QC之路它的機(jī)遇與挑戰(zhàn)(DOC).doc

目 錄QC 之路它的機(jī)遇與挑戰(zhàn)寫在前面前言譯者序第一章 QC為什么和怎樣工作1.1越好越便宜1.2質(zhì)量的意義1.3一個(gè)統(tǒng)計(jì)問題1.4問題產(chǎn)生于不一致1.5怎樣剔除不一致1.6開始之路 第二章實(shí)驗(yàn)與層次化2.1兩個(gè)原理2.2射箭術(shù)2.3怎樣去做，不是為什么去做2.4數(shù)據(jù)組織2.5與錯(cuò)誤作斗爭(zhēng)2.6電視調(diào)諧器的故事 第三章 精神與運(yùn)動(dòng)3.1全面質(zhì)量管理(TQC)3.2三個(gè)問題3.3QC小組的誕生3.4挑戰(zhàn)的感覺3.5用以改進(jìn)的工具 第四章 質(zhì)量控制的工具4.1質(zhì)量控制的工具4.2圖表和控制曲線4.3公平原則4.4大數(shù)法則4.5隨機(jī)原理4.6有用的答案4.7怎樣收集有用的數(shù)據(jù)4.8快餐店 第五章 來自最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)動(dòng)5.1最高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)動(dòng)5.2組織QC小組5.3公司的支持5.4怎樣全面開始5.5奇妙的魅力寫 在 前 面 很多朋友一直在問我，說你每天工作那么長時(shí)間有什么意思，而且又不是為自己工作。我很迷茫。每次聽到這樣的問題就覺得渾身很不舒服。其實(shí)，工作著是快樂的，如果你能在工作中找到樂趣，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有什么可以和它相比。我也總認(rèn)為，那些為企業(yè)生存、發(fā)展、進(jìn)步而忘我工作的企業(yè)家尤其是卓有成效的大中型國有企業(yè)的企業(yè)家是非常幸福的。因?yàn)樗麄兊母冻鰹橹袊髽I(yè)的逐步成長打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。回想一下，當(dāng)資本主義經(jīng)濟(jì)在二十世紀(jì)六七十年代高速發(fā)展的時(shí)候，我們的企業(yè)、企業(yè)家在干些什么。而最近二十年來，中國的企業(yè)、企業(yè)家又做了些什么，這是有目共睹的。我很慶幸，目前我所服務(wù)的企業(yè)至少在其經(jīng)營的領(lǐng)域里是世界一流的，我們不但在中國，而且在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界市場(chǎng)也擁有了自己的份額，作為一個(gè)中國人，還有什么比這更值得驕傲的呢！ 我不認(rèn)為一個(gè)人有多大的力量，我始終相信集體的力量。正是由于有一群有知識(shí)、有能力，又愿意埋頭苦干的人在一起，才創(chuàng)造了中國企業(yè)的一個(gè)又一個(gè)奇跡。其實(shí)，中國的發(fā)展奇跡何嘗不是如此呢？將QC之路電子版推出，是希望更多的同行學(xué)習(xí)多一點(diǎn)知識(shí)，將自己的本職工作做好，以自己的努力為中華的富強(qiáng)而添磚加瓦。1999年12月06日 星期一 10:23:28 +0800前 言這本書介紹了質(zhì)量控制的方法及其實(shí)踐，它首次發(fā)表在PHP Intersect科學(xué)雜志1986年12月刊物上。這本書原文是日文版QC展望，由一位日本質(zhì)量控制專家Hajime Karatsu(PHP學(xué)院，1982年)發(fā)表。它描述了質(zhì)量控制在日本的廣泛普及以及它在工作中的實(shí)際應(yīng)用和結(jié)果。我們相信這本書的見解能提供給任何不同文化背景的人們，以便于他們應(yīng)用在日常工作、業(yè)務(wù)和工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)。PHP學(xué)院由Konsuke Matsushita(松下幸之助)在1946年創(chuàng)建，松下先生也是日本松下電子工業(yè)有限公司的創(chuàng)建者。PHP學(xué)院致力于加深人與人之間的理解，促進(jìn)學(xué)術(shù)研究與公共事業(yè)的相互溝通，以發(fā)展一個(gè)真正和平、幸福和繁榮的社會(huì)。 譯 者 序1991年，我在與日本人合作生產(chǎn)期間，得到了日本朋友的大力幫助，我也向他們學(xué)到了不少關(guān)于質(zhì)量控制方面的知識(shí)。對(duì)于日本人在工作中不斷改進(jìn)的方法和精神，我也深感敬佩。期間，一位日本朋友贈(zèng)給我一本英文書，這就是QC之路。希望我能將其中的內(nèi)容講解給我們工廠的全體員工，并且希望我們能夠?qū)⑵渲械囊恍﹥?nèi)容應(yīng)用到我們實(shí)際工作中去。結(jié)果我們做到了。在此期間，我也陸續(xù)將其中的部分內(nèi)容翻譯成中文，加以編輯，做為我們?cè)诠S管理中的教材。本書編譯完成后，我也陸續(xù)給一些企業(yè)管理者講過幾次課，反應(yīng)良好。 此書內(nèi)容簡(jiǎn)潔易懂，非常適合珠江三角洲一帶的企業(yè)管理人士學(xué)習(xí)。而對(duì)于那些遠(yuǎn)離故土來到廣東打工的年輕朋友來說，能夠?qū)W到一些有用的東西回去，是他們最大的愿望！我深知他們的心愿。我也衷心希望他們能夠明白我編譯這本書的苦心。在企業(yè)工作是辛苦的，但是怎樣使自己在枯燥的打工生活中找到樂趣，是我們每一個(gè)人都應(yīng)該思考的問題。搞好質(zhì)量，并不需要什么豪言壯語，也不需要轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)，它其實(shí)就是我們每一刻都在做的工作。把工作做得更好一點(diǎn)，就是改進(jìn)了質(zhì)量。質(zhì)量管理，就是把你想干的事寫下來，然后按照你所寫的去干，干完以后再記錄下來就行了。我相信，只要我們理解了本書的內(nèi)容，并且一步步去做，那將會(huì)改變你的生活，甚至改變你的一生。一九九二年二月編譯一九九七年七月修改一九九九年十二月電子版修改第一章 QC為什么和怎樣工作1 越好越便宜大約在1979年，日本制造的汽車已經(jīng)如此牢固地抓住了美國消費(fèi)者的心，以致于出口到美國的汽車增長量成為兩國貿(mào)易摩擦的根源。這是日本汽車制造商經(jīng)過長期不懈的努力而取得的成就。但是，要知道，這些成績都是從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后才開始取得的。太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，日本本土工業(yè)包括汽車制造業(yè)大都荒蕪了。一些年以后，當(dāng)日本工業(yè)逐漸得到復(fù)蘇并開始制造載客汽車時(shí)，大多數(shù)日本人都確信日本在這一領(lǐng)域里再也不會(huì)成功了。一位日本銀行的高級(jí)官員曾警告說日本最好是提高卡車生產(chǎn)的能力，而不要去生產(chǎn)載客汽車。他宣稱，日本制造的汽車又笨重又不舒服，并且很容易死火，而外國制造的汽車在各方面都是優(yōu)秀的，在載客汽車制造工業(yè)方面日本沒有希望趕上外國企業(yè)。但是以上的情形在二十年以后完全翻轉(zhuǎn)過來了?？梢院敛蛔钥涞卣f，日本汽車在性能上是世界上最好的，并且極少出現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)故障。這就意味著它們?cè)谑澜缟系匿N售必定成功，因此才導(dǎo)致了國家間的貿(mào)易摩擦。也許比銷售額更為重要的是，事實(shí)上，日本汽車不但是高質(zhì)量的，同時(shí)它們?cè)谥圃斐杀旧弦脖葰W洲和美國的汽車低得多。這就使得日本汽車在世界市場(chǎng)的價(jià)格上有很大的競(jìng)爭(zhēng)力，并且進(jìn)入其他國家后很難被稱為垃圾?？