A公司薪酬體系手冊+B公司薪酬管理制度+C公司薪酬管理手冊【經典三套薪酬管理范本】

第一冊： A 公司薪酬體系手冊 (2011 年版 ) 目 錄 第一部分 系統(tǒng)篇 . 4 第一節(jié) 房地產企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題 . 4 1.1 缺乏戰(zhàn)略目標為導向 . 4 1.2 內部缺乏公平性 . 4 1.3 崗位缺乏科學的評價 . 4 1.4 外部缺乏競爭性 . 4 1.5 缺乏有效的激勵途徑 . 5 第二節(jié) XX 置業(yè)的薪酬管理定位 . 6 2.1 系統(tǒng)定位 . 6 2.2 目標定位 . 7 第三節(jié) 總體設計與解決思路 . 8 3.1 以崗位來定薪 . 8 3.2 不同類別工作的 薪酬模式不同 . 8 3.3 薪酬與績效掛鉤 . 8 3.4 薪酬設計中體現(xiàn)個人收益與組織目標實現(xiàn)情況的聯(lián)系 . 8 3.5 薪酬進行動態(tài)管理 . 8 3.6 引入寬帶薪酬體系 . 9 第二部分 框架篇 . 10 第一節(jié) XX 置業(yè)薪酬設計考慮的要素 . 10 1.1 企業(yè)戰(zhàn)略 . 10 1.2 企業(yè)文化 . 10 1.3 企業(yè)發(fā)展階段 . 10 1.4 回報員工方式 . 11 第二節(jié) XX 置業(yè)薪酬設計的原則 . 12 2.1 戰(zhàn)略原則 . 12 2.2 公平原則 . 12 2.3 競爭原則 . 13 2.4 差別原則 . 13 2.5 制度公開原則 . 13 2.6 保密原則 . 13 第三節(jié) 基于職位的 XX 置業(yè)薪酬體系設計 . 13 3.1 職類職種職層劃分 . 14 3.2 職位評估 . XVI 3.3 崗位價值曲線 . XIX 3.4 編制薪點表 . XIX 3.5 薪酬方案中薪點值 K 的定位 . XXII 3.6 平均薪酬水平 . XXIII 3.7 年度工資總額測算 . XXIV 第三部分 方案篇 . XXVI 第一節(jié) 經營者年薪制 . XXVI 一、年薪構成 . XXVI 1、基本年薪 . XXVI 2、績效年薪 . XXVI 二、年薪的兌現(xiàn)辦 法 . XXVII 第二節(jié) 約定年薪制 . XXVII 第三節(jié) 行政技術類薪酬體系 . XXVIII 一、工資 . XXVIII 1、職位工資 . XXVIII 2、年功工資 . XXVIII 3、學歷工資 . XXVIII 4、職稱工資 . XXIX 二、獎金 . XXIX 1、季度考評獎 . XXIX 2、年終獎 . XXIX 3、特別獎勵 . XXX 第四節(jié) 市場類薪酬體系 . XXX 一、底薪 . XXX 二、獎金 . XXX 1、季度考評獎 . XXX 2、業(yè)績獎金 . XXXI 3、特別獎勵 . XXXII 第五節(jié) 福利 . XXXII 一、社會統(tǒng)籌 . XXXIII 二、綜合補貼 . XXXIII 第六節(jié) 薪酬管理 . XXXV 一、薪酬管理委員會 . XXXV 二、薪檔的調整 . XXXV 三、試用期員工 . XXXVI 四、臨時類員工 . XXXVII 附錄一： XX 置業(yè)職位評估表 . XXXVIII 附錄二： XX 置業(yè)職位評估打分說明 . XLI 第一部分 系統(tǒng)篇 第一節(jié) 房地產企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題 1.1 缺乏戰(zhàn)略目標為導向 目前多數(shù)房地產由于缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標導向，導致公司的人力資源戰(zhàn)略方向不明確，不能有 效地為企業(yè)的戰(zhàn)略方向服務，因此作為人力資源管理體系中的主要模塊之一 -薪酬管理體系不能有效地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。 1.2 內部缺乏公平性 多數(shù)房地產企業(yè)的員工薪酬沒有與績效和貢獻掛鉤，從薪酬方面體現(xiàn)不出員工創(chuàng)造的價值，不能對員工產生持續(xù)的激勵，導致一些優(yōu)秀的員工或淪為平庸，或萌生退意，不能有效的激勵員工；近幾年尤其房地產行業(yè)持續(xù)增長后員工薪酬沒有明顯變化，員工分享不到企業(yè)成功所帶來的好處，使員工缺乏責任感和使命感，缺乏希望。 1.3 崗位缺乏科學的評價 房地產企業(yè)內部由于沒有科學的崗位評價技術和管理 方式，導致不能合理的評價各個崗位的價值，核心員工的貢獻與薪酬沒有很好的匹配，從而客觀上造成內部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏競爭性 很多房地產企業(yè)的薪酬絕對值偏低，在當?shù)厥袌錾蠠o競爭力，不能有效的吸引優(yōu)秀人才的加盟，使企業(yè)沒有新鮮活力，并形成人才斷層。 1.5 缺乏有效的激勵途徑 員工上升的通道有限，只能通過進入管理層，才能取得更好的薪酬；而且激勵員工只能提升職位，一則不能任人為才，不能根據員工的特長配置合理的崗位，導致人力資源浪費；二則由于管理崗位的約束，導致不能有效的激勵員工或者導致管理崗位膨脹 。 第二節(jié) XX 置業(yè)的薪酬管理定位 2.1 系統(tǒng)定位 要使薪酬體系持久的促進 XX 置業(yè)戰(zhàn)略目標方向發(fā)展，必須要從結構上來思考薪酬體系，從戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標的內在關系，從整體薪酬分配框架結構來考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，在從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效的運用。因此， XX 置業(yè)薪酬管理體系系統(tǒng)必須結合戰(zhàn)略、管理與制度三個層面來考慮 。 企 業(yè)使命和愿景 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)核心價值觀 人力資源戰(zhàn)略與機制 薪酬理念與政策 薪酬架構和制度 外部競爭性 內部公平性 員工貢獻 提升競爭能力 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 促進組織成長 職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng) 社會與行業(yè)環(huán)境 法律環(huán)境 戰(zhàn)略層面 管理層面 技術層面 2.2 目標定位 現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標是極大的激勵員工，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭能力和促進 組織成長。