績(jī)效考核如何讓大部分同意并支持.doc

績(jī)效考核如何讓大部分同意并支持當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)正處于深度調(diào)整之中，復(fù)蘇依舊艱難曲折，主要發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體消費(fèi)低迷，世界貿(mào)易增長(zhǎng)緩慢。中國(guó)在“李克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”的引導(dǎo)下，正以短期的經(jīng)濟(jì)減速，來(lái)?yè)Q取長(zhǎng)期的收益。在近期更加嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，內(nèi)部效率的提升對(duì)企業(yè)顯得尤為重要。然而，人力資源管理引入中國(guó)的30多年以來(lái)，績(jī)效管理作為提升企業(yè)效率的有效手段，在實(shí)際使用中卻不盡人意，主要因?yàn)榭?jī)效管理不能得到企業(yè)內(nèi)部上下一致的支持和認(rèn)可。下面，讓我們一起針對(duì)中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)推行績(jī)效管理過(guò)程中的一些現(xiàn)狀，進(jìn)行分析探討，探索一條眾望所歸的績(jī)效推行之路。在績(jī)效管理推行過(guò)程中，一些常見的影響大家積極性的因素：（一）公司高層對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠 不少公司老總，在參與MBA類課程學(xué)習(xí)、行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)部交流、樣板工廠參觀、出國(guó)考察等過(guò)程中，受到績(jī)效管理方面的某些觸動(dòng)，回到公司后，迫切期望通過(guò)績(jī)效管理改善一些公司的現(xiàn)狀，在對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有全面系統(tǒng)的了解和認(rèn)識(shí)的基層上，抄襲大公司或外企的績(jī)效管理模式，或根據(jù)初步了解到的一些績(jī)效管理新理念、新模式，在不知道如何推行績(jī)效管理的前提下，結(jié)合自己的一些理解，在公司內(nèi)部推行績(jī)效。 導(dǎo)致績(jī)效管理的理念在公司內(nèi)部不能得到廣泛的認(rèn)同；大公司或外企的績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)模式不適合公司的現(xiàn)狀；沒(méi)有足夠績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)、操作技能、經(jīng)驗(yàn)，對(duì)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行支撐。公司內(nèi)部一片緊張、忙碌、疲憊、迷茫、不知所措，工作積極性漸漸降低，部分員工開始抵觸，陸續(xù)選擇了離開。 很多公司認(rèn)為，績(jī)效管理是人力資源部的事情。很多高層看到下屬的工作沒(méi)積極性的時(shí)候，第一個(gè)想到的是人力資源部沒(méi)有做好員工的激勵(lì)工作。在這種理念下，當(dāng)公司老總安排人力資源部推行績(jī)效管理的時(shí)候，人力資源部便開始忙碌的制定制度、流程、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、使用的表單、準(zhǔn)備宣傳資料、培訓(xùn)資料等等，忙的不可開交。最后，在公司老總坐鎮(zhèn)的績(jī)效推行會(huì)上，人力資源部講解績(jī)效管理的游戲規(guī)則，發(fā)布了考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，于是，一場(chǎng)轟轟烈烈的績(jī)效考核開始了。 其實(shí)，一套再優(yōu)秀的績(jī)效管理體系，一個(gè)績(jī)效推行經(jīng)驗(yàn)再豐富的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，也無(wú)法扭轉(zhuǎn)人力資源部越俎代庖，直接設(shè)置公司各層級(jí)、各部門、各職位的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，只重結(jié)果，沒(méi)有績(jī)效輔導(dǎo)等，所帶來(lái)的績(jī)效推行必然失敗的結(jié)局。