戰(zhàn)略定位分析..ppt

第四章戰(zhàn)略定位分析 一 戰(zhàn)略定位分析的意義 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 1 2 3 4 一 戰(zhàn)略定位分析的意義 戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物 波特特征 計劃性 全局性 長期性 使命 目標 終點 使命 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 使命 一 戰(zhàn)略定位分析的意義 創(chuàng)無限通信世界 做信息社會棟梁 使人們過得快活 為客戶利益而努力創(chuàng)新 使命 一 戰(zhàn)略定位分析的意義 終點 目標 公司目標是公司使命的具體化 財務目標 戰(zhàn)略目標 財務目標 市場占有率 收益增長率 滿意的投資回報率 股利增長率 股票價格評價 良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度 等等 戰(zhàn)略目標 獲取足夠的市場份額 在產(chǎn)品質(zhì)量 客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手 使整體成本低于競爭對手的成本 提高公司在客戶中的聲譽 在國際市場上建立更強大的立足點 建立技術上的領導地位 獲得持久的競爭優(yōu)勢 抓住誘人的成長機會 等等 目標 一 戰(zhàn)略定位分析的意義 一 戰(zhàn)略定位分析的意義 戰(zhàn)略定位分析 是指企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器 以抗衡競爭對手的分析方法 戰(zhàn)略定位分析的過程是通過對企業(yè)的自身條件和所處的外部環(huán)境 競爭對手以及產(chǎn)品生命周期等進行分析 從而制定出企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程 戰(zhàn)略成本管理的目標就是在強化所選擇的戰(zhàn)略定位的同時 降低成本 取得競爭優(yōu)勢 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 一 結(jié)合企業(yè)的營運環(huán)境分析 二 結(jié)合競爭對手分析 三 結(jié)合產(chǎn)品生命周期進行分析 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 企業(yè)營運環(huán)境分析就是對企業(yè)的自身條件和外部的經(jīng)營環(huán)境進行分析 s strength w weaknesses o opportunities threats t threats 方法 swot分析法 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 swot分析是指企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時 通過周密地審視企業(yè)營運環(huán)境 以確定外部存在的機會與威脅 同時確定企業(yè)的內(nèi)部存在的優(yōu)勢與劣勢 外部 內(nèi)部 機會威脅 優(yōu)勢劣勢 戰(zhàn)略因素 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 swot分析的意義 通過將企業(yè)面臨的市場機會和威脅 與企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢相比較 確定一個企業(yè)的總體性戰(zhàn)略 成本領先或差異化 以及關鍵成功因素 從而制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 1 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢是一個企業(yè)比其他企業(yè)擁有更雄厚的技術和資源 企業(yè)特有的技術或能力被稱為核心能力 核心能力特點 1 核心能力是企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢 它通過產(chǎn)品和服務給消費者帶來獨特的價值 效益 香港半島酒店 維多利亞港 2 核心能力將超越單個產(chǎn)品 體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品上 3 核心能力是其他企業(yè)難以模仿的能力 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 夏普公司在平板顯示技術上具有自己的核心競爭能力 使得它能夠壟斷全球的液晶顯示器市場 核心能力 豐田和日產(chǎn) nissan 汽車公司在低成本 高質(zhì)量的制造技術與很短的 設計 市場 周期兩個方面上 表現(xiàn)出自己的核心能力 從而在全球汽車市場上擁有競爭優(yōu)勢 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 1 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 劣勢是指缺少競爭對手所具有的重要技術或能力 企業(yè)內(nèi)部條件的分析重在 知己 企業(yè)內(nèi)部條件是企業(yè)組織 人力 物力資源配置 企業(yè)文化和管理水平等多種因素的總和 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 1 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 劣勢 企業(yè)的資金 技術設備 員工素質(zhì) 產(chǎn)品 市場 管理技能等 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 2 企業(yè)外部的機會和威脅 機會是企業(yè)所處環(huán)境中重要的有利形勢 威脅是指企業(yè)環(huán)境中的不利形勢 外部機會 政府支持 高新技術的應用 良好的購買者和供應者關系 外部威脅 新競爭對手的出現(xiàn) 市場增長緩慢 購買者和供應者討價還價能力增強 技術老化 政府管制 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 2 企業(yè)外部的機會和威脅 對于一個煙草企業(yè)來講 