偟膩碚f，制造業(yè)總是遵循著這樣一條規(guī)律：如果在質(zhì)量控制階段剔除了次品，做出盡可能好的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)費(fèi)用便會(huì)降低下來。“越好越便宜”對(duì)消費(fèi)者來說不過是一條標(biāo)語(一句口號(hào))，而對(duì)那些對(duì)質(zhì)量控制有經(jīng)驗(yàn)的人來說，這是一個(gè)最基本的理念。當(dāng)生產(chǎn)過程中的次品率很高時(shí)，便意味著投入到產(chǎn)品中的材料、能源和人工等大量費(fèi)用都被浪費(fèi)了。如果次品的數(shù)量下降了，并且生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠全部售出轉(zhuǎn)為資金收入沒有退貨，那么費(fèi)用便開始下降，生產(chǎn)能力也會(huì)同時(shí)上升。很高的次品率意味著大量的時(shí)間和金錢消費(fèi)在測(cè)試新材料、停下機(jī)器調(diào)整參數(shù)、檢查最終產(chǎn)品等等方面，生產(chǎn)能力便不會(huì)提高而且必定會(huì)降得很低。如果次品減低到近乎為零，便再?zèng)]有必要用手工來返修或調(diào)整產(chǎn)品工序，結(jié)果即使是使用同樣的設(shè)備，高的生產(chǎn)能力將成為自然結(jié)果。日本式的質(zhì)量控制(QC)曾被介紹到一個(gè)發(fā)展中國家的拖拉機(jī)工廠，在那里應(yīng)用了僅僅四個(gè)月后，次品數(shù)便急劇地下降，生產(chǎn)能力自然地提高了。結(jié)果這家工廠每月完成的拖拉機(jī)數(shù)量迅速地上升了。緊接著面臨的問題是原材料供應(yīng)不足，這家工廠每個(gè)月將近有一周時(shí)間處于完全的待料狀態(tài)。2 一個(gè)統(tǒng)計(jì)問題經(jīng)過日本改進(jìn)的質(zhì)量控制方法已贏得了全世界的贊揚(yáng)。大批的學(xué)者都去考察日本人是怎么進(jìn)行質(zhì)量控制的。這些學(xué)者首先注意并深深敬佩的是日本的質(zhì)量控制中的“QC小組活動(dòng)”。他們驚愕地看到了流水線工人是怎么聚在一起討論經(jīng)常干到深夜以改進(jìn)他們的工作方法和他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。這些學(xué)者也對(duì)工人們工作的效果感到吃驚。在歐美工廠，是由管理人員安排工序，工人只要按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)來完成其任務(wù)就可以了。要想把他們改進(jìn)產(chǎn)品的意見提出來給公司的觀念絕沒有進(jìn)入工人們的腦海。毫無疑問，“QC小組活動(dòng)”是日本人的獨(dú)創(chuàng)，但它也成為很有爭(zhēng)議的詞匯。一些人曾試圖把QC觀念歸納為普通的范疇如“小組活動(dòng)”、“工人參與”等等，這些解釋沒有任何特別的錯(cuò)誤，但容易誤導(dǎo)參與者。以小組形式的討論來提高、改進(jìn)工作方法，實(shí)際上，在西方已實(shí)行了很長一段時(shí)間。一些人斷言QC小組沒有任何新意。象日本的其他許多東西一樣，它也僅僅是舶來品。一些人迫不及待地做出結(jié)論說，它并不比為了討論的目的而聚集一組人有更多的東西，人們只要發(fā)表意見，自然地導(dǎo)致了改進(jìn)。這些人已經(jīng)失去了看到QC小組最重要作用的機(jī)會(huì)了。使得QC小組工作成功的是一個(gè)特別的質(zhì)量控制方法論，簡(jiǎn)單地說，是人們求得提高和改進(jìn)所必需的工具。因此，當(dāng)然，小組中有7個(gè)或其他數(shù)量的人，但是還有其他的工具，那些才是成功的秘密。第一個(gè)任務(wù)是教會(huì)工人自己怎樣去使用這些工具。一旦其掌握并且在其工作中使用了他也許一點(diǎn)技術(shù)知識(shí)都不懂那么他所做的改進(jìn)可能是技術(shù)員想都想不到的。這些工具基本上都是從統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制學(xué)派生而來的。我在以后將會(huì)詳細(xì)地討論，其名稱也許聽進(jìn)來很嚴(yán)肅，但事實(shí)上，對(duì)任何人都沒有特別的困難。3 問題產(chǎn)生于不一致統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的原理是瓦特謝瓦德先生發(fā)明的。他工作的貝爾實(shí)驗(yàn)室合并了美國電話和電報(bào)公司。謝瓦德是貝爾實(shí)驗(yàn)室管理質(zhì)量事務(wù)的著名的“質(zhì)量保證小組”的成員之一。謝瓦德致力于是什么產(chǎn)生了次品的課題研究。他在指出次品產(chǎn)生的原因時(shí)曾說過，在設(shè)計(jì)上可能出現(xiàn)問題的同時(shí)，生產(chǎn)工序也會(huì)產(chǎn)生問題，而其他相關(guān)的因素也會(huì)導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。如果產(chǎn)品的所有制作工序是一致的，則意味著其次品率不是0就是100。也就是說，所有產(chǎn)品不是正品就是次品。當(dāng)然，在任何工廠，其制作工序是不會(huì)完全一致的。正常的次品率是介于0到100之間的。這就是說生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是不一致的。假如我們?cè)O(shè)定了一個(gè)產(chǎn)品的特定標(biāo)準(zhǔn)，但是生產(chǎn)出來的一些產(chǎn)品偏離了標(biāo)準(zhǔn)，有些低于標(biāo)準(zhǔn)，有些超出標(biāo)準(zhǔn)。正如表一圖示的那樣。偏離標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品稱為次品，如圖中陰影線標(biāo)示出的次品率。在生產(chǎn)過程中，大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為你所要做的工作就是設(shè)法丟掉那些不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，只需簡(jiǎn)單地檢查一下每一個(gè)成品，并把正品包裝起來。如果你能夠分開所有不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，你就可以肯定剩下的就是好質(zhì)量的產(chǎn)品了。其實(shí)這就是檢驗(yàn)的原理。檢驗(yàn)完所有的產(chǎn)品后，你便能對(duì)可接收的項(xiàng)目列出如表二圖示的格線。這種質(zhì)量保證，謝瓦德批評(píng)說，其實(shí)費(fèi)用將會(huì)升高。檢驗(yàn)本身是時(shí)間與人工的消耗，并且必須對(duì)次品進(jìn)行手工返修和調(diào)整。如果簡(jiǎn)單地丟棄次品便是沒有考慮浪費(fèi)問題，費(fèi)用則變得越來越高。盡管如此，他發(fā)現(xiàn)了圍繞此方面的一個(gè)方法，他認(rèn)為次品的出現(xiàn)意味著生產(chǎn)工序的不一致。他假設(shè)說，如果不一致的邊界被減小那會(huì)發(fā)生什么呢？如表三所示，如果圖中的b曲線的狀態(tài)改變了，成為a曲線，它將意味著沒有次品了。他稱此為逼近統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制。統(tǒng)計(jì)是對(duì)付不一致的科學(xué)。試想一想，例如射箭運(yùn)動(dòng)，b曲線是一位業(yè)余射手的技術(shù)水平，他射出的箭大部分偏離了靶子。a曲線代表優(yōu)秀射手的水平，他的箭清一色地射入了公牛的眼睛。