趙令歡 如何做成國企改制[文檔資料]

趙令歡 如何做成國企改制 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 前后 11 年， 26 家企業(yè)， 31 個項目，投資金額近 170億元，無一失手，被投資企業(yè)的總資產(chǎn)已超過 1.7 萬億元，這是弘毅投資參與國企改制的成績單。 6 月 16 日，在北京融科資訊中心的公司總部，弘毅投資總裁趙令歡接受財經(jīng)記者專訪，詳解弘毅的取勝之匙。 談話期間，一時興起，趙讓同事拿來一套厚達一尺的、代號為 N1 的盡職調(diào)查報告。 N1 正是 11 年前弘毅做的第一單國企改制的項目江 蘇玻璃，這是弘毅的成名之作，也是趙個人最引以為傲的項目之一。 趙令歡逐一翻開一本本功能各異的盡職報告，整個投資決策過程歷歷在目、清晰明了，專業(yè)和專注程度令人印象深刻。弘毅投資 “ 事為先、人為重 ” （選項目、選人）的投資原則和 “ 接地氣 ” （合法、合理、合情）的處世之道盡在其中。 趙令歡認為，國企改革的實質(zhì)是通過改制讓企業(yè)具備競爭力，其關(guān)鍵在于競爭性行業(yè)國有資本應(yīng)該逐漸退出，而混合所有制是國企改制的有效方式，核心管理層有效持股則對企業(yè)改制后健康發(fā)展起決定性作用。 眼下，新一輪國企改革大幕 已經(jīng)拉開。其中，那些帶著企業(yè)成長之術(shù)、成敗之道的私募股權(quán)基金備受矚目，被認為是國企改革的重要參與主體。 趙令歡建議，發(fā)起成立市場化的混合所有制改制基金，引入社保基金、保險資金等各種資本，由專業(yè)機構(gòu)操作，推動改制順利實施。 財經(jīng)： 2003 年弘毅成立之初即把國企改制作為公司主業(yè)之一，這出于怎樣的考慮？ 趙令歡：弘毅的長處是背靠聯(lián)想，柳傳志是做管理出身，所以弘毅的基因里很重要的一點是通過管理創(chuàng)造價值，弘毅一開始就想做一個徹頭徹尾的價值創(chuàng)造者。 堅持價值投資者理念，各種 金融工具，或者資本運作，是必要的技能技巧，但不是一個投資公司的立身之本和謀財之道。一項投資策略是通過眼光好，知道大勢，在預測的基礎(chǔ)上投資掙錢，還是靠手段高明，膽子大，通過做內(nèi)幕交易去掙錢？弘毅選擇前者。 弘毅路徑的核心是管理出績效，績效出價值，通過資本市場把價值反映為價格，所謂低買高賣是這樣體現(xiàn)出來的。 財經(jīng)：當時外界怎么看你和弘毅的這種選擇，有質(zhì)疑和擔心嗎？ 趙令歡：朋友們聽說聯(lián)想要做投資，都覺得很奇怪。 通常聯(lián)想是選擇自己內(nèi)部人員擔任高管，突然天上掉下來一個趙 令歡，這讓外界感到很驚訝。弘毅選擇了國企改制的領(lǐng)域，知道我的人，一半是擔心，擔心國企改制怎么做，另一半是同情，說我傻，在國外呆太久了，不了解中國國情，但是我沒有那種畏懼。 選擇國企改制，我們進行了充分的思考，經(jīng)過了反復的推敲。弘毅的風格是戰(zhàn)略之事無戲言，但不要把什么都當戰(zhàn)略。能成為戰(zhàn)略，就一定要堅決執(zhí)行。記得后來在創(chuàng)業(yè)板、中小板大熱的時候，公司一位 MD（董事總經(jīng)理）哭著跟我說，希望我們做 PRE-IPO（上市前投資）項目，我說如果把時間拉得長一點，天下哪有免費的午餐？不長本事的錢我們不掙。 財經(jīng)：你在國企的工作經(jīng)歷對后來投資生涯有何影響？ 趙令歡：大家都說國企管理落后，落后恰恰是可能的投資機會。都覺得國企麻煩，我沒有這種畏懼，我國企出身，曾在江蘇無線電廠做車間主任，了解國企的運作。