很快，各部門抱怨考核指標(biāo)設(shè)置不合理，員工抱怨考核標(biāo)準(zhǔn)太高，績(jī)效考核在上有政策，下有對(duì)策的博弈中流于形式，或在眾多的抵觸聲中銷聲匿跡。（二）績(jī)效管理不能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工切身利益相統(tǒng)一 不少公司認(rèn)為員工創(chuàng)造的價(jià)值達(dá)不到自己期望，員工的貢獻(xiàn)與公司支付的薪金不匹配，為了能提高員工的工作效率，在員工的工資里面，劃出部分金額來(lái)實(shí)施績(jī)效考核。這類公司認(rèn)為，如果員工不努力干活，或努力的程度達(dá)不到公司的期望，就應(yīng)該從工資中扣除一部分。其實(shí)站在員工的角度來(lái)看，員工會(huì)認(rèn)為，沒(méi)推行績(jī)效前，能拿多少工資，公司推行這績(jī)效后，要非常努力，才能拿到以前那么多工資，稍微不小心，稍有松懈，就要被扣工資。工作量加大了，每天上班更苦更累，一個(gè)月下來(lái)，可能拿到的工資還更少。這種績(jī)效管理方式，使公司和員工形成了對(duì)立，很難調(diào)動(dòng)員工的積極性。慢慢地，員工開始成天抱怨，消極怠工，默默地跟績(jī)效管理相抗衡，或另謀高就。 也有些公司，為了分配獎(jiǎng)金而苦惱。因?yàn)闆](méi)有獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，在發(fā)放年終獎(jiǎng)或其他獎(jiǎng)金的時(shí)候，只能憑公司老總或各位管理人員對(duì)員工的印象來(lái)分配獎(jiǎng)金，印象好的，就給多點(diǎn)，覺(jué)得平時(shí)工作不太努力的，就給少點(diǎn)。結(jié)果獎(jiǎng)金發(fā)完，員工覺(jué)得獎(jiǎng)金分配不公平，紛紛找公司理論。這時(shí)候，因?yàn)槟貌怀鲇姓f(shuō)服力的數(shù)據(jù)，公司方往往很難跟員工解釋清楚。于是，很多公司學(xué)乖了，獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，把員工單獨(dú)叫到辦公室，偷偷給個(gè)紅包，千叮呤萬(wàn)囑咐，一定不能說(shuō)出去。這種保密措施，確實(shí)能起到一點(diǎn)作用，但終究沒(méi)有不透風(fēng)的墻。幾經(jīng)折騰，公司想到了績(jī)效考核，發(fā)獎(jiǎng)金這老大難的問(wèn)題終于得到了解決，還順便能激勵(lì)下員工。 在我們實(shí)際工作中，確實(shí)存在不少這樣的公司。這類績(jī)效管理，往往側(cè)重于考核的結(jié)果，只簡(jiǎn)單的設(shè)置了考核的指標(biāo)，數(shù)據(jù)收集的方法，定期的收集考核結(jié)果，以進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配。不會(huì)通過(guò)提升員工的技能等方式，幫助員工達(dá)成績(jī)效。實(shí)際上，這種方式對(duì)員工的激勵(lì)性不大，特別是考核周期長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)。在漫長(zhǎng)的一年之中，員工還是該干什么就干什么，不會(huì)為了那相對(duì)工資，相對(duì)一年的辛苦勞作，都顯得“微薄”的年終獎(jiǎng)，而產(chǎn)生為其努力奮斗一年的意愿。到年終數(shù)據(jù)匯總的時(shí)候，大家都盯著數(shù)據(jù)，盯著獎(jiǎng)金，徇私、舞弊、為一個(gè)數(shù)據(jù)爭(zhēng)論不休的現(xiàn)象比比皆是。下一個(gè)考核周期開始后，除對(duì)上次獎(jiǎng)金分配多了點(diǎn)抱怨外，其它方面并不會(huì)有太多的改善。（三）缺乏有效溝通 在很多公司里面，員工被告之要考核那幾個(gè)項(xiàng)目，甚至在不明白具體考核成績(jī)?nèi)绾斡?jì)算、與薪資如何掛鉤的情況下，開始了考核。一個(gè)考核周期結(jié)束，員工發(fā)現(xiàn)工資比以前低了，到領(lǐng)導(dǎo)那里了解情況，領(lǐng)導(dǎo)拿出統(tǒng)計(jì)資料，按照公司的相關(guān)規(guī)定計(jì)算了一遍，最終驗(yàn)證了工資計(jì)算過(guò)程是正確的，然后把員工安撫回去繼續(xù)工作；甚至，有些員工可能只是被告之這個(gè)考核是公平公正的，不要有太多的想法，后續(xù)繼續(xù)努力等說(shuō)辭。稀里糊涂的，下一個(gè)考核周期又開始了。 很顯然，缺乏溝通的績(jī)效考核，不能有效地激發(fā)員工的工作熱情，也不會(huì)獲得員工的廣泛支持。這種不能有效的激勵(lì)員工的考核方式，在員工的抵觸聲中，慢慢妥協(xié)，流于形式，或被公司領(lǐng)導(dǎo)否定。 