質(zhì)量控制，簡(jiǎn)單地說，就是所有生產(chǎn)線上的每一個(gè)工人提高其技術(shù)水平而成為一個(gè)優(yōu)秀射箭手。這樣便剔除了浪費(fèi)，而費(fèi)用自然地降下來了。4 怎樣剔除不一致假如把完全一致的材料和元件送到工廠進(jìn)行加工生產(chǎn)，并自始至終保持相同的條件，而且用同一種方式進(jìn)行加工，自然而然地，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)一定是相同的。理論上講這是肯定的。但是現(xiàn)實(shí)中，材料和元件的質(zhì)量不總是完全符合標(biāo)準(zhǔn)的，所以，對(duì)不同質(zhì)量的材料，其結(jié)果也會(huì)改變。你沒有任何辦法用不同的材料和元件來做出同樣的東西。進(jìn)一步說，如果生產(chǎn)條件處于輕微的不一致中，則意味著離散性很小。很清晰地，謝瓦德斷定說，產(chǎn)品中出現(xiàn)不一致的原因是因?yàn)樵谕度胫械牟灰恢露a(chǎn)生的，不單單是材料和元件，也包括工序和裝配、人員等等 (表四)因此，為了生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品所必須遵守的規(guī)則是非常簡(jiǎn)單的：所有你必須做的就是針對(duì)造成變化的條件建立牢固的控制，把不一致的情況限制在一個(gè)極小的范圍內(nèi)。如果能嚴(yán)格地堅(jiān)持這種做法，產(chǎn)品質(zhì)量便會(huì)穩(wěn)定。當(dāng)然，說比做容易得多。工場(chǎng)里與條件相沖突的因素與方式有很多，要使它們都與標(biāo)準(zhǔn)相一致是沒有意義的。它將導(dǎo)致費(fèi)用上升。當(dāng)然，如果費(fèi)用對(duì)你無關(guān)緊要，那么你可用嚴(yán)格的檢查來保證高質(zhì)量的產(chǎn)品。用很高的費(fèi)用來做出好的東西當(dāng)然是可能的。但是，質(zhì)量控制的根本目的是降低費(fèi)用，即使是生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。謝瓦德介紹的質(zhì)量控制的關(guān)鍵概念是“偏離率”的思想。他說產(chǎn)品的不一致產(chǎn)生于不同的因素，諸如材料、工序及產(chǎn)品的其他情況，并且在不同情況下其影響產(chǎn)品的百分?jǐn)?shù)也是不同的。例如，電鍍產(chǎn)品時(shí)，成品的質(zhì)量取決于電流密度和電鍍液的溫度。如果溫度偏高或偏低幾度，其對(duì)成品的質(zhì)量影響不算太大。但是如果電流量出現(xiàn)輕微的變化，成品的顏色將會(huì)不均勻。因此，溫度不是重要的相關(guān)因素，但卻是穩(wěn)定電流量的重要方式。一旦做到這一點(diǎn)，成品將變得完全一致，次品定會(huì)消失。 謝瓦德的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制原理在實(shí)踐中需要三個(gè)條件：1)制作工序的分解研究這是為了鑒別和剔除不一致的因素。 2)標(biāo)準(zhǔn)化一旦產(chǎn)生次品的因素具有大的偏移率被隔離開來，就要盡最大努力穩(wěn)定與中和它們，縮小不一致的范圍。3)制作工序的控制必須密切監(jiān)視生產(chǎn)狀態(tài)，以保證造成一不致的因素限制在規(guī)定的極限范圍內(nèi)。邁向有效的質(zhì)量控制的第一步是鑒別造成次品的因素。當(dāng)然，要一下子發(fā)現(xiàn)問題的根源是很困難的。比如一個(gè)罪犯，在犯罪前很難跟蹤，要等到他犯罪并造成危害時(shí)才會(huì)被逮住。的確，在一個(gè)工廠，造成次品的因素會(huì)出現(xiàn)在大多數(shù)我們不希望的地方。它可能是看不見的或不具體的可能是附近路過的電車造成電壓不穩(wěn)定或者是大氣溫度的變化，因此，直到產(chǎn)生問題的根源被剔除后，產(chǎn)品的制作工序才能夠穩(wěn)定下來。 當(dāng)人們決定徹底剔除產(chǎn)生不一致的因素時(shí)，其所需要的費(fèi)用與努力是巨大的。每當(dāng)此時(shí)，我腦中的第一個(gè)反映是他們?yōu)槭裁床荒苡辛Φ貙?shí)施質(zhì)量控制。他們找出理由說他們的設(shè)備太陳舊，他們應(yīng)該淘汰這些設(shè)備并更換新的設(shè)備；其他人則聲稱他們的企業(yè)中的工人處于特殊的困難中，他們說所有的原材料都進(jìn)口的，在質(zhì)量上無計(jì)可施。我曾參觀過許多工廠并且總是被以下的苦惱的故事所困擾：“我們的環(huán)境很特殊”或者“在這個(gè)工廠是不同的”。但是在工廠看了一遍后，我通常都能發(fā)現(xiàn)沒有很好的理由解釋為什么他們不能提高。他們?cè)谡医杩?！以后我聽到以下的說明便不再驚奇了：“哦，我們的問題是獨(dú)特的”。實(shí)際上，它簡(jiǎn)單地告訴我在他們工廠還有許多有問題的地方還沒有被調(diào)查到，并且是可能有明顯的質(zhì)量改進(jìn)的。矛盾的是，那些說明使我現(xiàn)在對(duì)這些工廠充滿希望。 5 開始之路 改進(jìn)的關(guān)鍵通常很容易找到。有一個(gè)簡(jiǎn)單方法，就是每天仔細(xì)地監(jiān)視次品的出現(xiàn)。每天，同樣的次品以同樣的數(shù)量與形式出現(xiàn)的機(jī)會(huì)是很少的。通常次品出現(xiàn)時(shí)都有明顯的波動(dòng)。這樣就容易找出什么地方出問題了，你便能找出結(jié)論，決定每天必須改變什么東西。如果不是，那么次品出現(xiàn)的方式便可預(yù)先得知并且它是有規(guī)律的。如果在次品升高或降低的同時(shí)你能隔離你所改變的因素，你便能肯定造成所有問題的情況并抓住它們。舉一個(gè)日本工廠生產(chǎn)潘尼西寧(藥名)的例子。在那家工廠，生產(chǎn)技術(shù)是引進(jìn)的，使用的設(shè)備與材料都是外國公司認(rèn)可的。但產(chǎn)品的成品率卻出人意料的低！外國工廠派來的技術(shù)員認(rèn)為這是由于日本工人技術(shù)水平太低造成的。但是生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表上的數(shù)據(jù)卻顯示出巨大的波動(dòng)：某些時(shí)候成品率甚至比美國公司所估計(jì)的高得多，某些時(shí)候成品率卻非常差，而差的時(shí)間經(jīng)常持續(xù)一周左右，這就使得平均數(shù)下降了。這些數(shù)字提供了線索。在成品率高的日子與成品率低的周期之間有什么東西改變了。工廠里沒有人可以指出問題是什么，因?yàn)樗麄儧]有改變?cè)O(shè)備的參數(shù)或者材料的質(zhì)量，最后，他們都想法集中到廠外去看看有什么情況發(fā)生了變化。一位部門主管提出，隔壁的葡萄糖廠對(duì)于生產(chǎn)的波動(dòng)可能有影響。一次又一次，當(dāng)這間葡萄糖廠接到大訂單時(shí)，他們便擴(kuò)大生產(chǎn)，經(jīng)常加班加點(diǎn)，通常持續(xù)一個(gè)星期左右。一些人懷疑這與潘尼西寧生產(chǎn)問題有關(guān)的可能性：葡萄糖廠的廠房與潘尼西寧廠是完全分開的，其所使用的材料與員工工作的地點(diǎn)也是完全分開的。為了探討問題，他們把潘尼西寧生產(chǎn)的數(shù)據(jù)與葡萄糖廠開工時(shí)的數(shù)據(jù)作了比較，結(jié)果得到了一個(gè)驚奇的發(fā)現(xiàn)：這兩者有如此密切的關(guān)系當(dāng)葡萄糖廠產(chǎn)量上升時(shí)，潘尼西寧的成品率便跌落下來！為什么？他們通過調(diào)查后驚喜地發(fā)現(xiàn)，葡萄糖廠所使用的蒸汽與潘尼西寧廠使用的蒸汽是由同一個(gè)鍋爐供給的。當(dāng)葡萄糖廠夜以繼日地生產(chǎn)趕訂單時(shí)，消耗了大量的蒸汽，這樣，進(jìn)入潘尼西寧廠的蒸汽壓力下降了，因而改變了制造潘尼西寧的條件！