理結構是公司制的核心” z 1 。為實現(xiàn)建立現(xiàn)代企業(yè)制度 的初衷，政府與企業(yè)必須共同努力，在這個。 核心” 問題上下功夫。如果 這個核心問題處理好了，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標才能實現(xiàn)。 1 . 2 公司治理結構 1 . 2 . 1 公司治理結構定義 多數(shù)國家公司法規(guī)定，在公司內(nèi)部需要設置一些享有決策、經(jīng)營和監(jiān) 督等各種權力的機構，以規(guī)范所有者與經(jīng)營者之間的關系，這些機構統(tǒng) 稱為公司的 “ 治理結構” ( c o r p o r a t e g o v e r n a n c e )。 公司治理結構是通行于西方發(fā)達國家的一個經(jīng)營管理的概念，涉及的 是公司治理的方式。重點是股東與管理部門的關系。山于分析和強調(diào)問 題的角度不同，對公司治理結構尚未有一個 “ 標準”的定義。 在西方國家較有影響的凱伯里 (c a d b u r y , 1 9 9 3 )委員會主席凱伯 里爵士認為，公司治理是一個指導和控制公司的制度或過程。公司治理 結構包括董事和董事會的思維方式、理論和做法。它沙及的是董事會和 股東、高層管理部門、決策者和與審計員，以及其他利益相關者 ( s t a k e h o l d e r ) 的 關系 1 3 6 1 1 9 9 8 年 4月2 7 - 2 8日召開的 o e c d理事會部長 級會議制定了一套非 約束性 公司治理原則，指出公司治理結構是一種據(jù)以對工商業(yè)公司 進行管理和控制的體系，應明確規(guī)定公司的各個參與者的責任和權利分 布，如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關者，并且清楚地a明決策 中 育 大 學 二 商 管 理 學 招 肥 不 目 二 七論 文 公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用 以設置公司目標，也提供達到這些目 標和監(jiān)控經(jīng)營的手段。 公司治理和公司管理是不同的概念，公司管理涉及的是公司邊界內(nèi)的 業(yè)務運作，如生產(chǎn)、開發(fā)、人事、營銷、融資等;而公司治理涉及的不 是這種管理本身，而是關于在公司邊界之外董事如何全面指導企業(yè)、監(jiān) 察和控制管理部門的執(zhí)行行動，滿足公司邊界之外權益集團對責任和規(guī) 章制度的合法預期。因此，如果說管理是關于經(jīng)營業(yè)務的話，那么，治 理則是確保能夠恰當?shù)亟?jīng)營。 綜上所述，所謂公司治理結構。就是協(xié)調(diào)股東和其他利益相關者相互 之間關系的一種制度，涉及指揮、控制、激勵等方面的活動內(nèi)容，換言 之，就是借以處理 治理)企業(yè)各種合約的一種制度。公司治理結構應 具有如下概念結構: 首先，從目標上看，公司治理結構以解決委托一代理問題為目標。也 就是在所有權與經(jīng)營權分離的條件下協(xié)調(diào)好所有者和經(jīng)營者之間的關 系。更進一步看，在兩權分離的條件下，所有者和經(jīng)營者是兩個矛盾統(tǒng) 一的利益主體.而經(jīng)營者在信息等各個方面都具有相對優(yōu)勢，因而公司 治理結構的基本出發(fā)點就是維護所有者的權益。從根本上看，判斷某種 具體的結構及權力分配模式是否合理，要以其是否能真正維護所有者的 權益為基本標準。 其次，從外延上看，公司治理結構包括外部治理機制和內(nèi)部治理結 構。外部治理機制是指所有者通過市場對經(jīng)營者的間接控制，在商品市 場、資本市場及人力資本市場都具備竟爭性特征的條件下，所有者對經(jīng) 營者的監(jiān)督與評價就可以借助于具有可比性的指標來進行，這會增加公 司治理過程的透明性和客觀性，并可以降低其成本。而內(nèi)部治理結構則 是指特定企業(yè)的所有者對經(jīng)營者的經(jīng)營管理活動進行激勵和約束的一整 套具體制度安排。外部治理機制和內(nèi)部治理結構這一事實使兩者形成了 總體上的互補關系。 再次，從內(nèi)涵上看。外部治理機制和內(nèi)部治理結構在邏輯層次上是不 一樣的。外部治理處于主動地位，它是公司治理的首要條件和基本機 制，而內(nèi)部治理結構則以外部治理機制為鑒礎，它是外部治理機制的內(nèi) 3 中 甫 大 學 生性制度安排，判斷某種具體的公司治理結構模式是否有效，要以其是 否適應其外部治理條件為標準。由此可以展開如下推論:其一，作為外 部治理機制的內(nèi)生性制度安排，內(nèi)部治理結構只有在適應外部治理機制 的條件下才能有效率;其二，現(xiàn)實中外部治理條件千差萬別，并不總是 完善的，因而不存在放諸四海而皆準的 “ 完美”內(nèi)部治理結構模式;其 三，內(nèi)生性制度安排的特點又意味著，對應于各種不同的外部治理條 件，總能產(chǎn)生與之相適應的相對有效的內(nèi)部治理結構模式。