那么，我們要怎么做才能順利推行一場(chǎng)有效的，公司上下一致的支持和認(rèn)可的績(jī)效呢？（一）組建績(jī)效管理組織 績(jī)效管理不光是人力資源部的事情。在績(jī)效考核推行中，人力資源部更多的是在做績(jī)效考核程序、流程設(shè)計(jì)，績(jī)效管理日常工作的組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)，以及提供技術(shù)咨詢等方面的工作。而績(jī)效考核中的其它工作，如各部門績(jī)效考核的指標(biāo)和目標(biāo)值，并不是由人力資源部直接設(shè)定的。 公司應(yīng)該設(shè)立適合、有效的績(jī)效管理組織，明確績(jī)效考核推行中的責(zé)權(quán)關(guān)系。讓公司老板在績(jī)效管理組織中親自掛帥，讓各部門負(fù)責(zé)人密切參與到績(jī)效管理推行、績(jī)效考核的工作中來(lái)，并為績(jī)效推行的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。（二）充分做好前期績(jī)效診斷、績(jī)效推行策劃工作 績(jī)效診斷，是績(jī)效管理導(dǎo)入或績(jī)效改進(jìn)的方向盤。通過(guò)對(duì)公司體制（權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）的診斷，崗位、素質(zhì)、績(jī)效、薪酬關(guān)系的診斷，公司績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷（即對(duì)考評(píng)者與被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序與考評(píng)方法、考評(píng)結(jié)果全面全過(guò)程的診斷），能夠幫助績(jī)效推行人員尋找、分析出公司內(nèi)各種引發(fā)績(jī)效問(wèn)題的誘因，確定績(jī)效目標(biāo)，作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定有針對(duì)性的計(jì)劃和策略來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提升員工和組織的能力及績(jī)效，使績(jī)效導(dǎo)入或績(jī)效改進(jìn)工作做到有的放矢。從而在績(jī)效管理推行之前，奠定了績(jī)效計(jì)劃和策略獲得各部門、各層級(jí)積極支持和響應(yīng)的基礎(chǔ)，有效地確保了后續(xù)績(jī)效管理推行的最終效果。（三）保持有效溝通 績(jī)效管理溝通，主要是績(jī)效組織者、考核者和被考核者之間的溝通?？?jī)效管理過(guò)程中，存在三個(gè)環(huán)節(jié)的溝通：績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效結(jié)果溝通。它們是保障和提升績(jī)效管理效果的重要紐帶與策略，促使績(jī)效管理在公司內(nèi)部獲得最大限度的理解、認(rèn)同和支持?？?jī)效計(jì)劃溝通員工參與 績(jī)效計(jì)劃溝通，主要包括績(jī)效推行前期的績(jī)效診斷、宣導(dǎo)、培訓(xùn)，績(jī)效指標(biāo)體系的建立，考核目標(biāo)值的設(shè)定，績(jī)效計(jì)劃的制定。前期的績(jī)效診斷評(píng)估，就是績(jī)效溝通的過(guò)程，在對(duì)公司各方面信息（包括老板理念、員工態(tài)度）的充分收集、整理，公司現(xiàn)狀充分了解、分析的基層上，有效地設(shè)置績(jī)效管理各階段的目標(biāo)，制定出適合公司的績(jī)效計(jì)劃、策略?？?jī)效的宣導(dǎo)、培訓(xùn)，是將公司績(jī)效管理的理念、績(jī)效管理的知識(shí)向員工傳播的過(guò)程，同時(shí)也是聽取員工意見的過(guò)程?？?jī)效指標(biāo)體系的建立及考核目標(biāo)值的設(shè)定，一般是由從上到下的分解，從下到上的反饋溝通完成的，并以考核者和被考核者雙方簽字的績(jī)效協(xié)議的方式確定下來(lái)?？?jī)效計(jì)劃，是員工為了順利達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助、把關(guān)下制定的。 在這個(gè)過(guò)程中，員工將充分了解到公司的績(jī)效理念，考核的方法方式，同時(shí)有了自己認(rèn)同的績(jī)效目標(biāo)，以及目標(biāo)達(dá)成的具體計(jì)劃?？梢?