于是，這家工廠建造了一個(gè)獨(dú)立的鍋爐，并嚴(yán)格地控制其蒸氣壓力。以后的生產(chǎn)結(jié)果令人非常驚愕：成品率上升到比外國工廠還要高的水平！抓住造成次品的罪犯，不僅僅是為了降低次品，同時(shí)也是為進(jìn)一步改進(jìn)而鋪平道路。這就是質(zhì)量控制的美景。第二章 實(shí)驗(yàn)與層次化1 兩個(gè)原理有兩個(gè)基本原理可以幫助我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生次品的因素：實(shí)驗(yàn)和層次化。一旦掌握了這兩個(gè)基本原理，鑒別問題點(diǎn)和剔除次品就相當(dāng)容易了。我將盡可能清楚地解釋這些原理，因?yàn)閺氐椎睦斫鈱?duì)于有效地使用是必要的。一個(gè)方法是在造成問題的有懷疑的條件下作實(shí)驗(yàn)。例如電鍍中的問題，你可以猜想電鍍液溫度有問題。你一點(diǎn)一點(diǎn)地改變?nèi)芤旱臏囟?，便有可能看到完成品的質(zhì)量所受到的影響，如果質(zhì)量的偏差很大，這就很清楚罪犯就是溫度。為了制造高質(zhì)量的電鍍品，你就知道了仔細(xì)地控制溫度是決定性的因素。這種替換方法是最簡(jiǎn)單的也是最基本的逼近那些造成次品原因的條件，用非常仔細(xì)的測(cè)試，問題的解決方法便會(huì)出現(xiàn)。自然地，這樣的試驗(yàn)必須在具有深謀遠(yuǎn)慮和良好判斷的指揮下進(jìn)行。舉例來說，如果你劇烈地改變電鍍液的溫度，那么電鍍的質(zhì)量也很自然地完全改變。這樣，對(duì)工廠掌握其條件的貢獻(xiàn)甚微。測(cè)試必須在有理由的溫度變化范圍內(nèi)進(jìn)行。如果可能的溫度變化范圍是在253時(shí)，你可測(cè)試三種情況： 28或可容許的最高溫度；22或可容許的最低溫度；25或兩者之間的中間值。然后比較其結(jié)果。再舉另一個(gè)例子。如果在制造某一產(chǎn)品時(shí)，問題似乎是由薄鐵片產(chǎn)生的。如果薄鐵片的厚度誤差是1.20.1mm，你可測(cè)試是否厚度問題并用顏色筆標(biāo)下來，一組是1.1mm，另一組是1.2mm，第三組是1.3mm，用卡尺測(cè)量其厚度后，再分別用它們做成成品，然后再比較這三組成品的次品率看看有什么不同?？偟膩碚f，在一個(gè)工廠使用的材料或元件是按照某些標(biāo)準(zhǔn)檢查并通過的，但是即使如此，也會(huì)發(fā)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的材料。因此就有必要檢查需要使用的材料或元件。在測(cè)試中，不要被那些明顯偏離標(biāo)準(zhǔn)的材料或元件所困擾，因?yàn)樗鼈冎荒軐?dǎo)致次品的產(chǎn)生。不僅僅是材料和元件，操作和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)也要檢查：電鍍液的溫度正確嗎？裝配程序合理嗎？任何可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素都必須徹底地檢查，以便決定什么是生產(chǎn)的最合適的條件。 2 射箭術(shù)在日本，開發(fā)質(zhì)量控制方法的先驅(qū)者之一是Eizaburi.Nishibori博士，他是著名的化學(xué)家和195657年日本首次南極過冬的領(lǐng)導(dǎo)人。自他遠(yuǎn)征歸國，成為原子能研究會(huì)的主持人之后，他便開始進(jìn)行質(zhì)量管理活動(dòng)。在巡視了蔣城縣東會(huì)鎮(zhèn)后，他發(fā)現(xiàn)那里沒有可再造設(shè)備，為了取得一些經(jīng)驗(yàn)，他開始了西式射箭運(yùn)動(dòng)。這是他從未試過的運(yùn)動(dòng)。自然地，他的箭大多數(shù)射偏了靶位，有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地偏離公牛的眼睛。在希望發(fā)現(xiàn)為什么他的分?jǐn)?shù)如此糟糕時(shí)，他決定把質(zhì)量原理用在射箭術(shù)上。他推斷，有三個(gè)因素造成了偏離：弓、箭和他自己。這三者的組合產(chǎn)生了每一次射擊。但是他必須找出究竟是哪一個(gè)因素決定了他射中靶子和射不中靶子。射擊者Nishibori自己是不能改變的。為找出剩下的兩個(gè)因素弓和箭哪一個(gè)導(dǎo)致的偏離度大，他使用了替換的試驗(yàn)方法。Nishibori分別用幾張弓射擊同一支箭并測(cè)試出其不同處。下一步，他試著用同一張弓射擊另外幾支不同的箭并測(cè)試其不同處。一天的測(cè)試數(shù)據(jù)足夠地顯示每一支箭的變化情況，他發(fā)現(xiàn)用不同的弓射擊的結(jié)果變化甚微。從他測(cè)試的結(jié)果得出問題出在箭上。下一步他便仔細(xì)地研究那些飛得遠(yuǎn)與落得近的箭。他得出的結(jié)論是箭的飛行變化的重要不同點(diǎn)在于箭的重量、重心點(diǎn)、羽毛或諸如此類的因素。Nishibori繼續(xù)試驗(yàn)，最終他發(fā)現(xiàn)箭的某一特定部分的光滑度對(duì)箭的飛行具有決定性的作用。對(duì)每一支箭的那一部分作了精確的調(diào)整后，他的技術(shù)令人滿意地提高了！一天，一位經(jīng)常來訪的年輕婦女打電話給他時(shí)，他告訴了她他的發(fā)現(xiàn)。她非常感興趣并說她也想試一下。 Nishibori指導(dǎo)她看那些測(cè)試出來的結(jié)果，并對(duì)她的射擊技術(shù)做出調(diào)整。這位婦女后來贏得了日本射箭冠軍并在參加世界錦標(biāo)賽時(shí)獲得第三名。替換法是試驗(yàn)方法中最容易與最有用的技術(shù)。我經(jīng)常使用此方法。一次我參觀一間位于NAGOGA的袖珍收音機(jī)裝配工廠。他們有六條裝配線，其中有兩條生產(chǎn)同樣的收音機(jī)。但是這兩條生產(chǎn)線的次品率卻不同。而其使用的材料卻是完全相同的。我問領(lǐng)班這是為什么，他給了我一段冗長的和不令人滿意的解釋，他說是工人不習(xí)慣其工作或者是某些材料品質(zhì)上的問題。后來我建議他們調(diào)換這兩條線的工人，午飯后我們安排其調(diào)換來工作。調(diào)換后的結(jié)果令領(lǐng)班非常驚愕：差的那條線結(jié)果仍然很差！這就簡(jiǎn)單而清晰地證明了這些次品不是人為造成的，明顯地一定是生產(chǎn)線的設(shè)備有問題。我們徹底地檢查了兩條線的生產(chǎn)設(shè)備的每一個(gè)部件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一些導(dǎo)致次品出現(xiàn)的幾個(gè)重要問題。僅僅用了一天的試驗(yàn)就發(fā)現(xiàn)了可以降低幾乎三之一次品的方法。要牢記的重要事情是，當(dāng)次品出現(xiàn)了一大堆時(shí)，一定要想到有什么東西出問題了。如果你心中記住了這些問題，你便能夠立即鑒別產(chǎn)生次品的可能原因，為了找出導(dǎo)致次品的真正原因，你需要大量數(shù)據(jù)，并且一定要為此做必要的測(cè)試。3 怎樣去做，不是為什么去做大多數(shù)人認(rèn)為，要剔除次品就必須找出為什么會(huì)出現(xiàn)這些次品，一定要找到產(chǎn)生次品的根本原因。這種想法是錯(cuò)誤的。要知道，在你能夠解釋究竟是什么錯(cuò)了之前，你不能做任何事來降低次品數(shù)。要想清楚地解釋一個(gè)工廠發(fā)生的所有事情是非常困難的。你應(yīng)想到在問題搞清楚之前你的手腳被束縛住了。比如你最終知道了是機(jī)械問題導(dǎo)致了次品的出現(xiàn)，但你每天已經(jīng)得到了大量的次品。即使你最終能找出為什么會(huì)產(chǎn)生次品，但并不意味著你就能解決問題。次品并不會(huì)等到你設(shè)法做出有效的測(cè)試工具后才停止產(chǎn)生。就象醫(yī)生一樣，他可能查出一種病情，但這并不意味著他就能治好它。