把對這種邏 輯結構的理解應用于我國的國有企業(yè)問題意味著，只有首先著眼于國有 企業(yè)外部治理環(huán)境的改善，并在此過程中不斷探尋和改善與特定外部治 理條件相適應的內(nèi)部治理結構，才能最大限度地實現(xiàn)國有企業(yè)改革的成 功。 1 . 2 . 2 公司治理結構的主要內(nèi)容 總的來講，公司治理結構主要包括權力機構、執(zhí)行機構和監(jiān)察機構三 個方面，即所謂的 “ 三權鼎立”的結構。其內(nèi)容是要明確公司股東大 會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各負其責、有效運轉和有效 制衡的關系。 1 、維護股東權利，保證出資人對公司擁有最終控制權。落實公司最 高權力機關的職責，建立完善的股東會議事規(guī)則，保障股東充分行使權 利。確保股東享有資產(chǎn)受益權、重大決策權、選擇管理者的權利和通過 董事會對 經(jīng)理層行使監(jiān)督權。 2 、明確董事會職責，確保董事會忠實于股東。按照 公司法和公 司 章程明確董事會的職責，嚴格議事程序，確保公司最高決策機關 的地位和作用;建立董事責任追究制度，確保董事代表股東利益:保證 董事會行使公司經(jīng)營戰(zhàn)略決定權、對經(jīng)營活動和經(jīng)理層的監(jiān)督權。 3 、保證監(jiān)事會對公司財務、董事和經(jīng)理層的監(jiān)督。監(jiān)事由股東代表 和適當比例的職工代表出任;保障監(jiān)事會對財務的檢查權、對董事、經(jīng) 理的監(jiān)督權和提議召開股東會的權利;監(jiān)事會對股東負責。 企業(yè)的公司制度決定了企業(yè)的公司治理結構，但公司治理結構必然反 作用于企業(yè)，維系著公司制企業(yè)的規(guī)范運作與發(fā)展。山于經(jīng)濟、社會和 4 中 甫 ， 學口 二 禽 帶 月 巨 州二 鐵: ;q 眨 吧士i 侖j 七 文化等方面的差異及歷史演進軌跡的不同，不同國家和地區(qū)的公司治理 結構是有差異的，但如果略去各國公司治理結構的表現(xiàn)形式和各功能子 系統(tǒng)對應機構的稱謂，公司治理結構運作的系統(tǒng)結構可表示為圖 1 . 1所 不 。 股東 利益 企業(yè) 業(yè)績 e 川股東大會目e) 洲董事會吊 州d卜 封總經(jīng)理件 側企業(yè) 監(jiān)事會 圖 i公司治理結構運作系統(tǒng)結構圖 1 . 3 研究方法與思路 本文在寫作過程中，主要采用了實證分析與規(guī)范分析相結合的分析 方法。實證分析與規(guī)范分析是經(jīng)濟分析的基本方法。所謂實證分析，即 只對事實做客觀描述，而不對行為結果做價值判斷，主要回答 “ 是什 么”:所謂規(guī)范分析，它研究判斷經(jīng)濟行為 “ 好”、 “ 壞”的標準，并 用這些標準去衡量、評價經(jīng)濟行為 “ 應該”是怎樣的。在實際運用過程 中。這兩種方法往往是聯(lián)系在一起的。實證分析中包含著一些價值判 斷，而規(guī)范分析又是建立在對實際運行過程了解的基礎上的。本文試圖 從兩種方法聯(lián)系的角度入手，通過對現(xiàn)實問題的具體研究，在回答 “ 是 什么”的基礎上，提出 “ 該怎樣”的對策建議。 全書除導論外.主要分為四個部分。 第一部分從國際比較的角度探討了美國、英國、日本、德國及東南 亞國家企業(yè)的公司治理結構特點，分析了我國國有企業(yè)公司治理結構的 現(xiàn)狀，提出我國應從現(xiàn)有國情出發(fā)，構建有中國特色的公司治理結構。 第二部分對 “ 內(nèi)部人控制”進行了專題研究。從理論上分析，在以分 工為基礎的現(xiàn)代企業(yè)中， “ 內(nèi)部人控制”是不可避免的。在中國，它是 企業(yè)改革和經(jīng)濟體制轉軌過程中相伴而生的現(xiàn)象。國有企業(yè)的 “ 內(nèi)部人 中南 大 學 口 二 商 甘粗 學 拍 吧 幣 國 t 七 論 文 控制”與我國現(xiàn)行企業(yè)制度的缺陷有關:缺乏有效的激勵機制，監(jiān)督與 約束力量薄弱，企業(yè)經(jīng)理生成制度不合理。要控制這一問題，就必須從 以上幾個方面入手。 第三部分以長沙市國有企業(yè) 2 0 0 0年推行的 “ 兩個置換”為例，對我 國國有企業(yè)治理結構的改革進行了分析。 “ 兩個置換”是長沙市進行國 企改革的新舉措，其實質(zhì)是企業(yè)產(chǎn)權制度的變革和職工身份的轉換。在 國企公司治理結構不完善的情況下， “ 兩個置換”為建立合理的法人治 理結構，解決內(nèi)部人控制問題提供了一種新思路。 