，績(jī)效計(jì)劃溝通，可以有效的防范績(jī)效爭(zhēng)議的產(chǎn)生，為后續(xù)績(jī)效實(shí)施、目標(biāo)達(dá)成奠定了良好的基礎(chǔ)?？?jī)效實(shí)施溝通側(cè)重輔導(dǎo)、改進(jìn)、提升 績(jī)效實(shí)施過(guò)程，是績(jī)效管理中最漫長(zhǎng)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，關(guān)系到績(jī)效目標(biāo)的最終達(dá)成狀況。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過(guò)下屬定期的工作匯報(bào)，以及對(duì)下屬工作完成情況的持續(xù)檢查，密切關(guān)注，為下屬提供資源及支持；對(duì)員工實(shí)施績(jī)效計(jì)劃中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的溝通、指導(dǎo)、糾正；對(duì)下屬績(jī)效實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的技能不足進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助其提升工作技能，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)下屬績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的突出貢獻(xiàn)及績(jī)優(yōu)行為給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)、肯定?？?jī)效實(shí)施溝通，使員工在較小的工作壓力下，保持高昂的工作熱情，營(yíng)造了良好的組織氛圍?？?jī)效結(jié)果溝通以事實(shí)為依據(jù)，以持續(xù)改善為目標(biāo) 績(jī)效結(jié)果溝通主要體現(xiàn)在績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用二個(gè)方面。 以事實(shí)為依據(jù)，以改善為目標(biāo)的績(jī)效反饋，是通過(guò)績(jī)效面談，確認(rèn)員工在績(jī)效考核周期內(nèi)的表現(xiàn)及成績(jī)的基層上，協(xié)助員工進(jìn)行工作總結(jié)，查找、分析產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的具體原因，制定出改善對(duì)策和方法，納入下一周期的績(jī)效計(jì)劃中；也包括通過(guò)績(jī)效申訴機(jī)制，對(duì)績(jī)效考核中存在的偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正，對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的誤會(huì)進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，降低員工的不滿。 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方面，績(jī)效考核的結(jié)果，可以突顯出員工某方面存在的不足，為后續(xù)針對(duì)性的人員培訓(xùn)和開發(fā)決策提供了依據(jù)；通過(guò)與績(jī)效獎(jiǎng)金的掛鉤，使薪酬更具公平性和激勵(lì)性；在人員選拔錄用過(guò)程起到了重要的效標(biāo)作用；是公司內(nèi)部人員調(diào)配的重要依據(jù)；更是員工下一周期績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置、績(jī)效改善計(jì)劃的重要依據(jù)。（四）實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工切身利益相統(tǒng)一 共贏思維是績(jī)效管理的指導(dǎo)思想之一，通過(guò)員工的努力，促使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，也應(yīng)保證員工獲得相應(yīng)的利益。公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理工具分解下去之后；在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)注重員工能力的提升；在績(jī)效達(dá)成后，除了依據(jù)績(jī)效成績(jī)分配績(jī)效獎(jiǎng)金外，還應(yīng)該給予晉升的機(jī)會(huì)，職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過(guò)短期的獎(jiǎng)金發(fā)放、職位晉升、能力提升，結(jié)合長(zhǎng)期的職業(yè)生涯發(fā)展，使員工個(gè)人的切身利益與公