不管你是否知道是不是機(jī)械問題造成的次品，但是假如你能真正地降低次品，你也能成為一名質(zhì)量控制專家。你會(huì)懷疑，在不知道次品是為什么產(chǎn)生的情況下，是不是有可能降低次品呢？是的，完全可能！降低次品的方法之一是試驗(yàn)。試驗(yàn)的結(jié)果告訴你怎樣去解決一個(gè)問題，即使你不知道為什么。例如，你測(cè)量了不同溫度的情況后，你發(fā)現(xiàn)什么溫度是電鍍液的最合適的溫度。這種情況下，你可以不知道為什么在這個(gè)溫度下電鍍液最合適。但你沒必要知道。重要的是去決定溫度，那么電鍍的質(zhì)量就會(huì)穩(wěn)定了。一個(gè)工廠具有詳細(xì)的測(cè)試檢查，就可以先確定生產(chǎn)的合適條件，技術(shù)解釋可以慢慢來。但不管怎么說，在測(cè)試檢查中獲得的見識(shí)，如果沒有技術(shù)解釋也是不完全的。這就是為什么我們稱這種知識(shí)為KNOW-HOW(技術(shù)情報(bào)或技術(shù)秘密)。為了決定產(chǎn)品生產(chǎn)的合適條件，最快的路子是實(shí)際試出這些選擇。技術(shù)知識(shí)可以提供一些粗略的意見，以便決定什么是最好的和如何在測(cè)試中減少時(shí)間和降低人工。但是在工廠，通常最好的結(jié)果往往是實(shí)際實(shí)驗(yàn)所得出來的。4 數(shù)據(jù)組織一個(gè)工廠并不總是有條件去測(cè)試所有的東西。各種各樣的東西諸如天氣、時(shí)序、水管中的不潔物等等，都會(huì)對(duì)次品的出現(xiàn)有某種影響。但又不可能完全用替換技術(shù)來測(cè)試。如果你沒有信心去決定次品的合理波動(dòng)范圍時(shí)，你可以采用下面的方法。首先，列出所有似乎會(huì)造成次品的條件，并逐次記錄下每種條件下的結(jié)果。建議你使用卡片或活頁紙，一張卡片記錄一組數(shù)據(jù)。例如，如果你認(rèn)為天氣是造成次品的重要因素，你可以這樣寫：“今日天氣：天晴；溫度：27；濕度：63；風(fēng)向：南轉(zhuǎn)西南。今日次品率：1.7”每天建一張卡。當(dāng)收集到足夠的數(shù)據(jù)(至少3040張)時(shí)，做下一步；按照次品的可能原因把卡片分成幾組。如果分析的是天氣，便可以把卡片分成兩組：“天晴”和“陰雨”。如果你認(rèn)為溫度也可能是造成次品的重要因素，便可把卡片溫度按高低排列并粗略地分成三組：“高溫”、“中等”、“低溫”。若你有30張卡片，則頭10張標(biāo)上“A1”，第二個(gè)10張標(biāo)上“A2”，最后10張標(biāo)上“A3”。A1這組代表高溫天氣，A2代表中等溫度天氣，A3代表低溫天氣；分組后的步驟是：計(jì)算每一組的次品率并比較，看看它們有否明顯的不同處。例如，把“天晴”組的卡片上記錄的次品率相加并求出平均值。同樣計(jì)算“陰雨”組的平均數(shù)。再比較這兩組的次品率，看看有什么明顯的不同。如果第一組的次品率是6.3，而第二組是2.4，你便知道次品更多的是在晴天生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)生的。這樣就可以推斷溫度是主要責(zé)任者，以后生產(chǎn)時(shí)你就要檢查溫度情況了。我們稱這種找到產(chǎn)生次品原因的技術(shù)為“層次化”。次品的出現(xiàn)是因?yàn)槟承〇|西改變了或者因?yàn)槟硞€(gè)東西不同了，基于這個(gè)觀點(diǎn)，我們把所有可能造成次品的原因?qū)懺诳ㄆ希⑶野凑毡匾M(jìn)行數(shù)據(jù)分類與比較。如果生產(chǎn)人員是分班制的，則應(yīng)把各班工作的數(shù)據(jù)分開，并比較每班的次品率。同樣，材料的改變也是這樣處理。改變了任何東西或某些東西不同了可能是機(jī)器、工具、剪鉗或其他都可以按上述方法來處理。這種方法也可用來比較上午和下午生產(chǎn)的產(chǎn)品；也可比較用靠近窗戶和遠(yuǎn)離窗戶的機(jī)器生產(chǎn)的產(chǎn)品；也可比較樓上和樓下生產(chǎn)的產(chǎn)品；同樣也可比較那些存放了一段時(shí)間的材料和剛剛獲得的材料所生產(chǎn)的產(chǎn)品，不管你懷疑罪犯是什么，通過層次化比較常常得到最令人吃驚的信息。 5 與錯(cuò)誤作斗爭(zhēng)以上談的是平均數(shù)。平均數(shù)是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的概念。也是質(zhì)量控制要介紹的新技術(shù)。質(zhì)量控制就是要用統(tǒng)計(jì)數(shù)來幫助我們鑒別造成次品的原因，并應(yīng)用到生產(chǎn)工序中去。在與錯(cuò)誤的斗爭(zhēng)中，前輩的技術(shù)理論和經(jīng)驗(yàn)自然是有幫助的。但在生產(chǎn)中，現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的條件和因素既不是理論上的，也不是以往的實(shí)踐都注明了的。如果一個(gè)產(chǎn)品是完全按照希望或與第一次試做的樣板一樣，那是非常幸運(yùn)的。但這種情況的出現(xiàn)微乎其微。在設(shè)計(jì)階段，按照目標(biāo)生產(chǎn)所期望的產(chǎn)品要做徹底的技術(shù)分析。盡管如此，可靠性很少能穩(wěn)定下去。你要制作樣版，需要測(cè)試時(shí)間而獲得所需要的數(shù)據(jù)。但與研究不同的是，大批量生產(chǎn)的時(shí)候，材料往往不是完全齊套、機(jī)器不是所有時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)正常、工人的狀態(tài)不可避免地出現(xiàn)波動(dòng)，任何與所期望的標(biāo)準(zhǔn)有偏差的組合都會(huì)造成次品的產(chǎn)生。為了把最可能的條件介紹到有錯(cuò)誤干擾的生產(chǎn)點(diǎn)，你應(yīng)該學(xué)會(huì)與錯(cuò)誤斗爭(zhēng)的適當(dāng)知識(shí)?；镜墓ぞ呔褪墙y(tǒng)計(jì)學(xué)理論。在找出次品的層次化技術(shù)中，我在上面提到了比較平均數(shù)的重要性。當(dāng)然，平均數(shù)也是一種統(tǒng)計(jì)。在找出產(chǎn)生次品的原因時(shí)，它當(dāng)然是重要的，也常常是有效的，并可從技術(shù)的觀點(diǎn)來跟蹤問題。但是若沒有統(tǒng)計(jì)的幫助，有很多造成次品的原因難以找到。下面的故事是一個(gè)極好的例子。6 電視調(diào)諧器的故事電視中最容易損壞的元件之一是調(diào)諧器。在按鍵式調(diào)諧器出現(xiàn)后，這類問題出現(xiàn)的少了。但幾年前，所有的調(diào)諧器都是旋鈕式的，是靠標(biāo)有頻道的咔嗒鍵來旋轉(zhuǎn)調(diào)臺(tái)的。具有這種裝置的電視機(jī)大約正常運(yùn)行四、五年后，有一天你打開電視，你可能看到?jīng)]有任何圖象。很迷惑地，你會(huì)開始旋轉(zhuǎn)調(diào)諧器，當(dāng)你旋轉(zhuǎn)時(shí)，屏幕上會(huì)暫時(shí)出現(xiàn)清晰的圖象，但當(dāng)你轉(zhuǎn)到某頻道時(shí)，圖象又不見了。如果你把調(diào)諧器保持在兩個(gè)頻道之間，并輕輕地放開你的手，圖象可能會(huì)在屏幕上持續(xù)一段時(shí)間，但一會(huì)兒，它又會(huì)消失。許多人都有這種惱火的經(jīng)歷。旋轉(zhuǎn)式調(diào)諧器是標(biāo)準(zhǔn)化的并且是大批量生產(chǎn)的，而且不同的電視機(jī)使用的是同樣的調(diào)諧器。有一位工程師開始研究電視調(diào)諧器的問題，并得到了驚人的發(fā)現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)即使是使用同一個(gè)調(diào)諧器，一個(gè)型號(hào)的電視和另一個(gè)型號(hào)的電視的頻道問題有明顯的不同；開關(guān)在邊上和開關(guān)在屏幕下的電視、大電視和小電視，在調(diào)諧頻道故障上都是不同的，即使它們都使用同樣的調(diào)諧器。