下列因素代表該企業(yè)機會的有 下列因素代表該企業(yè)威脅的有 a 鄰國吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢b 該企業(yè)改進技術 降低了生產(chǎn)成本c 公共場合禁止吸煙d 煙葉大豐收 市場價格下降 swot分析是美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典分析方法 賈某是某知名大學的應屆畢業(yè)生 正在面臨找工作問題 了解swot分析的基本原理后 結(jié)合自身的基本情況 對自己進行了swot分析 下列選項中屬于賈某所處外部環(huán)境機會的有 a 口才很好 交際能力出眾b 中國500強甲企業(yè)近期來學校做宣講c 在某一領域擁有專業(yè)的系統(tǒng)知識 給人一種很 淵博 的形象d 學校每年針對應屆畢業(yè)生提供出國留學的名額 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 2 企業(yè)外部的機會和威脅 買方對產(chǎn)品的認知 買家對成熟的產(chǎn)品非常熟悉 因而比較不愿意為了放心而支付溢價購買大品牌 例如 購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經(jīng)驗 對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心 因而顧客不會完全依賴于像ibm這樣的大品牌 這也就是為什么ibm的價值會下跌的原因 例如 消費者關注健康飲食 他們盡量遠離含有膽固醇的食物 這對乳品行業(yè)構成了威脅 機會也是一種趨勢 如果給定適當?shù)膽?zhàn)略對策 就可以導致銷售和盈利的上升 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 so 大膽發(fā)展wo 緩和st 分散wt 撤退 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 通過swot分析可以將企業(yè)戰(zhàn)略分析過程中總結(jié)出的企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢 外部環(huán)境的機會與威脅轉(zhuǎn)換為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略開發(fā)方向 swot分析成為戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇兩個階段的連接點 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 民營汽車企業(yè)的swot分析 s 民營汽車企業(yè)擁有的內(nèi)部優(yōu)勢主要是有較強的提高自主研發(fā)能力和打造自主品牌的要求以及靈活的經(jīng)營機制 目前在國內(nèi)汽車行業(yè)具有完全自主知識產(chǎn)權和自主品牌的汽車企業(yè)不斷壯大 如吉利 青年 眾泰 萬向 亞太等 在自主研發(fā)的道路上取得了一定的業(yè)績 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 民營汽車企業(yè)的swot分析 w 民營企業(yè)存在的內(nèi)部劣勢主要包括品牌忠誠度較差 品牌形象低端和規(guī)模小 技術水平低 如吉利汽車從低端車做起 但這也導致吉利汽車的市場定位成了低端低價車 這也是目前吉利集團試圖在擺脫的困境之一 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 民營汽車企業(yè)的swot分析 o 民營汽車企業(yè)擁有的外部機遇主要是擁有巨大的市場潛力 汽車產(chǎn)業(yè)面臨重新洗牌的格局 近幾年 中國的汽車產(chǎn)業(yè)以每年20 以上的增速為世界所矚目 從2001 2012年 我國汽車產(chǎn)量從233萬輛增長到1849萬輛 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 swot分析 民營汽車企業(yè)的swot分析 w 民營汽車企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)主要是消費者對汽車性能 款式 個性化等要求的提高 隨著人們生活水平的不斷提高 性能好 外形美觀的汽車將成為汽車行業(yè)的主流 這也對汽車廠商提出了更高的要求 同時汽車行業(yè)面臨著環(huán)保 節(jié)能 石油價格上漲 公路建設與城市交通等壓力 如何生產(chǎn)出環(huán)保 省油的汽車成為汽車生產(chǎn)廠商面臨的巨大挑戰(zhàn) 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 五力模型 分析企業(yè)的機會和威脅方法 五力模型 1 進入壁壘 2 競爭強度 3 替代品壓力 4 顧客的議價能力 5 供應商的議價能力 新進入者威脅 現(xiàn)有同行間競爭 替代品威脅 供應商談判能力 客戶砍價能力 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 通過五力模型對我國房地產(chǎn)行業(yè)進行分析 可知房地產(chǎn)行業(yè)具有較高的進入障礙 供應商和買房沒有什么討價還價能力 替代品的競爭力弱 競爭對手之間的競爭程度中等 所以房地產(chǎn)行業(yè)是一個十分具有吸引力的行業(yè) 分析企業(yè)的機會和威脅 五力模型 中國方便面市場 千果香公司是一家有機水果生產(chǎn)供應者 通過分析普通水果生產(chǎn)商對有機水果產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響 認為普通水果生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的 a 購買者的議價能力b 潛在進入者的威脅c 替代產(chǎn)品的威脅d 供應者的議價能力 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 五力模型 按照波特的產(chǎn)業(yè)五力模型 下列各項因素中 可能對某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有 a 進入航空業(yè)需要大量的資本投入b 航空產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)增長率開始處于下降趨勢c 