第四部分提出了構建有效的公司治理結構的思考和建議。我國國企改 革一直是在宏觀政策環(huán)境未徹底理順、充分競爭的市場體系未完全形成 的條件下進行的。因此，我們應當首先著眼于企業(yè)外部治理壞境的改 善，建立和完善充分競爭的商品市場、經(jīng)理市場和證券市場，同時要對 公司法進行必要的修改，建立完善的法制環(huán)境。同時不斷探尋與改 善與外部治理條件相適應的內(nèi)部治理機制，才能構建有效的公司治理結 構。 中 育 大 學 工 商 御理 學 班 吧 l 目 士 論 文 第二章公司治理結構的國際比較與借鑒 2 . 1 國外企業(yè)公司治理結構比較分析 2 . 1 . 1 外部監(jiān)控型一一英美模式 在美國、英國等市場經(jīng)濟國家中.公司治理結構主要目標是:維護股 東至上主權，使股東和經(jīng)理行為誘因一致 ，建立監(jiān)控 、披露 、約束機 制，這些機制包括具競爭性的公司控制市場和證券交易規(guī)則等。 這些國家一般都有高度發(fā)達和規(guī)范化的資本市場，強調(diào)公平交易和契 約。從企業(yè)的股權結構來看，企業(yè)的股東主要分為個人股東和法人股 東。近 2 0年來，美國法人 ( 機構)持股得到迅速的發(fā)展，其總資產(chǎn)從 1 9 5 0 年的 1 0 7 0 億美元增加到 1 9 9 0 年的 5 . 8 萬億美元，機構投資者主要 是各種基金:養(yǎng)老基金、共同 基金、 捐贈基金會等! 4 1 。這些機構投資者把 眾多分散的小額投資者的資金集中起來，進行分散風險的組合投資。由 于機構投資者在每個公司中占有的份額并不大，就造成了美國大企業(yè)股 權十分分散的狀況。 這種模式的核心原則，是由股東選舉董事會，代表他們的利益米經(jīng)營 公司。股東通過董事會控制公司，并責成董事會對公司經(jīng)理實行指示和 監(jiān)管。對董事會提出的重大問題，以及對影響公司戰(zhàn)略方面和組織結構 發(fā)展的建議，股東通常在年度股東大會上，根據(jù)一股一票及各種多數(shù)通 過的表決規(guī)則形成決議。董事會通常擇定公司最上層經(jīng)理部門的人選， 決定對這些人的聘用條件及待遇。 高度分散化的股權結構對英美公司治理結構產(chǎn)生了重大影響:股東一 般很少有積極性監(jiān)管經(jīng)營者，這是因為對經(jīng)營者實施監(jiān)督，一方面要付 出監(jiān)督成本，另一方面所得的利益的大部分將被其他股東所分享，即 “ 搭便車”行為。而且機構投資者并不是真正的所有者，而是機構性的 代理人，代理投資于該基金的受益人運用資金。它們主要關心公司付給 它們股利的高低，而非企業(yè)經(jīng)營的好壞和實力的強弱。一般說來，它們 所持有的股份具有較強的流動性，一旦發(fā)現(xiàn)所持有的股票收益率不高， 就會迅速拋出，而無意于插手改組企業(yè)的領導層或幫助企業(yè)改善經(jīng)營。 中 甫 大 學二 二 商 種 理 學 院 簇 困側 七 論 文 在這樣的股權結構下，對經(jīng)理層的約束主要來自股票市場。一是股東 “ 用腳投票”的約束，即在市場上大量拋售股票，引起企業(yè)股票下跌， 導致企業(yè)面臨一系列的困難。二是股票市場 “ 接管”的風險。股票市場 運作方便靈活促進了企業(yè)并購，特別是杠桿收購和敵意收購的興起與發(fā) 展，一旦企業(yè)經(jīng)營不善，就存在被接管的可能，經(jīng)理就有可能被撤換， 這促使企業(yè)的經(jīng)營者關心企業(yè)的股價和盈利的提高。這種模式的局限性 在于，股票買賣的投機性強，股東 “ 用腳投票”引致經(jīng)理的短期行為， 公司兼并和破產(chǎn)造成的資源浪費。 2 . 1 . 2 內(nèi)部監(jiān)控型一一日 德模式 日本和德國的內(nèi)部公司治理結構模式，是在另一種不同的社會和商業(yè) 環(huán)境中發(fā)展起來的。在這種模式中，大股東負起更積極的管理作用，這 種積極作用超越了純粹為應付和緩和經(jīng)理人員的偷懶和不當行為。這可 以直接促進生產(chǎn)效率和廣泛協(xié)調(diào)公司眾多利益相關者。 相對于資本市場在外部監(jiān)控型模式所起的主導地位，銀行是日德模式 的中心，它們能在很大程度上對公司施加重大的影響和控制。由于銀行 在經(jīng)濟中的特殊地位，即銀行對企業(yè)和金融系統(tǒng)掌握了較充分的信息， 因而能對公司實施有效監(jiān)督。這一制度的另一優(yōu)點就是其具有使企業(yè)穩(wěn) 定和績效增長的傾向。只要存在著竟爭性的商品市場，擁有較大股權的 利益相關者之間的互相監(jiān)督和有選擇的干預，是控制代理成本的有效手 段 。 