為了實現(xiàn) XX 置業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略， XX 置業(yè)的薪酬管理的目標定位于： （ 1） 建立穩(wěn)定的 XX 置業(yè)員工隊伍，吸引高素質的人才加盟 XX 置業(yè)； （ 2） 體現(xiàn)內在和外在公平，使 XX 置業(yè)員工保持良好的工作心態(tài)； （ 3） 激發(fā) XX 置業(yè)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效； （ 4） 努力實現(xiàn) XX 置業(yè)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調； 總之，通過引入新和薪酬模式， 使員工的收入與個人勞動成果以及公司經濟效益更加緊密地結合起來 ，并 側重于把優(yōu)厚的待遇向有貢獻的人員傾斜 （如技術類） ，建立有效的公司內部工資薪酬激勵約束機制，實現(xiàn) 獎勤罰懶，按勞取酬 的按勞分配目標 。 第三節(jié) 總體設計與解決思路 針對房地產企業(yè)薪酬管理體系所面臨的問題和 XX 置業(yè)薪酬管理體系系統(tǒng)定位和目標定位，華彩咨詢提出以下幾點設計思路： 3.1 以崗位來定薪 按照崗位的價值和外部競爭性，解決企業(yè)薪酬體系內部公平性，和對外的競爭力。 3.2 不同類別工作的薪酬模式不同 按照工作性質不同，分別采取與之相應的薪酬模式，體現(xiàn)員工對企業(yè)相對價值的不同貢獻形式，如高管層采用年薪制、銷售人員采用提成制、行政與職能管理人員采用績效工資制等。 3.3 薪酬與績效掛鉤 企業(yè)員工只能通過高績效的工作，才能保證 高薪酬，才能實現(xiàn)自我的價值，才能保證員工之間的公平。 3.4 薪酬設計中體現(xiàn)個人收益與組織目標實現(xiàn)情況的聯(lián)系 個人收益的發(fā)展必須和組織目標是一致的，只有組織實現(xiàn)其目標，個人才有發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性發(fā)展。 3.5 薪酬進行動態(tài)管理 對薪酬進行動態(tài)管理，員工的薪酬能上能下： 1、 職位不同，工資不同； 2、 職位變化，工資相應發(fā)生變化； 3、 根據企業(yè)目標的實現(xiàn)情況來確定整體薪酬的變動； 4、 根據員工績效考核的情況，來確定其來年的薪資調整； 5、 同時績效考核將與崗位調整以及職稱變更嚴格聯(lián)系。 3.6 引入寬帶 薪酬體系 XX 置業(yè)的發(fā)展離不開管理人員和專業(yè)技術人員的不斷努力，他們對于企業(yè)的貢獻是一致的，因此他們應該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在 XX 置業(yè)薪酬體系中引入寬帶薪酬體系 ,擴寬員工發(fā)展通道，促進企業(yè)的良性發(fā)展。 第二部分 框架篇 XX 置業(yè)直接面臨市場的選擇，薪酬傳達了與股東價值、財務成果、客戶、市場份額、成長、產品或服務的革新、速度和成本管理等目標相關的商 業(yè)價值。 本次薪酬設計需要改變過去國有企業(yè)大鍋飯的思想，激勵核心員工，為 XX置業(yè)將來的發(fā)展提供有效的工具。 第一節(jié) XX 置業(yè) 薪酬設計考慮的要素 XX 置業(yè)薪酬體系設計以發(fā)展戰(zhàn)略目標為核心，一方面通過提供富有競爭力的報酬 ,為企業(yè)吸引和留住所需的優(yōu)秀人才；另一方面通過在企業(yè)內部制定公平合理的薪酬體系調動廣大員工的工作積極性。 1.1企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬體系和機制必須能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 1.2企業(yè)文化 企業(yè)在自身的發(fā)展過程中，形成了具有自身特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化根植于企業(yè)經營管理的方方面面，潛移默化地影響著每 個員工的思維方式、行為習慣和處事原則，也影響著員工對報酬的期望。薪酬方案的設計必須符合企業(yè)文化，才能更好地為員工所接受。 1.3企業(yè)發(fā)展階段 處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略重點、經營形勢的不同，對于薪酬實踐有不同的要求。在考慮薪酬理念時，需要體現(xiàn)出這些差異化的要求。 發(fā)展時期 薪酬策略 初創(chuàng)期 薪酬策略的重點在于個人激勵，以激勵創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有股票獎勵，長期激勵主要是股票期權（全面參與），基本工資和福利一般低于市場水平 成長期 薪酬戰(zhàn)略的重點在于個人集體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期 激勵為股票期權（有限參與），基本工資可與市場水平持平，福利一般低于市場水平 成熟期 薪酬策略的重點在于個人集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期激勵主要有股票購買，工資和福利水平一般高于或等于市場水平 衰退期 薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵稱為不可能，基本工資和福利一般低于或等于市場水平 1.4回報員工方式 在確定薪酬理念時，除了工資、獎金等貨幣形式以外，企業(yè)還可以選擇不同的方式回報員工。員工的需求是多方面的，這源于他們的成長背景、個性特征、家庭環(huán)境、對個人發(fā)展的預期 等，對每一種需求的滿足，都能在某種程度上對員工產生激勵效果，使他們感受到自己的努力得到了組織的認可和回報。因而，組織可以選擇不同的方式回報員工。 