他用許多方法整理、層次化數(shù)據(jù)，并盡可能多的比較凡是他能考慮到的情況，包括調(diào)諧器故障與電視機(jī)箱內(nèi)的溫度關(guān)系和調(diào)諧器故障與調(diào)諧器尺寸的關(guān)系。最后他找到了問題的根源。他發(fā)現(xiàn)，調(diào)諧器故障的頻道與調(diào)諧器和喇叭之間的距離有明顯的關(guān)系。這類問題頻繁地出現(xiàn)在喇叭與調(diào)諧器距離很近的電視機(jī)上。而那些考慮了喇叭與調(diào)諧器之間距離的電視機(jī)則很少出現(xiàn)這類問題。剩下的就簡(jiǎn)單了。所有要做的就是在設(shè)計(jì)階段就考慮把調(diào)諧器與喇叭的距離固定在一定距離上。這以后，調(diào)諧器故障率下降到以前的1/3甚至1/4。技術(shù)上還不清楚為什么調(diào)諧器靠近喇叭是造成調(diào)諧器問題的原因。雖然有種種推測(cè)，但決定性的答案還未發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，即使技術(shù)上還不能解釋，但如果能夠避免問題就沒有理由不把這兩者之間的距離考慮進(jìn)去。象這樣的發(fā)現(xiàn)，在實(shí)驗(yàn)室即使測(cè)試了上百臺(tái)電視機(jī)也不會(huì)得到。在跟蹤用戶損壞的電視機(jī)故障時(shí)，你也會(huì)遇到大量不同的情況：有一些電視機(jī)是經(jīng)常看的；有些則很少看。它們?cè)诜恐袛[放的位置也可能是很重要的，一些放在廚房里，被油煙和灰塵覆蓋；有些則放在臥室里并且一天只開一會(huì)兒。即使是一臺(tái)一臺(tái)地檢查，你也不能描繪一個(gè)總的原則。解決問題的計(jì)謀就是盡可能多的收集可能造成產(chǎn)生問題的原因的數(shù)據(jù)，再求得平均數(shù)。它們可能給出清楚的答案。這些數(shù)據(jù)充滿了差異，但是如果能很好地組織并挑出合適的平均數(shù)，小的差異便一個(gè)個(gè)去除，最后找出真正重要的不同。這就是我們所稱的大數(shù)法則。在生產(chǎn)中有無數(shù)的科學(xué)理論，基于這些理論的技術(shù)分析使我們獲益不淺。作為一個(gè)結(jié)果，有一種趨勢(shì)就是依賴這些方法解決所有生產(chǎn)中的問題。但是，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，我們面前的許多問題證明依賴技術(shù)還是不夠的。生產(chǎn)就是要一天天繼續(xù)下去。一個(gè)工廠不能夠停下機(jī)器來等待問題由理論或技術(shù)來解決。次品必須盡可能快地降下來。在這里，統(tǒng)計(jì)分析就變得絕對(duì)有效了。用統(tǒng)計(jì)分析法即使只有很少的技術(shù)知識(shí)也能夠解決問題?？恐浑p敏銳的眼睛和耐心，細(xì)致的記錄次品的出現(xiàn)情況，你能收集到足夠的數(shù)據(jù)，然后，層化、平均，并比較數(shù)據(jù)，這樣常常能夠找到你要解決問題的線索。許多國外的參觀者觀察日本的QC小組后驚奇地發(fā)現(xiàn)，普通的工人能夠解決甚至是工程師也難以解決的高深的技術(shù)問題，而且常常是非常成功的。其他國家的參觀者常常會(huì)問，如果有這樣的QC小組，那么工程師是否不久將會(huì)失業(yè)。當(dāng)然，在這種情況下是沒有危險(xiǎn)的，工人們所提供的見解常常是技術(shù)員沒有看到的。另外，關(guān)于應(yīng)用技術(shù)分析法來幫助剔除次品，日本工廠已開始應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析的新方法。在與次品的戰(zhàn)斗中，它將提供一個(gè)強(qiáng)有力的幾乎是無敵的武器。當(dāng)然，如果使用不當(dāng)，任何新式武器一分錢也不值。為了讓所有的工人都熟練地掌握統(tǒng)計(jì)分析，就需要有足夠的全公司范圍內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)來保證。下一章，我將討論值得QC夸耀的組織機(jī)購。第三章 精神與運(yùn)動(dòng)1 全面質(zhì)量管理(TQC)在大多數(shù)公司里，對(duì)次品率上升的通常反應(yīng)是增加更多嚴(yán)格的檢查。他們會(huì)安排更多的檢驗(yàn)人員，仔細(xì)地檢驗(yàn)完成品，只讓那些符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品通過，剩下的就報(bào)廢了。他們認(rèn)為，采取這種方法就可以保證有缺陷的產(chǎn)品不會(huì)發(fā)送到市場(chǎng)上去。每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到篩選的重要性，并且大多數(shù)人相信質(zhì)量保證就是這樣開始的。但是，即使采取了非常仔細(xì)的檢查，有些質(zhì)量問題也很難保證。一個(gè)明顯的例子就是產(chǎn)品的平均壽命問題。假如你測(cè)試某一個(gè)特定的產(chǎn)品以認(rèn)定它能使用多長時(shí)間，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它可以工作十年，你便可以確定這個(gè)特寫的產(chǎn)品可以使用十年，但這并不保證所有產(chǎn)品的都可以使用十年。 在很多方面我們都要強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。即使是一個(gè)僅僅花費(fèi)幾分錢的十字螺絲，也要檢查其尺寸、材料的質(zhì)量、張力強(qiáng)度、合適的電鍍、外觀等等。一顆一顆地去檢查每一顆螺絲將會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間，這樣螺絲的單位成本便變得太離譜了。因此，象這樣的一些情況，就值得制造者和使用者共同來分擔(dān)了，比如使用者在加工中要檢查，制造者保證更換使用者發(fā)現(xiàn)的次品。在大批量生產(chǎn)中，我們沒有辦法來獨(dú)立地并100%檢查每天采購的東西。實(shí)際上，日本的一些銷售部和大商店在發(fā)貨之前是很少檢查幾個(gè)項(xiàng)目的，并且消費(fèi)者在購買時(shí)也很少碰到問題甚至很少關(guān)心質(zhì)量，為什么？ 足以使消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量漠不關(guān)心的原因就是“保證產(chǎn)品質(zhì)量比檢查更有意義”已經(jīng)成為公眾的實(shí)踐。例如，產(chǎn)品的壽命是按下面方式測(cè)試的：從用同樣方式制造的大量同樣的產(chǎn)品中抽出一個(gè)或二個(gè)樣本，然后測(cè)試它們能用多長時(shí)間。如果說結(jié)果是十年，那么你能保證其余的產(chǎn)品具有同樣的使用時(shí)間。但這僅僅是因?yàn)檫@些產(chǎn)品是同樣的設(shè)計(jì)并且是用與樣本絕對(duì)相同的方式生產(chǎn)的，以上測(cè)試僅僅對(duì)用同樣方法生產(chǎn)的同一組產(chǎn)品有意義。必要時(shí)，要分析生產(chǎn)條件，并與測(cè)試產(chǎn)品壽命得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以說明產(chǎn)品的壽命。總的來說，下面五點(diǎn)是質(zhì)量保證的最主要因素：工程原理：在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品，其原理是質(zhì)量的公正的說明。設(shè)計(jì)：不管一個(gè)產(chǎn)品的工程原理多么高深，如果設(shè)計(jì)很差，那么質(zhì)量肯定很差。