日本、德國有發(fā)達的股票市場，但對于公司取得資金和接受監(jiān)管來說 非常有限，公司治理結構是典型的內(nèi)部監(jiān)控模式。較高的資產(chǎn)負債率導 致了公司間相互持股、銀行持股或銀行參與管理。這種模式有利于服從 集體利益，這符合兩國人民的傳統(tǒng)思想和集體主義。內(nèi)部監(jiān)管的優(yōu)點 是:導致對公司更多的直接監(jiān)管;帶來更大的穩(wěn)定性。但是經(jīng)濟的 最新發(fā)展已經(jīng)向它提出了新挑戰(zhàn)。如 8 0年代和 9 0年代 “ 泡沫經(jīng)濟”的 崩潰，引致銀行管制的放松，以及世界金融市場的介入，日本有些公司 已減少了對銀行的依賴，終身雇傭制開始動搖，一些金融機構也開始出 賣一部分公司股票。這些變化必將影響治理結構的改革。 中 洲 片 悅翻 卜 工 玄 種 硯 學 艷 憶 a 口 士 論 文 ( 一)日本模式 在日本，由于允許銀行持有企業(yè) s %乃至 1 0 %的股份，銀企之間的關 系一般比較固定。更獨特有是 日本的大企業(yè)都 自己的主銀行。主銀行既 是企業(yè)最大的債權人又是股東，這就強化了主銀行對企業(yè)的控制力。同 時，由于企業(yè)所承擔的風險與銀行貸款所承擔的風險是共命運的，因此 主銀行與企業(yè)之間相互依存.形成長期的緊密合作關系。日本股權結構 的另一個特征就是法人之間交叉持股，環(huán)形滲透，形成密切的關系網(wǎng)。 在此基礎上形成的公司治理結構。具有與英美等國很多不同的特點。 首先，法人相互持股強化了經(jīng)營者對企業(yè)的控制權。在日本，山于個 人股東持股率很低，所以企業(yè)很少受個人股東的控制，而作為企業(yè)大股 東的法人股東，又山于法人之間的相互持股關系，很少干預對方的經(jīng)營 活動。而且相互持股是為了建立長期穩(wěn)定的交易關系，一般情況下也沒 有必要干預對方企業(yè)的內(nèi)部事務。因此，法人股東之間形成默契，互不 干涉，強化了經(jīng)營者的地位，使他們擁有很大的自主經(jīng)營決策的權力。 其次，經(jīng)營者主要受到主銀行的監(jiān)督。主銀行除了持股和提供長期資 金以外，還負責企業(yè)的短期貸款與收支賬戶管理。處在銀行位置上監(jiān)督 企業(yè)是很便利的。如果企業(yè)經(jīng)營不善，主銀行能在相 當早的階段 ，通過 營業(yè)往來、長期信貸等取得信息，如果情況繼續(xù)惡化，主銀行可通過召 開股東大會或董事會來更換企業(yè)的最高領導層。因此，這種關系既保證 了經(jīng)營者有充分的權力，又保證了對他們的有效監(jiān)督;既保證了所有者 權益，也維護了企業(yè)的長遠發(fā)展。 ( 二)德國模式 銀行在公司治理結構中的作用，加上通過雙重董監(jiān)事會結構實踐的共 同決定原則，構成了德國模式的鮮明特征。和日本主銀行一樣，德國銀 行對企業(yè)的影響和控制，超越了提供信用貸款和所持有股權的地位。德 國商業(yè)銀行在企業(yè)治理結構中的作用主要體現(xiàn)在:銀行一方面請企業(yè) 代表參加其顧問委員會;另一方面，也派人參加大企業(yè)中的監(jiān)督委員 會;銀行可以持有企業(yè)的股票，直接控制不少企業(yè);銀行可以代表 小股東在股東會_ h 行使投票權。 中南 大 學 德國模式中對企業(yè)的治理主要來自企業(yè)內(nèi)部。德國公司雖然沒有日本 公司那樣在股東之間有隱含的持股協(xié)議，但卻到處有阻止企業(yè)控制權轉 移的障礙。例如，上市公司可以發(fā)行與全部有表決權的股份數(shù)額相等的 無表決權股份;可以把任何一位股份持有人的表決權限制到公司全部表 決權數(shù)的s % -l 0 %.而不管這位持有人實際持有多少股份3 7 ) 德國模式把追求企業(yè)的長遠發(fā)展，作為管理工作中壓倒一切的目標。 除了股東以外，公司的雇員被正式承認為公司主要的利益相關者，有權 通過 自己在公司監(jiān)事會上的半數(shù)席位直接參與對公司的管理 ( 另外半數(shù) 代表股份持有人)。在公司治理結構中，對公司雇員代表權有如此的重 視程度，是德國模式非常獨特的地方。 德國的共同決定模式，是由監(jiān)事會和董事會所組成的雙層委員會架 構，監(jiān)事會主席山股東任命，董事會的董事由監(jiān)事會任命，并也能因重 大理由而被監(jiān)事會撤消任命。雖然監(jiān)事會的監(jiān)事名額，由公司雇員和股 東雙方的代表平分.然而在原則上，并在正式要求上，全體監(jiān)事必須代 表整個公司的利益，而不能以各自原有的雇員或股份持有人的身份，分 別代表這兩個群體本身的利益。 2 . 1 . 3 家庭監(jiān)控型一一東南亞模式 東南亞國家和香港、臺灣地區(qū)的大部分上市公司被華人家庭及其伙伴 所支配，由家庭控制的董事會掌握實權。這些地區(qū)之所以選擇家庭監(jiān)控 型的公司治理結構。