各 種 回 報 方式 員工的多種需要 薪酬 最基本、最重要的回報方式 工作價值 自己的努力和貢獻是否被組織、被社會認可 人際關系 良好的工作氛圍，確保員工在工作中保持輕松愉快的心情 崗位輪換 做新工作的機會，滿足人們嘗試新事物以及拓展能力和經驗范圍的需求 工作環(huán)境 寬敞、整潔、裝飾和諧的工作環(huán)境能夠給人帶來舒適的感覺 生活質量 健康保障、帶薪假期、與家人在一起 的時間等等 個人發(fā)展 足夠的發(fā)展空間具有挑戰(zhàn)性的工作任務 結果反饋 工作結果得到及時反饋，使員工看到自己工作的價值 權力 影響他人的能力，把握自己命運的自由 培訓 內外部的培訓機會，提升員工的技能和能力 第二節(jié) XX 置業(yè)薪酬設計的原則 2.1戰(zhàn)略原則 戰(zhàn)略的原則體現(xiàn)在一方面在薪酬設計過程中，時刻關注 XX 置業(yè)的戰(zhàn)略需求，通過薪酬設計反映 XX 置業(yè)的戰(zhàn)略，反映 XX 置業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實現(xiàn) XX 置業(yè)戰(zhàn)略轉化為對員工的期望和要求，再把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬 激勵，體現(xiàn)在 XX 置業(yè)的薪酬設計中。 2.2公平原則 薪酬設計的公平原則包括內在公平和外在公平兩方面含義： （ 1） 內在公平 員工與 XX 置業(yè)內部其他員工相比，覺得所得薪酬是公平的。 （ 2） 外在公平 與房地產行業(yè)特別是帶有競爭性的企業(yè)相比， XX 置業(yè)提供的薪酬是具有競爭力的。 2.3競爭原則 XX 置業(yè)薪酬體系為公司員工提供有競爭力的薪酬水平，以薪酬調查為依據，設定較高于市場平均水平的薪酬標準。 2.4差別原則 打破過去大鍋飯的平均主義政策，以工作技能、工作責任、工作條件、工作強度為要素建立薪酬序列，實行按職務崗位工資定基本工資 ，按績效考核定獎金的制度。 2.5制度公開原則 遵循公開透明的原則，讓員工清楚明確地了解公司的薪酬政策，對自己的報酬心中有數(shù)。 2.6保密原則 員工彼此之間實際的薪酬實行保密原則，原則上不允許相互打聽。 第三節(jié) 基于職位的 XX 置業(yè) 薪酬體系設計 基于職位的薪酬體系設計思想的基礎是，不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也不一樣，所以不同職位對 XX 置業(yè)的價值貢獻不同，在每個職位任職的員工對 XX 置業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應當根據所從事工作領取報酬。為了達到增強自身競爭力的目的， XX 置業(yè)必須鼓 勵員工不斷提高自己的能力，通過提高能力競聘適合的崗位，應當根據員工的崗位差異作為其支付報酬的基礎。 3.1職類職種職層劃分 職類職種劃分為員工的職業(yè)發(fā)展提供了多樣性，在以前的工作體系中，員工的晉升和發(fā)展一般只能沿著行政級別的提高實現(xiàn)，如果不能被提拔到更高的職位，工資水平很難得到提高，也難以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。在本次設計中，所有職位被納入不同的職類和職種，每個職種根據其對企業(yè)的重要性程度設計了不同的發(fā)展通道。無論是否在職位層級中得到提拔，員工只要在本職種內不斷提高自身的任職能力，其報酬水平就會相應提升，以此實現(xiàn)職業(yè) 發(fā)展。 XX 置業(yè)全部職位根據其在組織中承擔的不同職能劃為三類：經營層、行政技術類、市場類。根據 2011 年的職位設置方案，如下圖所示。 職類 劃分要素 職位 經營層 對企業(yè)整體經營與管理系統(tǒng)的高效運行承擔直接責任 對各項經營管理決策的正確性承擔直接責任 總經理 總經理助理 財務總監(jiān) 財務副總監(jiān) 總工程師 總設備師 建筑規(guī)劃師 造價管理師 行 政 技術類 為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀 對工程項目技術服務的質量承擔直接責任 綜合辦公室經理 財務部經理 前期開發(fā)部經理 工程管理部經理 人力資源部副經理 人事專員 信息主管 文秘 駕駛員（后勤） 主辦會計 出納 報批專員 工程管理主管 合約主管 市場類 對項目的銷售業(yè)績和市場表現(xiàn)承擔直接責任 營銷策劃主管 3.2職位評估 職位評估 是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（ Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。 華彩項目組 根據 XX 置業(yè) 的要求和提供的資料，用國際通行的因素評分 CRG 評價體系， 對 所有的 評估崗位進行排序評定，以作為 公司 內部制 定相關決策提供參考，在此基礎上， 再結合房地產行業(yè)趨勢和當?shù)?類似崗位的市場價格，確定每個崗位的市場參考價格，以測定各崗位目前薪酬待遇是否具備 內部公平性、 外部競爭性 等特征。 具體實施步驟如下： 1、基礎工作準備：根據第一階段組織手冊中的職位分析和職位說明書，同時對職位進行分類，如分成經營層、行政技術類、市場類等。 2、根據 XX 置業(yè)的企業(yè)特性，定義影響職位價值的共同因素模型，即付酬因素：比如該職位對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、職責范圍、解決問題的難度、溝通技巧、任職資格、環(huán)境條件等因素。 3、對每個付酬因素賦予不同的 分值，分值的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成 5 檔），對每個等級還要給出具體的定義。 4、根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準，得出每一職位的具體等級。 因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。華彩項目組在實施職位評估過程中，在內部建立一個以咨詢顧問為主的 XX 置 業(yè)職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解 釋，以保證評估的客觀公正性 （具體職位評估表格見附錄）。 