生產(chǎn)條件：一個(gè)產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)出來的也同樣重要。如果生產(chǎn)工序管理很差，則不管設(shè)計(jì)者的圖紙多么美好，也不可能有好的產(chǎn)品生產(chǎn)出來。檢驗(yàn)數(shù)據(jù)：這是從產(chǎn)品檢驗(yàn)中得到的數(shù)據(jù)參考。但是請(qǐng)牢記并不是所有獨(dú)立的項(xiàng)目都檢查到了。實(shí)際使用：在產(chǎn)品的實(shí)際使用過程中收集數(shù)據(jù)也同樣是很重要的。只有當(dāng)以上五個(gè)方面的情況都被考慮到了之后，才能評(píng)估一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量。有許多不同方法來測(cè)試、評(píng)價(jià)日用品的質(zhì)量，這些測(cè)試能精確地測(cè)試產(chǎn)品質(zhì)量的某些方面。但是不可避免地會(huì)漏掉其他更多的方面。通過這些測(cè)試得到的數(shù)據(jù)可以得到這個(gè)產(chǎn)品的確切描述。但是正如當(dāng)光源的位置改變后，物體的影子也跟著改變一樣，如果從另一個(gè)角度去看物體，則其形狀也會(huì)不同。如果沒有足夠的工程分析以測(cè)試其真正反映的情況，產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)嚴(yán)重地被誤判。 在日本，符合1949年工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法的產(chǎn)品可被允許標(biāo)上JIS(日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn))記號(hào)。一個(gè)公司的產(chǎn)品是否可標(biāo)上JIS記號(hào)要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選、考評(píng)，并要對(duì)工廠的管理進(jìn)行徹底的評(píng)估。明顯地，政府不能夠靠簡(jiǎn)單地測(cè)試制造商提供的樣版來保證其產(chǎn)品質(zhì)量，它必須確定那家公司的組織機(jī)構(gòu)在保證其產(chǎn)品質(zhì)量方面是否有足夠的管理。當(dāng)局要檢查公司的組織機(jī)構(gòu)、監(jiān)督系統(tǒng)、生產(chǎn)過程中怎樣保證質(zhì)量控制、售后服務(wù)也可以說就是檢查上面所講的五點(diǎn)以便確定其產(chǎn)品是否符合JIS標(biāo)準(zhǔn)。2 三個(gè)問題質(zhì)量控制是全公司的行動(dòng)，如果沒有相關(guān)人員絕對(duì)緊密的合作，是不能成功的。有效的質(zhì)量控制意味著公司每一方面的運(yùn)作是100地合拍。百分之九十九是不夠的，剩下的百分之一中的錯(cuò)誤可能導(dǎo)致發(fā)動(dòng)機(jī)死火以至汽車跌入非洲峽谷，或造成人員傷亡。今天，一個(gè)錯(cuò)誤會(huì)浪費(fèi)幾億日元。消費(fèi)者的聲音要比以前更重要，因?yàn)檫@也是信息快速傳播的結(jié)果。一個(gè)產(chǎn)品即使只有微小的問題，其消息也會(huì)一傳千里，嚴(yán)重地?fù)p害公司的聲譽(yù)。事實(shí)是日本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品現(xiàn)在已占世界銷售額的10左右，如果一旦出現(xiàn)一個(gè)小的錯(cuò)誤功能，便會(huì)造成極其驚人的損失。沒有TQC或者說沒有全公司的質(zhì)量控制意識(shí)，也就沒有日本今天的成功。JIS標(biāo)記系統(tǒng)為日本式的質(zhì)量控制原理提供了有益的傳播。當(dāng)?shù)胤缴系腗ITI(國際商業(yè)和工業(yè)委員會(huì))的官員代表JIS檢查一個(gè)公司時(shí)，他們是由最高管理層職員陪伴的。如果一個(gè)公司的行政部門對(duì)于全面質(zhì)量管理不是非常在意，它是隱藏不了的，不管其屬下的部門怎樣假裝都不行。在JIS系統(tǒng)建立不久，我參加了好些次官方檢查，以便了解這樣的檢查為什么會(huì)最有效果。開始的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對(duì)我們所提出的問題非常熟悉，似乎很早就作出了例行報(bào)告。他們能非常熟練地掩飾其實(shí)際狀態(tài)。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真正有足夠能力來保證質(zhì)量就變得很困難了。有些地方甚至出現(xiàn)了一些專家，專門為這些公司出謀劃策以通過JIS檢查。針對(duì)這種情況，我們非常仔細(xì)地考慮了許多方法來揭穿其假象，最終歸納為三個(gè)關(guān)鍵問題，我們將在下面討論。當(dāng)問到這三個(gè)問題時(shí)，就可以徹底打破掩蓋其真象的企圖。就象X射線一樣，它可以透過表面情況而清楚地顯示其是否遵守全面質(zhì)量管理的原理?，F(xiàn)在我們來討論這三個(gè)關(guān)鍵問題。當(dāng)檢查者來到某公司后，開始時(shí)可以說：“我來檢查你們公司的質(zhì)量控制情況。如果你們實(shí)施了質(zhì)量控制，你們公司就一定有一個(gè)人是負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的。我可以見見他嗎？”在一些公司，這第一個(gè)問題就如同晴天驚雷，會(huì)立即產(chǎn)生轟動(dòng)。任何制造商都可能銷售高質(zhì)量的產(chǎn)品，誰要是膽敢把次品發(fā)送到市場(chǎng)上去，他必定要對(duì)他的欺騙行為付出代價(jià)。因?yàn)橘|(zhì)量問題是如此的重要，公司內(nèi)就必須有人來負(fù)責(zé)，而只有他最了解他們公司內(nèi)部是如何實(shí)施質(zhì)量控制的。 檢查者耐心地等了一會(huì)兒后，負(fù)責(zé)質(zhì)量的人出現(xiàn)了。檢查者便可以問第二個(gè)問題了：“告訴我，上個(gè)星期的生產(chǎn)中，最主要的次品是什么？哪一個(gè)是第二重要的次品？請(qǐng)解釋一下上周內(nèi)生產(chǎn)中所出現(xiàn)的最主要的五個(gè)次品的情況。”這個(gè)問題會(huì)使人覺得比第一個(gè)問題更驚愕。接著，檢查部的負(fù)責(zé)人或其他有關(guān)人員便會(huì)被召來。在他們交換了意見后，第一個(gè)自稱是負(fù)責(zé)質(zhì)量的人現(xiàn)在他變得非常疑惑了，因?yàn)樗约翰荒芑卮疬@些問題開始解釋最近發(fā)現(xiàn)的最主要的五種次品的情況。然后，檢查者便給這個(gè)負(fù)責(zé)質(zhì)量的人擺出第三個(gè)問題：“你們是什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如何發(fā)現(xiàn)的？你是通過電話知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題的人告訴你的?當(dāng)你知道這個(gè)情況時(shí)，你做了些什么?如果你們開了會(huì)，那么請(qǐng)把會(huì)議記錄給我看看。”當(dāng)檢查者問到這一步，他已經(jīng)對(duì)這間公司的質(zhì)量控制狀況有了一個(gè)公正的清楚的概念了。任何實(shí)踐質(zhì)量控制的公司必定會(huì)遇到這三個(gè)問題。首先，必須有一個(gè)人負(fù)責(zé)質(zhì)量；第二，他要得到公司內(nèi)有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的所有問題的報(bào)告；并且，第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個(gè)有效的方法來立即處理。