在改革開放 20 多年后，經(jīng)過好幾輪洗禮，仍然能夠存活的國企肯定有特殊原因，要么是政府特別支持，提供特殊資源，要么是企業(yè)家特別能干，憑借覺悟或者灰色、靈活的手段生存。這些靠資源和本事存活下來的國企，體制機制恰恰是制約其發(fā)展的最大因素。 有了這樣認識，再來看哪些領(lǐng)域是行之有效，那里是勞而無功。比如 管理很好的公司，你再進去就是勞而無功，因為你進去之后增加不了多少價值。所以要找管理洼地，管理又分體制、機制、戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理，體制機制就像開關(guān)一樣，一開一關(guān)，便可能釋放出很強的活力、競爭力、生產(chǎn)力。 財經(jīng)：弘毅過去 11 年投了 31 個國企項目，都成功了，至少沒出過大問題，關(guān)鍵點何在？ 趙令歡：投資出大問題，要么是虧錢了，甚至血本無歸，現(xiàn)在來看，弘毅還沒有這樣的項目，有掙得多的，掙得少的。要么是（被投資企業(yè)的員工）上街游行、示威靜坐，最終不歡而散。總結(jié)弘毅成敗的關(guān)鍵，我認為有兩點：第一是 接地氣，拿捏好合法、合理、合情的分寸；第二點不摳，把各種錢都算足了，不省不該省的錢。 舉例來說：某國企項目，外資 PE 做的很專業(yè)、很盡職，他們希望劃掉公司一部分無效資產(chǎn)，但是公司管理層怎么也不同意，因此項目無果而終。弘毅介入后發(fā)現(xiàn)，購進該資產(chǎn)是前任公司高管的決策，該高管已擔任該市一把手，我們計算后，發(fā)現(xiàn)把這些無效資產(chǎn)全部兜下來之后還能獲得回報，那我們就不較勁了。 國企改制往往伴隨著裁員、退城進郊，比如外資 PE，他們通常認為國企效率低、冗員嚴重，慣常的操作手法是，按照法律裁員，賬算得很精準， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不下去，因為被裁的人不同意。就像拆遷，官方定的標準是 3000 元每平方米，但有的老百姓就是不干，你能咋辦？ 具體到操作，弘毅要做到合法、合理，還要合情。比如員工按額定工資的 75%拿工資拿了很多年，你進去后給他們買斷工齡，一次性給十年 75%的工資，員工可能很高興。但如果你知道公司五年后做的會非常好，那不如今天就給他 100%的工資。 弘毅做國企改制，不省應(yīng)該為歷史付出成本的錢，弘毅會讓退休、待崗的工人體面地、有尊嚴地退出。如果因為花這些錢，賬就算不過來的話，那我們就不做這個項目。反過來，如果可以掙到足夠多的錢，我們一定拿更多的錢來解決這些問題，歷史成本一定要付，真正精明的投資人要懂得怎么算賬，不要因小失大。 財經(jīng)：研究表明，選擇項目是決定投資成敗的第一要素，弘毅選擇項目的方法是什么？ 趙令歡：概括來說，叫做 “ 事為先、人為重 ” 。 “ 事為先 ” 就是要看行業(yè)、看企業(yè)?？葱袠I(yè)的規(guī)律、歷史、預測、競爭環(huán)境、政策環(huán)境，然后看企業(yè)在行業(yè)中的地位，盡職報告包括行業(yè)分析、業(yè)務(wù)分析、團隊初步考察、專門的行業(yè)研究、深入的財務(wù)研究（這是弘毅特有的）。這些都看好了，具體投還是 不投，要看團隊考察和領(lǐng)導人考察的結(jié)果，就是 “ 人為重 ” 。 當然，有時候事一般，但人很好，我們會膽子大一些。比如江蘇玻璃。當時玻璃行業(yè)并不被看好，產(chǎn)能過剩、環(huán)境污染、政策限制，都是負面消息。 這個項目是弘毅的一個項目經(jīng)理推薦的，一開始我不看好，項目經(jīng)理頂了我一句：你不是說投資是投人嘛？