華彩項目組采用 因素評分 CRG 評價體系 進行職位評估，得出以下 XX 置業(yè)的職位評估結果表： 職位分類 因素評分匯總 比率 薪點值 總經理 487 9.02 902 常務副總經理 443 8.20 820 總經理助理 395 7.31 731 工程總監(jiān) 375 6.94 694 財務總監(jiān) 370 6.85 685 營銷總監(jiān) 365 6.76 676 總工程師 357 6.61 661 總建筑師 352 6.52 652 總設備師 340 6.30 630 總預算師 340 6.30 630 行政總監(jiān) 322 5.96 596 財務副總監(jiān) 320 5.93 593 工程管理部經理 295 5.46 546 前期管理部經理 293 5.43 543 銷售部經理 290 5.37 537 營銷策劃部經理 285 5.28 528 財務部經理 280 5.19 519 計劃合約部經理 280 5.19 519 工程項目經理 279 5.17 517 資金部 經理 275 5.09 509 采購部經理 273 5.06 506 人力資源部經理 270 5.00 500 客戶服務部經理 258 4.78 478 物業(yè)招商部經理 253 4.69 469 行政部經理 250 4.63 463 預算主管 210 3.89 389 材料設備主管 210 3.89 389 銷售主管 190 3.52 352 策劃主管 183 3.39 339 審計主管 183 3.39 339 行政主管 173 3.20 320 總帳會計 170 3.15 315 總經理秘書 150 2.78 278 薪酬績效主管 143 2.65 265 客戶服務部采購安裝主管 132 2.44 244 客戶服務部施工主管 132 2.44 244 法律顧問 131 2.43 243 前期項目工程師 131 2.43 243 會計 124 2.30 230 采購工程師 120 2.22 222 安裝工程師 120 2.22 222 水電工程師 120 2.22 222 土建工程師 120 2.22 222 園林工程師 120 2.22 222 裝飾工程師 120 2.22 222 平面設計 105 1.94 194 文案設計 105 1.94 194 報批專員 102 1.89 189 融資專員 98 1.81 181 合約管理員 95 1.76 176 人事專員 92 1.70 170 出納 91 1.69 169 銷售員 90 1.67 167 招商員 90 1.67 167 行政專員 76 1.41 141 銷售后勤 72 1.33 133 售后服務員 68 1.26 126 駕駛員 64 1.19 119 前臺接待 54 1.00 100 3.3 崗位價值曲線 XX 置業(yè)職位評估點值曲線圖 3.4編制薪點表 為了拉開員工的收入檔次，更好地體現(xiàn)對員工的激勵，我們在薪酬體系中使用了一個重要的工資變量 -薪點。薪點代表員工的工資水平，薪點越大，工資越高。所有薪點組合在一起就構成了薪點表，薪點表分為不同的等，每一等又分為不同的級 ，等差隨著等的提高而拉大，每一等中的級差是相同的，這樣薪點等級的不同反映了員工工資水平的不同。 通過職位評估的結果確定薪酬的層數(shù)和各職位的薪酬通路，考慮 XX 置業(yè)實際職位情況，項目組設立薪酬為 12 等，每等中劃分 11檔層級，同一等級最高與最低浮動 30%。 （ 1） 職位序列表 薪級 職位 12 總經理 11 常務副總經理 10 總經理助理 工程總監(jiān) 財務總監(jiān) 營銷總監(jiān) 總工程師 總建筑師 總設備師 總預算師 9 行政總監(jiān) 財務副總監(jiān) 8 工程管理部經理 前期開發(fā)部經理 銷售部經 理 營銷策劃部經理 財務部經理 計劃合約部經理 7 工程項目經理 資金部經理 采購部經理 人力資源部經理 客戶服務部經理 物業(yè)招商部經理 行政部經理 6 預算主管 材料設備主管 銷售主管 策劃主管 審計主管 5 行政主管 總帳會計 總經理秘書 績效薪酬主管 4 客戶服 務部采 購安裝主管 客戶服 務部施 工主管 法律顧問 前期項目工程師 會計 采購工程師 水電工程師 土建工程師 園林工程師 裝飾工程師 安裝工程師 3 平面設計 文案設計 報批專員 融資專員 2 合約管理員 人事專員 出納 銷售員 招商員 1 行政專員 銷售后勤 售后服務員 駕駛員 前臺接待 2011 年方案（以下序列供參考）： 薪等 職位 12 總經理 11 10 總經理助理 財務總監(jiān) 總工程師 建筑規(guī)劃師 總設備師 造價管理師 9 財務副總監(jiān) 8 工程管理部經理 前期開發(fā)部經理 財務部經理 7 工程管理主管 辦公室經理 人力資源副經理 6 營銷策劃主管 合約主管 5 信息主管 主辦會計 4 3 報批專員 2 人事專員 出納 1 文秘 駕駛員（兼后勤） （ 2）薪點設計過渡表 職 位層級 最高分值 最 低分值 中位值 薪酬等級數(shù) 各 層級的職位 薪點比例差 各層級的職位薪點差值 12 902 902 902 11 6% 54 11 820 820 820 11 6% 49 10 731 630 669 11 6% 40 9 596 593 594 11 6% 36 8 546 519 532 11 6% 32 7 517 463 491 11 6% 29 6 389 339 361 11 6% 22 5 320 265 294 11 6% 18 4 244 222 230 11 6% 14 3 194 181 189 11 6% 11 2 176 167 169 11 6% 10 1 141 100 123 11 6% 7 （ 3）寬帶薪點表： 薪級 薪檔 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 631 686 740 794 848 902 956 1010 1064 1118 1173 11 574 623 672 722 771 820 869 918 968 1017 1066 10 468 508 549 589 629 669 709 749 789 830 870 9 416 451 487 523 558 594 630 665 701 737 772 8 372 404 436 468 500 532 564 596 628 660 692 7 344 373 403 432 462 491 520 550 579 609 638 6 253 274 296 318 339 361 383 404 426 448 469 5 206 223 241 259 276 294 312 329 347 365 382 4 161 175 189 202 216 230 244 258 271 285 299 3 132 144 155 166 178 189 200 212 223 234 246 2 118 128 139 149 159 169 179 189 199 210 220 1 86 93 101 108 116 123 130 138 145 153 160 （ 4）薪點表的使用建議：根據房地產公司的特點，應向包含技術類職能等職務側重，一般的工程管理人員比相同級別行政類人員的薪 級需高 一層。