由于廉價航空公司興起 使得機票價格大幅降低d 由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務 使得商務航空服務需求降低 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 五力模型 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 五力模型的局限性 1 該分析模型是靜態(tài)的 現(xiàn)實競爭環(huán)境是動態(tài)的 2 該模型適用于營利機構 對非營利機構不適用 3 該模型認為一旦進行這種分析 就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果 這與現(xiàn)實不符 4 該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè) 包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品 的信息 但這一假設在現(xiàn)實中并不存在 五力模型 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 通過對競爭對手的分析 即可有的放矢地進行有效的成本控制 取得成本競爭優(yōu)勢 方法 波斯頓咨詢公司的增長份額矩陣 波士頓矩陣 橫軸 縱軸 相對市場份額 市場增長率 波士頓矩陣 市場增長率 相對市場份額 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 110 波士頓矩陣 市場增長率代表了企業(yè)的現(xiàn)金耗用相對市場份額代表了企業(yè)的盈利水平和生產(chǎn)現(xiàn)金的能力 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 高 低 高 低 市場增長率 相對市場占有率 市場份額 波士頓矩陣 使命明星 維持問題 創(chuàng)業(yè)金牛 收獲廋狗 撤退 相對市場份額 市場增長率 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 波士頓矩陣 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 波士頓矩陣 波士頓矩陣運用的局限性 1 在實踐中 企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的 2 波士頓矩陣過于簡單 首先 它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個單一指標分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位 不能全面反映這兩方面的狀況 其次 兩個坐標各自的劃分都只有兩個 劃分過粗 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 波士頓矩陣 3 波士頓矩陣事實上暗含了一個假設 企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的 但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的 一些市場占有率小的企業(yè)如果實施創(chuàng)新 差異化和市場細分等戰(zhàn)略 仍能獲得很高的利潤 4 波士頓矩陣的另一個條件是資金是企業(yè)的主要資源 但在許多企業(yè)內(nèi) 要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金 還有技術 時間和人員的創(chuàng)造力 波士頓矩陣運用的局限性 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 波士頓矩陣 甲公司有三個事業(yè)部 分別從事a b c三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售 這些產(chǎn)品的有關市場數(shù)據(jù)見下表 在a b c三類產(chǎn)品市場上 甲公司的最大競爭對手是乙公司 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 波士頓矩陣 三類產(chǎn)品的相對市場占有率 波士頓矩陣 a c b 1相對市場占有率 10 市場增長率 高 高 低 低 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 波士頓矩陣 a b c產(chǎn)品策略 產(chǎn)品a屬于問題類產(chǎn)品 對產(chǎn)品a的策略是進一步深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁幜?yōu)勢 從而決定是否追加投資 擴大市場份額 因為該業(yè)務特點是市場增長率較高 需要企業(yè)投入大量資金予以支持 但企業(yè)該業(yè)務的相對市場占有率不高 不能給企業(yè)帶來較高的資金回報 產(chǎn)品c屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品 對產(chǎn)品c采取的策略是維持穩(wěn)定生產(chǎn) 不再追加投資 盡可能回收資金 獲取利潤 因為其特點是市場相對占有率較高 但市場增長率較低 處于生命周期中的成熟期 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大 能帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益 產(chǎn)品b屬于廋狗類產(chǎn)品 采取撤退策略 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品生命周期是指某種產(chǎn)品自從投放市場到從市場上消失為止的整個時期 衰退期 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 四個階段的名稱 導入期 成長期 成熟期和衰退期 這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 產(chǎn)品生命周期 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 產(chǎn)品生命周期 1 2 3 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 