與其受深厚的儒家文化的影響具有緊密的關系。另 外幾個重要原因還有:一是這些國家和地區(qū)的不久前還是欠發(fā)達的，政 府在其中起了非常重要的作用，二是各國公司發(fā)展的路徑依賴性，即在 市場體系不是很完善的情況下，家族成為監(jiān)控公司的可行選擇。這種選 擇不會自動退出公司治理的大舞臺，但是至少有以下兩個原因已經(jīng)或?qū)?會對其公司治理模式產(chǎn)生重大影響。首先，隨著家族中經(jīng)營管理人刁 的 缺乏和對物質(zhì)資本的大量需求，以及全球化市場竟爭的加強，家族監(jiān)控 必然面臨著更大的挑戰(zhàn);其次，東南亞金融危機對其脆弱的銀行金融體 系發(fā)出了嚴重警告。在內(nèi)外部的壓力下，改革政府與企業(yè)間的關系及其 金融制度將不可避免。這必將對其公司治理模式產(chǎn)生重大影響。 1 0 中 亥 大 學 口 二 洲 有 種 理 學 忱 49 眨 d 匕 論 j 憶 東南亞模式是一種內(nèi)外控制兼容型的治理模式。它的優(yōu)點是家庭成員 具有奉獻精神，以公司長遠目標為重，且由于股票市場的約束，信息披 露的透明度較強;其局限性在于家庭控制企業(yè)易導致獨裁、濫用家庭成 員，排斥專業(yè)管理人才，甚至使公司利益同家庭利益發(fā)生沖突。 2 . 1 . 4 啟示與結論 英、美、日、德及東南亞的公司治理模式啟示我們，公司治理結構的 安排依賴于特定的制度環(huán)境和文化背景。由于各國企業(yè)的制度壞境和文 化傳統(tǒng)不同.某些變量的組合在一國企業(yè)中可能導致最優(yōu)的公司治理模 式 ，而在另一國企業(yè)中則未必如此。在設計公司治理模式時，任何張冠 李戴或削足適履的思路都是不明智的。 公司治理模式的設計是一個制度變遷過程，制度變遷具有 “ 路徑依 賴”特征。我們 “ 現(xiàn)在可能的選擇”只能建立在 “ 過去已經(jīng)作出的選 擇”基礎之上。在我國，由于國有企業(yè)的既有產(chǎn)權安排，放權讓利后形 成的既得利益格局以及有效竟爭市場體系缺乏，使企業(yè)賴以存在的前 提、環(huán)境與上述國家和地區(qū)的情況相去甚遠。因此，設計公司治理模式 至少應考慮以下兩點:社會主義市場經(jīng)濟體制是以公有制為主體的經(jīng) 濟體制。因此，解決 “ 出資者 ( 外部人)缺位”問題的根本出路在于將 出資者 ( 代表)改造成實實在在的經(jīng)濟實體，并使其真正關心企業(yè)的績 效。在設計必要的企業(yè)外部監(jiān)控機制的同時，應更多地將注意力轉向 “ 內(nèi)部人”的處理機制，即由經(jīng)理及從業(yè)人員實現(xiàn) “自我激勵及控 制”。在所有的控制中，自我控制是成本最小、最有效的控制。 2 . 2 國有企業(yè)公司治理結構評述 2 . 2 . 1 公司治理結構模式的選擇方法與標準 l .選擇方法?？v覽世界公司治理結構演變史，橫觀現(xiàn)有的公司治理 結構模式，我們從中可以得出以下基本結論: 一個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平，特別是資本市場的發(fā)育狀況，對該國的 公司治理結構模式的形成具有決定性影響。如美、英等國過去經(jīng)濟發(fā)展 水平較高，因而特別強調(diào)股票的流動性.強調(diào)發(fā)揮市場監(jiān)督即 “ 用腳” 中 洲 片 ， 之 比 投票的作用;而戰(zhàn)后的日本和德國在經(jīng)濟恢復時期資金短缺，資本市場 又不發(fā)達，因此特別強調(diào)發(fā)揮銀行的監(jiān)督作用，股票的流動性則比較 差。在公司外部資本市場不發(fā)達階段，若強調(diào)股票的流動性和主要發(fā)揮 市場對經(jīng)營者的監(jiān)督作用既不現(xiàn)實，也不可行。 一個國家的政治、法律、文化和歷史等因素對公司治理結構也有重 要影響。如美國的格拉斯一一斯蒂格爾法案就阻礙了美國的銀行像德國 銀行那樣在公司治理結構中發(fā)揮作用。但這些因素與資本市場發(fā)育狀況 等剛性因素不同，它們的可塑性比較強。在經(jīng)濟發(fā)展和資本市場發(fā)育水 平既定的前提下，具體的公司治理結構模式的可塑性是很強的，這也為 我國的公司治理結構模式的選擇留出了很大的空間。 公司治理結構模式不是一成不變的，而是在不斷地發(fā)展變化。如二 戰(zhàn)后的日本公司治理結構模式曾對該國的經(jīng)濟高速增長發(fā)揮了積極作 用，然而，隨著高增長時期的結束，尤其是 “ 泡沫經(jīng)濟”的破滅，日本 的公司治理結構能否促進日本經(jīng)濟再度輝煌己經(jīng)受到了懷疑。且不論這 種觀點是否正確，它至少說明了，公司治理結構應隨著經(jīng)濟水平和企業(yè) 環(huán)境的變化不斷發(fā)展或重構;否則，過去的有效的公司治理結構就有可 能成為今天制約公司發(fā)展的不利因素。 