故建議首次各高層管理者、行政類崗位、市場類崗位的薪點定位于相應薪等級的第 2 檔，工程類崗位定位于相應薪等級的第 3 檔，以后根據個人能力、考核成績以及相關規(guī)定在同一薪等中橫向浮動。 3.5薪酬方案中 薪點值 K 的定位 需要說明的是，薪點并不是工資額，它只是一個數(shù)值，薪點與薪點值 K 相乘才是工資額。員工薪點數(shù)主要由其工作性質和任職資格中職類、職種的等級所決定，薪點值 K 主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會平均工資、企業(yè)的經營績效決定。薪點值一般一年內保持不變，其值大小根據地區(qū)經濟水平和區(qū)域社會平均工資進行適當調整；考慮到不同員工 類別的激勵差別，不同薪等的 K 值一般不同。 結合行業(yè)特色與經驗值參考，以下為薪點值 K 建議方案： 薪等 薪點 (第三檔 ) 薪點值 K 薪點 *K 職位工資 (月度 ) 12 740 30 22189 22000 11 672 25 16810 16000 10 549 18 9874 9800 9 487 18 8767 8700 8 436 14 6107 6100 7 403 14 5637 5600 6 296 12 3552 3500 5 241 12 2893 2800 4 189 12 2263 2200 3 155 12 1860 1800 2 139 12 1663 1600 1 101 12 1210 1200 薪等 薪點 (第二檔 ) 薪點值 K 薪點 *K 職位工資 (月度 ) 12 686 30 20566 20000 11 623 25 15580 15000 10 508 18 9152 9100 9 451 18 8126 8100 8 404 14 5660 5600 7 373 14 5224 5200 6 274 12 3292 3300 5 223 12 2681 2600 4 175 12 2098 2100 3 144 12 1724 1700 2 128 12 1541 1500 1 93 12 1122 1100 說明：上表中的 11-12 等級 (總經理、副總經理 )屬于高層管理者，一般建議用年薪制，表中的數(shù)據供參考。 3.6平均薪酬水平 經過外部行業(yè)調研與內部組織分析， XX 置業(yè) 的薪酬定位于行業(yè)內中高檔，考慮合資公司股東雙方歷史的薪酬水平，兼顧新公 司戰(zhàn)略發(fā)展，建議將高層管理類和技術骨干采用 薪酬領先策略，重在激勵，其他類別的職位采用薪酬跟隨策略。 根據以上薪點設計方案，按每季度考評成績?yōu)?B 計算（具體考核辦法參見績效手冊），選定代表性的職位測算 XX 置業(yè)的平均薪酬水平（不包括年功工資、學歷工資、職稱工資等）如下： 薪等 職位 基本年收入 年度考核成果 A B C D 12 總經理 264000 528000 396000 264000 132000 11 常務副總經理 192000 384000 288000 192000 96000 10 總監(jiān)、總師等 117600 78400 58800 39200 / 9 財務副總監(jiān)等 104400 69600 52200 34800 / 8 工程部經理等 73200 48800 36600 24400 / 7 行政部經理等 67200 44800 33600 22400 / 6 預算主管、 總帳會計 等 42000 28000 21000 14000 / 5 行政主管、 法律顧問等 33600 22400 16800 11200 / 4 工程師等 26400 17600 13200 8800 / 3 文案設計、報批專員等 21600 14400 10800 7200 / 2 人事專員、出納等 19200 12800 9600 6400 / 1 銷售后勤、前臺等 14400 9600 7200 4800 / 2011 年方案（具體數(shù)字供參考）： 薪等 職位 基本年收入 年度考核成果 A B C D 在職人數(shù) 總收入 12 總經理 264000 528000 396000 264000 132000 1 660,000.00 11 192000 384000 288000 192000 96000 - 10 總助、財務總監(jiān)、總工等 117600 78400 58800 39200 / 6 1,058,400.00 9 財務副總監(jiān) 104400 69600 52200 34800 / 1 156,600.00 8 工程部經理、前期開發(fā)部經理、財務部經理等 73200 48800 36600 24400 / 3 329,400.00 7 工程管理主管、辦公室經理、人力資源副經理等 67200 44800 33600 22400 / 3 302,400.00 6 營銷策劃主管、合約主管 42000 28000 21000 14000 / 2 126,000.00 5 信息主管、主辦會計 33600 22400 16800 11200 / 2 100,800.00 4 26400 17600 13200 8800 / - 3 報批專員 21600 14400 10800 7200 / 1 32,400.00 2 人事專員、出納 19200 12800 9600 6400 / 2 57,600.00 1 文秘、司機（兼后勤）等 14400 9600 7200 4800 / 2 43,200.00 匯總 2,866,800.00 說明：以上市場類員工收入不包括銷售業(yè)績獎金。 3.7年度工資總額測算 說明：本著保守審慎和方便 統(tǒng)計的原則，所有職位以第三檔測算，年度考核成績取 B 檔，即副總以上年收入為 2.5 倍基薪，其他員工年收入為平均16 個月基本工資，另外人員配置以項目施工高峰時預估約為 83 人，則年度勞動力工資總成本預算如下（不包括福利、銷售獎金等）： 薪等 薪點 (第三檔 ) 平均 考核成績 總收入 (年度 ) 在職人數(shù) 測算 年度工資 總額測算 12 740 B 660000 1 660,000.00 11 672 B 480000 1 480,000.00 10 549 B 176400 7 1,234,800.00 9 487 B 156600 3 469,800.00 8 436 B 109800 9 988,200.00 7 403 B 100800 7 705,600.00 6 296 B 63000 4 252,000.00 5 241 B 50400 5 252,000.00 4 189 B 39600 15 594,000.00 3 155 B 32400 7 226,800.00 2 139 B 28800 12 345,600.00 1 101 B 21600 12 259,200.00 合計 83 6,468,000.00 注：整個項目周期為 5 年，則整個工資成本約為 650 萬 /年 *5年 =3250 萬。 