隨后，我們按弘毅的流程考察了這家公司的領(lǐng)導人，然后決定投資。 但這話反過來說就不行。事再好、人不行，我們堅決不投。弘毅 70 多個項目里邊，有兩個項目對人稍微有點猶豫，我們認為他會在我們支持和影響下改變，結(jié)果 發(fā)現(xiàn)錯了，人是不會改的。 財經(jīng)：弘毅評價企業(yè)領(lǐng)導人的標準是什么？ 趙令歡：我們對企業(yè)領(lǐng)導人的要求特簡單：德才兼?zhèn)洹?“ 德 ” ，就是誠信，學習能力很強，他把企業(yè)的利益放在第一位。 “ 才 ” 是駕馭能力，如果一位國企一把手大公無私、關(guān)懷下屬、平易待人，我們認為這很好，但是還要看他的駕馭能力，就是對企業(yè)的把控能力。一個領(lǐng)導人沒有駕馭能力，企業(yè)便會一盤散沙。在考察江蘇玻璃企業(yè)領(lǐng)導人時，我們試圖找到能印證他駕馭能力的案例，最后找到了他臨危受命、人員分流等方面的案例，我們才放下心來。 投資者選擇合作方就像結(jié)婚一樣，關(guān)鍵不是戀愛怎么談，而是婚后遇到困難時日子能不能過下去。如果被投資企業(yè)整天跟投資人進行各種博弈，那這個企業(yè)怎么也管不好。 財經(jīng)：沒錯，很多 PE 都陷入了與企業(yè)管理層、股東方博弈的怪圈，弘毅如何規(guī)避這種風險？ 趙令歡：弘毅做項目都是沖著管理層去投資的，我們和企業(yè)管理層形成戰(zhàn)略共同體，大是大非的問題達成一致之后，我們通過綁定利益來落實戰(zhàn)略，所以我們和管理層只有合作，沒有博弈。 實際上，風險并不是博弈，而是地方國資能否清晰準確定位自己在企業(yè)的角色，今 天我們還承受著這種風險。比方說，國資可能已經(jīng)不是第一大股東了，但它還停留在自己100%擁有時的狀態(tài)。此外，國企高管滿 60 歲是否退休？有沒有行政級別？這些在中國都是很有意思的現(xiàn)象。 以中聯(lián)重科為例，湖南省已做的相當好了，做到董事會聘用高管，組織部和國資委都直管了，但有時即便如此風險也還存在。弘毅的國企改制項目都遇到了這樣的難題，需要非常辛苦地解決。 財經(jīng)：新一輪國企改革已經(jīng)拉開序幕，基金被視為一種參與國企混合所有制改革的有效主體，相比民間資本、外資，怎么理解基金的獨特優(yōu)勢？ 趙令歡：混合所有制的實質(zhì)是通過股權(quán)多元化形成更市場化的公司治理機制，不同股東代表著不同資源，把不同資源通過董事會注入到公司。 錢和錢都一樣，但是管理團隊不同。以中國玻璃為例，民企顯然不會進去，外資看到很多復雜的現(xiàn)狀也不會考慮進去，國企有經(jīng)驗也有資本，但是沒有那樣的機制讓它進去。專業(yè)規(guī)范的股權(quán)投資基金不是一般的資本，它是帶著資源的資本，帶著企業(yè)成長之術(shù)、成敗之道的資本。它更有可能來發(fā)現(xiàn)價值洼地，并通過注入資本和管理來提升企業(yè)價值。 財經(jīng)：有人認為，目前國企日子過得普遍不錯，改革難度較 大，現(xiàn)在是不是改革最佳時期？ 趙令歡：的確如此，目前國企日子普遍過得不錯，這是跟上一輪國企改革最大的不同。整體而言，這一輪國企改制不是被迫進行，而是由于制度頂層設(shè)計引發(fā)的。 中國國企問題不解決，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型就不能完成。這不是國企效率高低的問題，而是國企對經(jīng)濟整體的影響問題。近些年來，國企對社會資源的占用和擠出效應(yīng)越來越明顯。 比如銀行只愿意給國企貸款，是因為國企好嗎？