從上述結論可以得到這樣的啟示:在選擇和確定公司治理結構模式 時，既要考慮諸如經(jīng)濟發(fā)展和資本市場發(fā)展水平等剛性因素的制約，又 不要拘泥于諸如政治、法律、文化和歷史等軟因素的制約。 2 、選擇標準。悉心觀察和總結各國公司治理結構實踐的經(jīng)驗教訓， 不難看出，一個有效的公司治理結構模式，應具備以下幾個條件:一是 能與該國的經(jīng)濟發(fā)展水平和資本市場發(fā)展水平相適應;二是能保證公司 實現(xiàn)長期的穩(wěn)定增長與發(fā)展;三是能保證所有者對經(jīng)營者進行有效調(diào) 控;四是能夠保證經(jīng)營者具有獨立的生產(chǎn)經(jīng)營自 主權;五是能夠有效地 運用激勵和控制等機制全面地調(diào)控所有者、經(jīng)營者和職工的行為，并充 分地發(fā)揮各 自的積極性。 以上幾個條件也應作為選擇我國公司治理結構目標模式的主要標準。 中 南吮翅 價 二 育 種 理 學 枕 4 w* - 論 文 2 . 2 . 2 國有企業(yè)治理結構面臨的現(xiàn)實背景 1 、我國現(xiàn)行公司治理結構 1 9 9 3年 ， 2月，八屆人大五次會議通過了 公司法，為規(guī)范我國 公司治理結構提供了法律依據(jù)。根據(jù) 公司法的規(guī)定，首先，山股東 大會選舉董事會和監(jiān)事會，然后由董事會招聘總經(jīng)理。股東大會是公司 的最高權力機構，涉及經(jīng)營方針和投資計劃等內(nèi)容的重要方案，在法律 上必須經(jīng)股東大會批準。董事會只對股東大會負責，其主要職責是決定 公司的經(jīng)營方針和投資方案，以及招聘總經(jīng)理等重大問題。總經(jīng)理則對 董事會負責，執(zhí)行董事會決議，并負責整個公司的日常經(jīng)營管理，且列 席董事會會議。 公司法明文規(guī)定，董事經(jīng)理及財務負責人不得兼任 監(jiān)事。對于職工參與決策的機制，除了 “ 由兩個以上的國有企業(yè)或者其 他兩個以上的國有投資主體投資設立的有限責任公司”應有職工代表進 入董事會外，對其他公司沒有類似的規(guī)定，而且對監(jiān)事會只規(guī)定應有職 工代表，但沒有具體明確的規(guī)定i + 1 , 1 9 9 4年，我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作全面展開，公司制逐漸取 代了計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)僅是政府附庸和命令執(zhí)行者的模式。據(jù) 1 9 9 7年 上半年國家統(tǒng)計局對全國 2 3 4 3家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)進行調(diào)查的 結果顯示， “ 大多數(shù)企業(yè)實行了不同形式的公司制，股份有限公司或有 限責任公司的公司治理結構己初步形成.在實行改制的公司中，7 1 %己 成立了董事會，6 3 %成立了監(jiān)事會，3 3 %成立了股東會。一半以上試點 企業(yè)的總經(jīng)理由董事會聘任，絕大多數(shù)企業(yè)的總經(jīng)理能夠行使 公司 法所賦予的職權。政府部門基本上不干預企業(yè)中層管理人員的任 免。 6 ) 然而，國有企業(yè)公司化中所暴露出來的問題又表明，在相當一 部分國有企業(yè)中，現(xiàn)代公司權力機構、決策機構及執(zhí)行機構之間的制衡 關系失控，國有企業(yè)并未因上述的數(shù)字而真正建立起激勵和約束相結合 的公司治理結構。 2 、現(xiàn)行公司治理結構的缺陷 首先，嚴重缺乏內(nèi)部監(jiān)督機制，公司治理結構僅僅是一種擺設。在企 業(yè)內(nèi)部，所有者主要通過股東大會行使投票權，建立董事會，對經(jīng)營者 實行激勵、監(jiān)督、約束，而我國目前公司的股東大會所表現(xiàn)出來的能力 值得懷疑，即使是在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家里，股東大會也沒有發(fā)揮很大 的作用，如果考慮到股東大會作為一個集體和其中的機會主義或 “ 搭便 車”行為，內(nèi)部監(jiān)督機制已經(jīng)相當脆弱。在監(jiān)事會實施監(jiān)督中，不可以 直接對董事會成員和經(jīng)理層采取措施，而必須通過股東大會，這實際上 把企業(yè)治理中對高層管理的集中監(jiān)督分散化了，從而客觀上弱化了監(jiān)事 會的監(jiān)督力度。 其次，國有企業(yè)中的所有者 “ 缺位”及由此導致的廉價投票權和監(jiān)控 無力現(xiàn)象十分嚴重。