第三部分 方案篇 第一節(jié) 經營者年薪制 從承擔的職責和工作性質出發(fā)，建議對經營層采用年薪制（包括總經理、副總等高管層）。年薪由基本年薪、績效年薪兩部分組成?；灸晷礁鶕毼还べY確定，績效年薪根據年終述職和考評情況，按照當年基薪 0-2 倍作為經營獎勵。 一、年薪構成 年薪基本年薪績效年薪 1、基本年薪 基本年薪參照職位工資發(fā)放 2、績效年薪 效益年薪主要根據年終述職與 考核指標的情況確定，具體分為四檔： 當考核結果為 D 級時，績效年薪按 “ 基薪 0.5 （考核分數(shù) -D 級起點分數(shù)） /(C 級起點分數(shù) -D 級起點分數(shù) )” 確定，績效年薪在 0 到 0.5 倍基薪之間； 當考核結果為 C 級時，績效年薪按 “ 基薪 0.5+0.5 （考核分數(shù) -C 級起點分數(shù)） /(B 級起點分數(shù) -C 級起點分數(shù) )”確定，績效年薪在 0.5 倍基薪到 1 倍基薪之間； 當考核結果為 B 級時，績效年薪按 “ 基薪 1+0.5 （考核分數(shù) -B 級起點分數(shù)） /(A 級起點分數(shù) -B 級起點分數(shù) )”確定，績效年薪在 1 倍基薪到 1.5 倍基薪之間； 當考 核結果為 A 級時，績效年薪按 “ 基薪 1.5+0.5 (考核分數(shù) -A 級起點分數(shù) )/(A 級封頂分數(shù) -A 級起點分數(shù) )”確定，績效年薪在 1.5 倍基薪到 2 倍基薪之間。 二、年薪的兌現(xiàn)辦法 1. 基本年薪按月支付。 2. 績效年薪按照先審計后兌現(xiàn)的原則，按照當年考核指標完成實績計算。 3. 績效年薪的 60當年以現(xiàn)金兌付，另外 40作為風險抵押金，在經營者任職期滿或經營者工作變動時經審計終結確認經營狀況屬實后兌付。 4. 享受年薪制者按照規(guī)定接受年度經營業(yè)績的審計和離任審計，如在審計中發(fā)現(xiàn)和年薪相關的數(shù)據與原申報數(shù)不符時，可對享受年薪者 的收入予以扣回或增補，沒有實效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的不實年薪外，還應按照有關規(guī)定追究其他責任。 5. 經營者若造成企業(yè)重大經營失誤或違規(guī)違紀的，應視造成的后果程度，扣減績效年薪及風險抵押金。 第二節(jié) 約定年薪制 公司因項目開發(fā)需要，聘用高端、特殊、緊缺型人才做為公司的高級管理人才，其薪酬根據行業(yè)內同期市場水平，由雙方協(xié)商，報董事會審批后確定。 約定年薪制主要構成 =基薪風險收入 1、基薪： 基薪的水平根據項目公司規(guī)模、行業(yè)特點、人才市場價格及雙方談判來確定 -薪酬水平的確定沒有一定的標 準，總體來說，雙方談判的成分要大些； 基薪的發(fā)放：按月平均發(fā)放 2、風險收入： 風險收入上不封頂； 風險收入與經營者業(yè)績掛鉤； 風險收入的日常發(fā)放：為了保持經理人的積極性，允許經理人提前預支一部分風險收入，建議每年預支 10-20%并于年底發(fā)放，在經營周期結束后根據考核結果整體清算。 具體考核及發(fā)放辦法，參見相關考核管理辦法。 第三節(jié) 行政技術類薪酬體系 一、工資 基本工資的構成： 基本工資職位工資年功工資學歷工資職稱工資 注：以下所有基本工資的計算公式均以月為單位支付 1、職位工資 職 位工資依照薪點表中的序列決定，根據市場行情以及工資薪酬總戰(zhàn)略，確定職位工資職位薪點 *K 值，以后每年適當調整。 2、年功工資 年功工資 本企業(yè)年功工資標準 *本企業(yè)工作年限 10 元 /年 *其他企業(yè)工作年限 本企業(yè)工作年限 1 5 年 6 10年 11 20 年 20 年以上 年功工資標準（元 /年） 10 15 20 25 3、學歷工資 學歷 大專 本科 碩士 博士及以上 學歷工資標準 100 150 200 300 （元） 4、職稱工資 職稱級別 初級職稱 中級職稱 高級職稱 正高職稱 職稱津貼標準（元） 100 150 200 300 二、獎金 1、季度考評獎 考評等級 季度考評獎 A 2 個月職位工資 B 1.5 個月職位工資 C 1 個月職位工資 D 無 季度考評獎的發(fā)放由人力資源部歸口管理，人力資源部負責員工績效考評的組織和結果統(tǒng)計 季度考評獎在一、二、三、四季度結束后發(fā)放。 2、年終獎 年終獎的發(fā)放由 XX 置業(yè)根據全年效益的實際情況確定年終獎金基值?？荚u等級為 D 的不能享受年終獎勵。 考評等級 A B C D 年終考評等級系數(shù) 1.2 1.0 0.8 無 年終獎年終獎金基值 *職位系 數(shù) *年終考評等級系數(shù) 3、總經理特別獎 對 XX 置業(yè)員工完成特定任務或者有特殊貢獻的給予特別加發(fā)獎，每年年終后評審，各職能部門負責人提名，總經理辦公會議審批后發(fā)放。 總經理特別獎 頒獎人數(shù) 獎金額度 公司年底人數(shù) 10% 2000 元 /人 第四節(jié) 市場類薪酬體系 一、底薪 參照行政技術類的職位工資體系，根據員工擔任的職級崗位及市場行情，結合工資薪酬總戰(zhàn)略，確定職位工資職位薪點 *K值，以后每年適當調整。（市場類員工不享受年功、學歷、職稱等補貼。） 二、獎金 1、季度考評獎 考評等級 季度考評 獎 A 1 個月職位工資 B 0.8 個月職位工資 C 0.4 個月職位工資 D 無 季度考評獎的發(fā)放由人力資源部歸口管理，人力資源部負責員工績效考評的組織和結果統(tǒng)計 季度考評獎在一、二、三、四季度結束后發(fā)放。 2、業(yè)績獎金 適用于銷售、招商人員，根據銷售與招商的實際業(yè)績來核發(fā)獎金，每季度發(fā)放，具體兌現(xiàn)辦法見績效手冊說明。 銷售獎金發(fā)放標準 銷售獎金的提取比例按銷售業(yè)績分階段計提，具體如下： 1、 銷售獎金基數(shù)提取比例為 1。 2、 銷售 面積 達 到可 銷售 面 積的 40%以上 ， 銷售 獎金 按1.2 提取。（ 40%以下部分的銷 售獎金在完成業(yè)績的當月補發(fā)）。 3、 銷售 面積 達 到可 銷售 面 積的 60%以上 ， 銷售 獎金 按1.4 提取。（ 60%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當月補發(fā)）。 4、 銷售 面積 達 到可 銷售 面 積的 80%以上 ， 銷售 獎金 按1.6 提取。