產(chǎn)品生命周期 4 5 6 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 產(chǎn)品生命周期 利潤最高點是在成長期 銷量最高點是在成熟期 二 戰(zhàn)略定位分析的方法 產(chǎn)品生命周期 某研究員提出 經(jīng)過20年的發(fā)展 飲用水市場目前已進入成熟期 支持該研究員結(jié)論的市場現(xiàn)象包括 a 產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機會較多b 市場上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少c 行業(yè)產(chǎn)品利潤率及企業(yè)的市場占有率同處于低位d 同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點傾向于關注效率 成本控制和市場細分 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 戰(zhàn)略成本管理本質(zhì)上不局限于關注成本 而是要關注那些取得持久競爭優(yōu)勢的關鍵成功因素 成功關鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn) 成本 質(zhì)量 時間 關鍵成功因素 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 成本 目標成本管理 時間 適時制生產(chǎn)系統(tǒng) 質(zhì)量 全面質(zhì)量管理 持久的競爭優(yōu)勢 關鍵成功因素圖 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 識別關鍵成功因素 并據(jù)以進行戰(zhàn)略定位 1 成本 任何一個企業(yè)都面臨著以最低的成本為顧客提供產(chǎn)品或勞務的壓力 而且這種壓力隨著競爭的加劇不斷地上升 時間 這里的時間主要是指新產(chǎn)品投放市場的時間 企業(yè)對客戶要求變化的反應速度以及產(chǎn)品是否能及時交付顧客等 2 3 質(zhì)量 隨著人們生活水平的提高 顧客期待更高的質(zhì)量 并且比過去更不能容忍低劣的質(zhì)量 提高產(chǎn)品重量 為客戶提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 成本 目標成本管理 目標成本管理又可稱為成本策劃或成本企劃 是從一些競爭激烈的行業(yè)中直接產(chǎn)生的一種方法 目標成本管理是以給定的競爭價格為基礎決定產(chǎn)品的成本 以保證實現(xiàn)預期的利潤 這樣 成本便由價格決定 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 質(zhì)量 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理 從企業(yè)內(nèi)部價值鏈形成的全過程包括原材料采購 加工工序 產(chǎn)品設計開發(fā)乃至產(chǎn)品售后服務等方面進行質(zhì)量管理 事前 事中 事后 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 上世紀初 美國 華爾街日報 報道了當時12家大公司 時至今日 尚存的只有一家 通用電氣公司 這家由大發(fā)明家愛迪生創(chuàng)辦的百年老店是 世界上最值錢的公司 全球最成功的公司 1997年底 通用電氣市場價值超過2400億美元 居全球第一 通用電氣公司的成就引起全世界的廣泛關注 它提出的 質(zhì)量管理 人人有責 的公司信條深入人心 世代相傳 成效巨大 盡管通用電氣不是全美最大和最賺錢的公司 也不是發(fā)展最快或最有價值的企業(yè) 但它在1998年至2002年間五度蟬聯(lián)全美最受尊敬公司排行榜冠軍 財富 周刊日前推出2006年度全美最受尊敬公司排行榜 通用電氣公司再次蟬聯(lián)榜首 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 時間 適時制生產(chǎn)系統(tǒng) 適時生產(chǎn)系統(tǒng)是指生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠精確地滿足客戶在時間 質(zhì)量和數(shù)量上的要求 而無論客戶是產(chǎn)品的最終用戶還是處于生產(chǎn)線上的其他流程 適時生產(chǎn)系統(tǒng) 無存貨管理 使企業(yè)減少 甚至完全消除了存貨 導致了存貨管理和質(zhì)量控制方面的重大變革 jit 聯(lián)邦快遞公司 fedex 保存著詳細的快遞服務的時間資料 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 時間常常是衡量質(zhì)量或服務的一個重要因素 因此 許多業(yè)績計量的焦點是時間 消防局和警察局計算從接到報警電話到回復之間的時間 平衡計分卡 戰(zhàn)略成本信息系統(tǒng) 三 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 關鍵成功因素 獲得并保持競爭力的關鍵手段 總體戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 強調(diào) 做正確的事情 如增長 發(fā)展 戰(zhàn)略 維持 穩(wěn)定 防守 戰(zhàn)略 緊縮 撤退 戰(zhàn)略 組合型戰(zhàn)略 即 在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭 如成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 或稱別具一格戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 即 我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略 如市場營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 企業(yè)走向何處 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 例如 是否需要開發(fā)新產(chǎn)品 擴張生產(chǎn)線 進入新市場 實施兼并收購 