公司改制后，政府部門、國有控股公司以及各類國 有產(chǎn)權代表雖被明確為國有資產(chǎn)的投資主體，但仍只是國有資產(chǎn)的所有 者代表，真正合法的所有者還是全民。因此，國有產(chǎn)權代表的背后沒有 所有者的強硬監(jiān)督和約束，國有資產(chǎn)的所有者依然 “ 虛置”。山此，不 可避免地出現(xiàn)廉價的投票權，國有產(chǎn)權的所有者代表，在參與公司治理 的活動中，不能真正代表并維護所有者的權益。而且，國有股權的比重 越大，廉價投票權造成的問題便越嚴重。 最后，對各利益相關主體，尤其是對公司治理結構中的董事、監(jiān)事和 經(jīng)理缺乏較為合理的激勵機制。 2 . 2 . 3 構建國有企業(yè)治理結構的 “ 中國模式” 現(xiàn)在不可能使國有企業(yè)采用家庭監(jiān)管模式，雖然大量的非國有經(jīng)濟和 小型國企的出售己經(jīng)提供其適宜的發(fā)展空間，然而這種模式自身的局限 性和私人公司受到限制的事實，一定程度上限制了家族模式的發(fā)展。 由于中國所處的現(xiàn)實背景，中國并不完全具備外部和內(nèi)部監(jiān)管的條 件。因此中國面臨的最大挑戰(zhàn)是如何依據(jù)自身因素建立自己的公司治理 結構。 1 、監(jiān)控主體多元化，但要以內(nèi)部監(jiān)控為主 在計劃經(jīng)濟時代，外部監(jiān)管來自政府機關，內(nèi)部監(jiān)管來自黨組織、工 會、職代會，在轉軌過程中，這兩種監(jiān)管機制都削弱了。市場經(jīng)濟機制 的初步建立和 公司法的頒布，為外部監(jiān)管創(chuàng)造了一定條件，但是完 全采用外部監(jiān)控模式是不現(xiàn)實的。西方國家的經(jīng)驗也表明，公司治理結 1 4 中 甫 大 學 工 商 種 理 學 班 七 z 國 士 論 文 構只采用一個監(jiān)管主體，不能解決所有的問題。從中國的現(xiàn)實看，發(fā)展 多方監(jiān)控主體的公司治理模式，即在完善內(nèi)部治理結構的基礎上，同時 加快外部監(jiān)控體系的健全，比較適合國有企業(yè)治理結構模式的取向。 2 、改進內(nèi)部監(jiān)管機制 內(nèi)部監(jiān)督缺乏動力己成為一個不爭的事實，對此可采取以下措施解 決。采取多種形式讓經(jīng)營者分享部分剩余，促使經(jīng)理自我激勵、自我約 束，同時改變經(jīng)理人員的激勵報酬機制，設計以物質(zhì)激勵為主，并以精 神激勵為輔的方法。通過職工以自己的資金、技術人力資本參股的途 徑，使職工具有部分產(chǎn)權所有者的身份，也直接分享部分剩余，從而形 成職工監(jiān)督經(jīng)營者的動力:通過改組董事會、監(jiān)事會，實行董事長的總 經(jīng)理的兩權分離，減少董事和經(jīng)理的交叉任職，使董事會更好地履行監(jiān) 督和控制職能，改變目前監(jiān)事會軟弱的狀況，提高監(jiān)事會的地位，使監(jiān) 事會真正負起監(jiān)督的責任。 3 、國有企業(yè)中變國有股權為非控股股權 在國有企業(yè)中，國有資產(chǎn)的所有者缺位問題因其公共產(chǎn)權的性質(zhì)，不 可能從真正意義上得以解決，廉價的投票權總是會存在的。因此，不能 指望國有產(chǎn)權的所有者真正到位，以消除廉價投票權，而應通過其他途 徑最大限度地降低廉價投票權產(chǎn)生的不良影響。其一是給予國有股 以優(yōu) 先股權，其二是國有股不控股。但給予國有股以優(yōu)先股權在實踐中難以 行通，因此通過降低國有股比重，使其不占主要地位便成了可選途徑。 國有股不占控股地位的產(chǎn)權結構，可充分利用非國有股所有者在公司治 理中的積極作用，同時弱化國有產(chǎn)權代表的不利作用。國有產(chǎn)權將搭乘 非國有產(chǎn)權所有者的 “ 便車”，因為持多數(shù)股權的非國有產(chǎn)權所有者有 足夠的動機和積極性關注公司資產(chǎn)的利用效率?？梢姡瑖挟a(chǎn)權不控 股，既可間接強化國有產(chǎn)權的所有者約束，又能有效地弱化國有產(chǎn)權代 理人的廉價控制權在公司治理中的不良作用。 中 甫 大 學 2 . 3 公司治理原則 2 . 3 . 1 o e c d公司治理原則 在西方國家，最早使用非強制規(guī)范改善公司治理的是英國。1 9 9 1 年，一系列公司倒閉事件促使英國的財政報告委員會、倫敦證券交易所 合作成立了公司治理委員會。經(jīng)過一年多的調(diào)查，發(fā)表了 公司治理的 財務方面報告，同時提出了 公司董事會最佳作法準則。這是世界 第一個公司治理原則。隨后，許多國家、國際組織機構以及大企業(yè)相繼 效法。據(jù)統(tǒng)計，目前世界上已出臺各類公司治理原則 8 0多個，這其中還 不包括像英特爾、通用汽車等眾多大型國際公司所制定的董事會準則。 