（ 80%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當月補發(fā)）。 部門獎金的發(fā)放原則： 1、部門月總獎金的 15%留存用于季度及年終的獎金發(fā)放。 2、銷售獎金原則上按各銷售小組進行發(fā)放。 3、 銷售經理有權支配銷售部月度獎金的 5%用于平衡員工對公司及部門工作的支持，進行酌情并如數(shù)發(fā)放。 月銷售額的統(tǒng)計依據： 以商品房買 賣合同的正式簽定為準。 （ 1） 一次性付款計 100%的銷售額 （ 2） 銀行按揭付款方式： a)按實到首付款金額計提銷售獎金。 b)按揭貸款部分待辦理好銀行按揭并按規(guī)定發(fā)放貸款的當月計提銷售獎金。 （ 3）分期付款：按實際到帳資金計提銷售額。 3、總經理特別獎 對 XX 置業(yè)員工完成特定任務或者有特殊貢獻的給予特別加發(fā)獎，每年年終后評審，各職能部門負責人提名，總經理辦公會議審批后發(fā)放。 總經理特別獎 頒獎人數(shù) 獎金額度 公司年底人數(shù) 10% 2000 元 /人 第五節(jié) 福利 傳統(tǒng)的福利計劃往往模式較為單一，不能充 分考慮不同員工群體的需求。而福利制度最大的特點在于其靈活性，只要能充分考慮員工的需求，福利制度就能成為吸引和留住 XX 置業(yè)核心員工最有效的工具。 項目組建議 XX 置業(yè)可以采取多種福利形式，一方面滿足員工的要求，另一方面可以幫助員工合理避稅，提高員工的實際收入。 建議的福利體系構成可以考慮以下形式：社會統(tǒng)籌、集體福利、通訊補貼等。 本福利辦法適用于所有正式員工。 一、社會統(tǒng)籌 社會統(tǒng)籌包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險和住房公積金。 社會統(tǒng)籌按照國家和的有關規(guī)定為 XX 置業(yè)員工辦理。社會 統(tǒng)籌的個人繳納部分由 XX 置業(yè)代扣代繳。 二、綜合補貼 1) 午餐補貼 午餐補貼標準 10 元 /天，按照每月實際出勤天數(shù)計算。 2) 交通補貼 根據職位的不同，按下表標準每月發(fā)放： 總經理 /常務副總 總助 /總監(jiān) /總師辦 部 門 經 理正職 部 門 經 理副職 主管級 一般員工 實報 500 300 200 100 50 3) 通訊補貼 根據職位的不同，按下表標準每月發(fā)放： 總經理 /常務副總 總助 /總監(jiān) /總師辦 部 門 經 理正職 部 門 經 理副職 主管級 一般員工 實報 500 300 200 100 50 4) 節(jié)日補貼 按照元旦、 春節(jié)、勞動節(jié)、中秋、國慶五大節(jié)日發(fā)放，標準為 2000 元 /年 5) 房貼 非本市市區(qū)員工，在本市無住房的，按以下標準每月領取房貼： 總經理 /常務副總 /總助 /總監(jiān) /總師辦 部門經理 (含正副職 ) 其他員工 1500 1000 500 6) 一次性安家費 非本市市區(qū)員工，在本市無住房的，按以下標準一次性領取安家費： 總經理 /常務副總 /總助 /總監(jiān) /總師辦 部門經理 (含正副職 ) 其他員工 2000 1500 1000 第六節(jié) 薪酬管理 一、薪酬管理委員會 為有助于 XX 置業(yè)進一步加強對薪酬福利政策的研究 ，建立健全科學的薪酬分配決策機制，規(guī)范分配行為，引導收入分配向高管理、高技術、高技能崗位傾斜，發(fā)揮“效率優(yōu)先、兼顧公平”和“按勞分配與生產要素相結合”的功能，建議 XX 置業(yè)成立薪酬管理委員會，負責全體員工的薪酬管理工作，對董事會負責。 薪酬管理委員會主任由 XX 置業(yè)公司總經理擔任，副主任由其他副總經理及總助擔任。委員會成員由人力資源部、總經辦、財務部、資金部、工程管理部、銷售部等主要部門的負責人組成。委員會辦公室設在人力資源部，日常聯(lián)絡工作由人力資源部經理擔任。 薪酬管理委員負責制定適應房地產行業(yè)系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略 的薪酬福利政策，建立健全薪酬福利體系，制定具體的薪酬制度發(fā)展規(guī)劃，監(jiān)督規(guī)劃的執(zhí)行，評估規(guī)劃執(zhí)行的結果；審定薪酬制度改革方案和年度工資總額預案；審定各部門及下屬經營單位的領導班子薪酬獎勵方案；研究確定其他有關薪酬福利方面的事項。 薪酬管理委員會關于薪酬福利政策問題的決策一律通過會議嚴格按程序進行，原則上每半年召開一次，其決議必須經全體委員半數(shù)以上通過。必要時可以邀請有關人員列席，也可聘請中介機構為其決策提出專業(yè)意見。 二、薪檔的調整 通過兩種方式可以實現(xiàn)薪檔的調整。 一般的薪檔調整與考核周期保持一致。由于企 業(yè)對員工的績效考核周期不一樣，有季度有年度，同時考慮考核周期的短期行為， 建議根據每年年末的綜合績效考核進行薪檔的調整，方法是對不同的年度績效考核結果，確定不同的薪檔升降級數(shù)，考核結果越高，增加的薪檔越多。 建議年度績效考核為 A 級的員工，下一年度薪檔升 2 級（比例控制在 5%）；年度績效考核為 B 級的員工，下一年度薪檔升 1 級（比例控制在 15%）；年度績效考核為 C 級的員工，薪檔不變；年度績效考核為 D 級的員工，薪檔降 1 級，即： 年度績效考核結果 A B C D 薪檔升降數(shù) +2 +1 0 -1 升級以本職等的薪 檔最高職級為限，降級以薪檔最低級為限。 對于業(yè)績突出者，可以根據實際業(yè)績進行破格晉升，由分管副總提名，總經理辦公會討論被晉升者的突出業(yè)績和晉升等級。 三、試用期員工 試用期人員享受見習工資，見習周期與見習月工資標準見下表 學歷 博士 碩士 本科 大專 中專 見習月工資 1800 元 1500 元 1200 元 1000 元 800 元 見習周期 3 個月 6 個月 一年 一年 一年 試用期內不享受年功、學歷、職稱及獎金 試用期滿后，按照相應的職位享受獎金，年終獎按照試用期后的實際到崗月份核算。 四、臨時類員 工 臨時從事某些職位的員工，一般執(zhí)行包干薪酬 包干薪酬分三檔，具體標準如下： 檔次 臨一檔 臨二檔 臨三檔 工資（元 /月） 600 700 800 附錄一： XX置業(yè)職位評估表 津 茂 置 業(yè) 職 位 評 估 表 部門： 評估人： 職位： 評 價 指標與標準 崗位 1 崗位 2 崗位 3 1. 對 企 業(yè)的影響 個人為主工作對企業(yè)產生微小影響 小范圍協(xié)調對企業(yè)產生有限影響 一般職能管理對企業(yè)產生間接影響 重要職能管理對企業(yè)有重要影響 對企業(yè)的經營決策有重大影響 對企業(yè)有全局影響 2. 