如果這個(gè)方法證明是成功的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。 這種控制鏈以及熟練的管理就是QC的精髓。同樣的原理不僅可以應(yīng)用在產(chǎn)品質(zhì)量控制中，它也可以應(yīng)用在財(cái)務(wù)、人事和銷售管理上。在財(cái)務(wù)管理中，有一個(gè)人負(fù)責(zé)知道所有有關(guān)的可能產(chǎn)生的問題，并且對(duì)出現(xiàn)的問題提出有效的解決辦法。不論是QC或是其他管理部門，最重要的事是“計(jì)劃(PLAN)”、“執(zhí)行(DO)”、“回顧(SEE)”(或“檢查(CHECK)”)，可以縮寫為PDS或PDC系統(tǒng)。任何公司都有人負(fù)責(zé)銷售和財(cái)務(wù)事務(wù)，人們“計(jì)劃、執(zhí)行和檢查”這些事情，如果不這樣做就沒有可能開展一項(xiàng)業(yè)務(wù)。雖說如此，仍然有一些公司在PDC方面做得還不夠。這樣的公司沒有希望得到發(fā)展。質(zhì)量控制不是要再建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)或其程序，而是要求在整個(gè)公司范圍內(nèi)的良好的管理。3 QC小組的誕生大約在1962年開始的QC小組活動(dòng)是日本質(zhì)量控制歷史上劃時(shí)代的事件。小組中精心工作的志愿者喚起了工作中的工人把眼睛盯在產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)提高上。從那以后，QC小組運(yùn)動(dòng)明顯地成長了，現(xiàn)在已引起了全世界的觀察家的極大的關(guān)注。1981年，單是在“QC小組總部”登記的QC小組的人數(shù)就超過一百萬人。那一年，有三千人參加了在東京舉辦的QC年會(huì)。從那以后，QC小組活動(dòng)進(jìn)入了鼎盛時(shí)期。參加QC小組活動(dòng)的人的狂熱非常難以向外人描述。工作完了以后，QC小組的成員驟在一起討論收集到的每一條數(shù)據(jù)。有時(shí)他們的討論一直會(huì)持續(xù)到半夜。某些人很奇怪，為什么這些雇員會(huì)如此熱心于這項(xiàng)活動(dòng)，他們?cè)谶@些時(shí)間里是得不到任何報(bào)酬的。事實(shí)上，QC小組的成員們認(rèn)為QC活動(dòng)也是一種運(yùn)動(dòng)“改進(jìn)”運(yùn)動(dòng)，如果你也這么看的話。過去，工人們是被簡(jiǎn)單地安排其工作，不多也不少。他們是被當(dāng)作機(jī)器上的附加物一樣對(duì)待的。今天，他們考慮他們自己，作出改進(jìn)，甚至報(bào)告他們所作的改進(jìn)為其他人創(chuàng)造了多少利益。對(duì)他們來說，參加QC活動(dòng)比下班后打打排球或羽毛球能獲得更大的挑戰(zhàn)。我以前認(rèn)為這種現(xiàn)象僅僅在日本才有，但是在看了一本美國雜志后我發(fā)現(xiàn)我錯(cuò)了。1982年第11期商業(yè)周刊上登刊了一則關(guān)于美國一間公司的QC小組成員的故事。這間公司因?yàn)榻?jīng)濟(jì)蕭條而歇業(yè)了，但是QC小組的成員們?nèi)灾驹傅鼗氐焦緟⒓佑?jì)劃中的QC小組活動(dòng)會(huì)議，并討論質(zhì)量改進(jìn)的問題。很顯然，美國的QC小組成員也與其日本同行一樣分享著QC挑戰(zhàn)的魅力。任何運(yùn)動(dòng)的樂趣是很難對(duì)從沒有參加過這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的人說清楚的。一位高爾夫球員執(zhí)桿打一個(gè)小球，并跟著球在高爾夫球場(chǎng)中來回好幾英里，甚至在雨中也照玩直到傾盆大雨。站在一個(gè)不懂高爾夫運(yùn)動(dòng)的人的立場(chǎng)來說，這位高爾夫球員看起來似乎有點(diǎn)發(fā)瘋，但事實(shí)是他熱愛高爾夫。同樣，QC小組活動(dòng)也是真的。一位從未參加過這樣的小組活動(dòng)的人絕不能想象，為什么這些小組成員會(huì)如此投入地討論與工作有關(guān)的問題。在QC小組會(huì)議上，組員們仔細(xì)地研究來自客戶的投訴，并收集次品的數(shù)據(jù)。當(dāng)他們找到了一個(gè)有效的剔除次品的方法時(shí)，客戶的投訴便會(huì)減少。這對(duì)他們來說值得大大地慶祝一番。實(shí)際上，就是這種樂趣支持了QC小組。從根本上來說，人們?cè)谟H手做某件事時(shí)總想得到創(chuàng)造的樂趣。由弗來德里克泰勒和弗蘭克吉爾古勒思倡導(dǎo)的科學(xué)管理原理在皮帶線系統(tǒng)大批量生產(chǎn)中獲得了成功。但是在其發(fā)展過程中，手工創(chuàng)造的樂趣漸漸地失去了，人們變得類似于機(jī)器，就象查爾卓別林的電影摩登時(shí)代里描繪的一樣?，F(xiàn)在QC小組活動(dòng)已經(jīng)證明它是一條把人重新放在創(chuàng)造者地位的成功之路。二十多年過去了，QC小組活動(dòng)每年都取得了進(jìn)步。這就表明了QC小組不單單是管理的附屬品，而是由工人們發(fā)明的真正自發(fā)的運(yùn)動(dòng)。4 挑戰(zhàn)的感覺在我工作過的松下通信工業(yè)公司，QC成員要輪流在公司QC會(huì)議上發(fā)表小組活動(dòng)報(bào)告，而每次會(huì)議的主持人都是三個(gè)月之前選定的。從經(jīng)驗(yàn)知道，每當(dāng)這時(shí)，你就要集中精力把你所聽到的東西作出篩選，這段時(shí)間里你便不會(huì)考慮其他事情。在指定的日子來臨時(shí)，你變得非常興奮。整整一個(gè)星期之前，你就準(zhǔn)備好了會(huì)議報(bào)告，而且每天晚上你早早地回到家中準(zhǔn)備你的發(fā)言。因?yàn)闆]有人聽便會(huì)枯燥無味，于是你就叫你的父親來當(dāng)聽眾。非常奇妙地，不久以后，你的父親也就成了一位QC專家。那些表演杰出的人可能會(huì)被選出來參加地區(qū)QC會(huì)議。在地區(qū)QC會(huì)議中優(yōu)于其他人的成員可以參加全國QC年會(huì)。正如你看到的，QC成員的精神在于他們象運(yùn)動(dòng)員所面臨的挑戰(zhàn)那樣，憑借他的實(shí)力參與本地的、地區(qū)性的和全國錦標(biāo)賽，來與其他運(yùn)動(dòng)員競(jìng)爭(zhēng)。在地區(qū)性QC會(huì)議上，你會(huì)碰到來自其他公司的敵手，并且當(dāng)你聽到他們的報(bào)告時(shí)，你的內(nèi)心定會(huì)升起與他們進(jìn)行更大的挑戰(zhàn)的愿望。參與QC活動(dòng)能夠改變所有的差別。一位高中畢業(yè)的女孩，畢業(yè)后可能會(huì)成為一個(gè)工廠的生產(chǎn)線工人，工作了幾年，然后辭職去結(jié)婚。這是沒有挑戰(zhàn)的、愚笨的和被動(dòng)的生活。假如她參加了一個(gè)QC小組，她會(huì)變得更有活力和吸引力。她會(huì)得到更多的友誼并得到其工友的鼓舞去參加那些能幫助她提高的有益活動(dòng)，也許能贏得參加地區(qū)性甚至全國QC年會(huì)。當(dāng)她被選入?yún)⒓尤珖陼?huì)并被送到一個(gè)不熟悉的城市開會(huì)時(shí)，她的工友和領(lǐng)導(dǎo)給她打去鼓勵(lì)的電報(bào)，這是人的一生中難得的具有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)。那就是QC小組活動(dòng)的最令人激動(dòng)的事了。當(dāng)然，你會(huì)說也許有些人不喜歡這樣的活動(dòng)，就象一些人不喜歡運(yùn)動(dòng)，另一些人不關(guān)心集體活動(dòng)一樣。但QC活動(dòng)