公司治理原則風行全球是有深刻背景的。七八十年代后，西方非國有 化改造浪潮和跨國公司的興起，導致企業(yè)股權日益分散，在加強大公司 融資能力與市場制約的同時，也引發(fā)了 “ 兩權分離”蘊含的所有權控制 力下降、企業(yè)制衡機制減弱、經(jīng)營者短期行為等風險。中小投資人經(jīng)常 成為利益受害者，降低了投資信心，加劇了投機行為。這反過來損害了 企業(yè)的穩(wěn)固。當經(jīng)濟全球化加速，金融創(chuàng)新、企業(yè)組織多樣化帶來沖擊 時，許多大公司便搖搖欲墜此時，依靠相對滯后、調(diào)整遲緩的法律等 正式制度手段克服公司治理缺陷顯然是不夠的。 多年來各國企業(yè)的實踐表明，良好的公司治理既需要國家對治理結構 有強制性的法律規(guī)定，又應制定與市場環(huán)境變化相適應的、具有非約束 性和靈活性的公司治理原則。 在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的背景下，國際間企業(yè)的聯(lián)合、重組、投資的 范圍和規(guī)模越來越大。1 9 9 8年，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織 ( o e c d)理事會 召開部長級會議，提議 o e c d與各國政府和有關國際組織共同制定一套 公司治理結構的標準和準則。經(jīng)過專門委員會一年的工作，在總結市場 經(jīng)濟國家的經(jīng)驗、重點分析所有權與經(jīng)營權分離導致的公司治理問題的 基礎上，1 9 9 9年 5月通過了 “ o e c d 公司治理原則”。這一公司治理的 基本原則是: 1 、公司治理結構應保護股東權利; 2 、治理結構框架應確保所有股東，包括小股東和非國有股東受到平 等待遇。如果他們的權利受到損害，他們有機會得到有效補償; 1 s 中南 大 學 二 藺 帶 組 學 忱 閣 眨 士 論 文 3 、公司治理框架應確認利益相關者的合法權利。并且鼓勵公司和利 益相關者在創(chuàng)造效益和工作機會以及為保持企業(yè)良好財務狀況而積極進 行合作; 4 ,治理結構框架應保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問 題，包括財務狀況、經(jīng)營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息; 5 ,治理結構框架應確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導和對管理人員的 有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責。 這些基本原則總結了狀況良好的公司治理所必備的共同要素。盡管好 的公司治理結構沒有統(tǒng)一的模式，各國也有自己的特殊情況，但以上原 則是得到國際社會普遍認同的。 2 . 3 . 2 上海證券交易所上市公司治理指引 草案) 雖然 o e c d的公司治理規(guī)則具有一定的普遍意義，但是和中國的經(jīng) 濟現(xiàn)實還是有著不小的差距。中國企業(yè)改革的實踐呼喚公司治理的理論 創(chuàng)新，并制定出更貼近企業(yè)治理實踐的一般原則。我國的上海證券交易 所從 3 9 9 9年起開始對上市公司治理問題展開廣泛深入的專題研究，并組 織了一次關于這一問題的大規(guī)模問卷調(diào)查。在此基礎上，起草了 上海 證券交易所上市公司治理指引 ( 草案) ( 以下簡稱為 指引)，這 一被視為上海證券市場 “ 基礎之基礎”的文件草案引起了各方的高度重 視.對于推動我國公司治理研究和相關政策立法的形成具有積極作用。 指引的制訂旨在形成并強化良好的公司治理理念，促進公司治理 文化建設;推動與公司治理有關的法治框架、監(jiān)管框架和自律框架的完 善;以及推進公司治理機制的改革，引導公司治理機制的演進方向，促 使上市公司健全運作。 指引明確了上市公司治理的主要治理的主要 目標為: i 、保護股東的權利和利益，實現(xiàn)股東價值和長期投資回報最大化， 增強投資者的信心。 2 、規(guī)范公司參與各方的權利和義務，降低公司代理成本。 中 南 大 學二 二 加 盯種 理 學 使 月 眨 側 七論 文 3 、建立一種針對風險管理問題而對公司的組織、資源、資產(chǎn)、投資 和整個公司的運作進行控制的總體框架，以及對管理人員的活動和業(yè)績 進行監(jiān)督和保持必要的控制，提高公司整體運作效率。 為達到以上目標，公司治理應遵守的基本原則為: 1 、明確股東、董事和經(jīng)理人員的權利與責任，公平地對待所有股 東，強化董事與公眾股東之間的信息溝通; 2 、強化單個董事及整個董事會的責任，并確保董事會對公司和股東