直 接 管理對象 無 普通員工 一般管理人員 中層管理人員 高層干部 3. 管理人數(shù) 0 1-5 6-10 11-20 21 及以上 4. 責任范圍 單一工作 同部門不同性質工作 領導部門部分工作 領導整個部門 分管公司單項職能 分管公司多項職能 5. 工作獨立性 分工明確，時刻受控工作 按規(guī)范工作，檢查控制 崗位名稱 按總原則工作，以效果控制 根據戰(zhàn)略目標工作，戰(zhàn)略目標成就控 制 6. 工作復雜性 從事常規(guī)性工作 有限難度的工作（問題已確定） 有較多難度的工作（問題已確定，需要一些分析） 難處理的工作 （自己確定問題，需調查分析） 復雜工作（問題很復雜，不易發(fā)現(xiàn)，需深入分析，詳細調查） 7. 工作創(chuàng)造性 無需創(chuàng)造或改進 一般性改進 改進和發(fā)展現(xiàn)有方法 工作時常需要有自己的創(chuàng)新思維 工作本身即為開拓創(chuàng)新行為 8. 內部溝通 不需要與別人協(xié)調 僅與本部門員工進行協(xié)調 與本部門和其他部門部分員工有較為密切的工作關系 幾乎與公司所有員工有密切關系 9. 外部溝通 不需要與外界聯(lián)系 需要與外界幾個固定部門的一般人員保持業(yè)務聯(lián)系 需要與外界部門或機構保持密切聯(lián)系 在重大經營決策問題上需與其他機構溝通 10. 任職學歷要求 中專 (及以下 )學歷 大專學歷 大學本科 研究生及以上 11. 任職經驗要求 從事本業(yè)務工作 6 個月以下 6 個月 1 年 1 2 年 2 5 年 5 年及以上 12. 工作環(huán)境 舒適 , 無精神和技術上的壓力 一般 , 有業(yè)務提高的壓力 較困難 (偶爾出差 ), 有精神和技術上的壓力 很困難 (需經常出差或常年在外 ), 有很大精神和技術上的壓力 13. 工作危險性 對身體不大可能造成損害 對身體可能造成輕度損害 易對 身體造成損害 附錄二： XX置業(yè)職位評估打分說明 1、職位評估模式 要素一：對企業(yè)的影響（權重為 25%） 指標 1：對企業(yè)的影響 要素二：管理監(jiān)督（權重為 15%） 指標 2：直接管理對象 指標 3：管理人數(shù) 要素三：職責范圍（權重為 10%） 指標 4：責任范圍 指標 5：工作獨立性 要素四：解決問題的難度（權重為 25%） 指標 6：工作復雜性 指標 7：工作創(chuàng)造性 要素五：溝通技巧（權重為 10%） 指標 8：內部溝通 指標 9：外部溝通 要素六：任職資格（權重為 10%） 指標 10：任職學歷要求 指標 11：任職經驗要求 要素七：環(huán)境條件（權重為 5%） 指標 12：工作環(huán)境 指標 13：工作危險性 2、職位評估體系打分評價標準 對企業(yè) 的影響 個人為主工作對企業(yè)產生有限影響 小范圍協(xié)調對企業(yè)產生有限影響 一般職能管理對企業(yè)產生間接影響 重要職能管理對企業(yè)有重要影響 對企業(yè)的經營決策有重大影響 對企業(yè)有全局影響 等級 1 2 3 4 5 6 分值 20 40 60 80 100 125 管理監(jiān)督 等級 1 2 3 4 5 等級 管理人數(shù) 管理對象 0 1-10 11-20 21-40 41 以上 1 無 10 10 10 10 10 2 工人 10 20 25 35 45 3 一般管理人員或工程師 10 30 35 45 55 4 中層管理人員或專家 10 40 45 55 65 5 高層 10 50 55 65 75 職責范圍 等級 1 2 3 4 5 6 等級 責任范圍 工作獨立性 單一工作 同部門不同性質工作 領導部門部分工作 領導整個部門 分管公司單項職能 分管公司多項職能 1 分工明確， 時刻受控工作 10 15 20 25 30 35 2 按規(guī)范 工作， 檢查控制 15 20 25 30 35 40 3 按總原則工作，以 效果控制 20 25 30 35 40 45 4 根據戰(zhàn)略目標工作 ，戰(zhàn)略目標成就控制 25 30 35 40 45 50 解決問題難度 等級 1 2 3 4 5 等級 復雜性 創(chuàng)造性 從事常規(guī)工作 有限難度的工作（問 題已確定 ） 有較多難度的工作（問題已確定，需要一些分析） 難處理的工作 (自 己確定問題，需調 查分析 ) 復雜工作（問題很復雜，不易發(fā)現(xiàn)，需深 入分析 ，詳細調查） 1 無需創(chuàng)造 或改進 5 20 35 50 65 2 一般性改進 20 35 50 65 80 3 改 進 和 發(fā) 現(xiàn)現(xiàn)有方法 35 50 65 80 95 4 工 作 時 常 需要 有 自 己 的創(chuàng)新思維 50 65 80 95 110 5 工 作 本 身 即為 開 拓 創(chuàng) 新行為 65 80 95 110 125 溝通 技巧 等級 1 2 3 4 等級 內部溝通 外部溝通 不 需 要 與別人協(xié)調 僅 與 本 部 門 員工進行協(xié)調 與 本 部 門 和 其 他部 門 部 分 員 工 有較 為 密 切 的 工 作關系 幾乎與公司所有員工有密切關系 1 不 需 要 與 外 界聯(lián)系 1 5 10 20 2 需 要 與 外 界 幾個 固 定 部 門 的一 般 人 員 保 持業(yè)務聯(lián)系 5 10 20 30 3 需 要 與 外 界 部門 或 機 構 保 持密切聯(lián)系 10 20 30 40 4 在 重 大 經 營 決策 問 題 上 需 與其他機構溝通 20 30 40 50 環(huán)境 條件 等級 1 2 3 4 等級 工作環(huán)境 工作危險性 舒適：無精 神和 技 術 上 的壓力 一般：有 業(yè)務 提 高 的壓力 較 困 難 （ 偶 爾出 差 ） 有 精 神和 技 術 上 的 壓力 很困難（需經常出差或常年再外）有很大精神和技術上的壓力 1 對 身 體 不 太 可能造成損害 1 5 10 15 2 對 身 體 可 能 造成輕度損害 5 10 15 20 3 易 對 身 體 造 成損害 10 15 20 25 任職資格 等級 1 2 3 4 等級 學歷要求 經驗要求 中專以下學歷 大專學歷 大學本科 研究生 1 從事本業(yè)務工作 6 個月 以下 1 5 10 15 2 6 個月 -1 年 5 10 15 25 3 1-2 年 10 15 25 35 4 2-5 年 15 25 35 45 5 5 年以上 25 35 45 50 第二冊： B 公司薪酬管理制度 目 錄 第一部分 總則 . 1 第一章 . 總則 1 第二章 . 薪酬總額 3 第三章 . 薪酬元素 4 第四章 . 薪酬分配 9 第五章 . 薪酬調整 11 第六章