也許國企并不好，但是國企安全，因為有國家用信用背書，央企更是如此，國家不可能讓央企倒閉。如此一來，市場對資源配置起決 定性作用就做不到，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整就步履維艱。 財經(jīng)：新一輪國企改革的要點和難點是什么？ 趙令歡：首先，要把競爭行業(yè)和國家戰(zhàn)略性行業(yè)區(qū)分開來。 競爭行業(yè)的國有企業(yè)應(yīng)該市場化，現(xiàn)在提倡的混合所有制，是競爭行業(yè)國有企業(yè)市場化的有效途徑。國家認定的戰(zhàn)略性行業(yè)就不要談混合所有制，比如國家電網(wǎng)，應(yīng)該由國家控制，把確保安全和服務(wù)質(zhì)量放在首位。 此外，市場化的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當包括市場化的激勵機制，管理層應(yīng)當持股，陽光合規(guī)，按市場價持股。最重要的，是用公開透明和制度化的方式，把管理層和企 業(yè)的利益牢牢地綁在一起，使他們能真正成為企業(yè)的主人，光明正大地通過為企業(yè)謀利來實現(xiàn)自己的個人利益。 這一點我想特別強調(diào)一下，核心管理層有效持股對企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產(chǎn)。管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起。 我不主張職工全員持股，對于中層和基層員工，短期激勵和獎金的方式更有效，對企業(yè)競爭力也更有幫助。 財經(jīng)：混合所有制的混合比例有什么講究嗎？ 趙令歡：混合所有制混的是什么？混的不是錢， 混合的目的是要建立多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立市場化的治理機制和管理體制。 混合的比例一點不重要，有拿 90%股份卻沒有控制權(quán)的，也有拿 19%卻有很強影響力的。 “ 一企一策 ” ，不存在黃金分割率。 從弘毅的實踐經(jīng)驗看，國企改制后是否更新了公司治理，可以拿行政干預是否影響企業(yè)的日常決策和運作來衡量。企業(yè)應(yīng)該是董事會說了算，如果改制后的企業(yè)還是政府或黨委會說了算，或者企業(yè)剛改制完后，企業(yè)領(lǐng)導人就被一紙調(diào)令調(diào)走了，這就是沒有市場化，沒有對公司治理機制改頭換面。 財經(jīng)：從歷史經(jīng)驗看，國企改革最 大的一個坎，是外界對國有資產(chǎn)流失的質(zhì)疑，如何打消這種顧慮？ 趙令歡：到今天了，國有資產(chǎn)流失這個說法還是不斷，為什么？因為很多人有自己的政治立場。 一直以來，人們?nèi)菀装迅闹萍ぐl(fā)企業(yè)活力后實現(xiàn)的價值提升，歸因為此前對企業(yè)價值的低估，然后得出國有資產(chǎn)流失的結(jié)論，這實際上是對改制釋放生產(chǎn)力的否定。好在持這樣認識的人已經(jīng)越來越少。 但是改制過程的公開透明、公平公正非常重要。這其中政府的作用很關(guān)鍵，政府應(yīng)該做好裁判員，主導制定合理的定價機制和交易程序，而不應(yīng)該直接入場去做定價。國資交易要堅 持公開、透明、陽光、專業(yè)等原則，一旦出現(xiàn)問題，政府應(yīng)追責到人。 財經(jīng)：新形勢下，國資管理體制也需要重塑，政府應(yīng)如何重新定位自己的角色？ 趙令歡：首先政府要明白，競爭行業(yè)政府要放開，要交給市