或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要 例如 一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部 每個業(yè)務單位面向不同的市場 這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略 戰(zhàn)略業(yè)務單位是實行自我計劃和管理的單位 可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略含義 競爭戰(zhàn)略含義 集中化戰(zhàn)略 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 基本競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標范圍 成本領先 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本領先戰(zhàn)略是借助規(guī)模經(jīng)濟和嚴格的成本控制 使企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)成本最低的生產(chǎn)者 目標 成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn) 服務 廠商 也就是在提供的產(chǎn)品 服務 的功能 質(zhì)量差別不大的條件下 努力降低成本來去的競爭優(yōu)勢 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 一般來說 購買者對價格越敏感 低成本戰(zhàn)略就越有吸引力 大米 食鹽 手機 化妝品 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本領先戰(zhàn)略適用情況 1 產(chǎn)品具有較高的價格彈性 市場中存在大量的價格敏感用戶 2 產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品 產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化 3 購買者不太關注品牌 大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品 4 價格競爭是市場競爭的主要手段 消費者的轉(zhuǎn)換成本較低 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本領先戰(zhàn)略的風險 1 技術的變化可能使過去用于降低成本的投資 如擴大規(guī)模 工藝革新等 與積累的經(jīng)驗一筆勾銷 2 產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力 用較低的成本進行學習 3 市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象 使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 獲取成本優(yōu)勢的方法 控制成本驅(qū)動因素 重構價值鏈 生產(chǎn)率 配送效率 整體管理效率 不厭其煩地尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約來獲得成本優(yōu)勢 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本領先是一種格外強調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略 一旦價格大戰(zhàn)拉開 那些成本最高者首先就會被淘汰出局 成本領先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益 良性循環(huán) 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本領先戰(zhàn)略的潛在弱點 降低成本的傾向在一定程度上會減少顧客對產(chǎn)品和服務的需求 應注意的問題 1 采用低成本戰(zhàn)略后 應該使企業(yè)的利潤率提高 2 應防止由于不重視采用能夠保持專有的成本優(yōu)勢方式而被競爭對手模仿或匹配 3 應防止由于企業(yè)太熱衷于追求低成本而使企業(yè)的產(chǎn)品或服務缺乏特色 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 娃哈哈公司低成本戰(zhàn)略格蘭仕公司低成本戰(zhàn)略 案例 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 娃哈哈成立于1987年 26年來 公司通過產(chǎn)品技術創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新 一直保持健康快速發(fā)展勢頭 年均增長超60 現(xiàn)已成為一家集產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 銷售為一體的大型食品飲料企業(yè)集團 截至2012年 各項經(jīng)濟指標連續(xù)第14年登上中國飲料行業(yè)榜首 在2012中國民營企業(yè)500強中娃哈哈營業(yè)收入居第16位 利潤第8位 納稅第9位 是目前中國規(guī)模最大 最有發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè) 至今公司現(xiàn)金充沛 沒有一分錢銀行貸款 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 生產(chǎn)成本控制 追求生產(chǎn)設備高效化 追求后向一體化 追求規(guī)模出效益 最大限度降低生產(chǎn)原材料成本 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè) 以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例 每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶 小時 如果20多小時滿負荷生產(chǎn) 以半年180天計 可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水 每條生產(chǎn)線假設總投入為2000萬元 以十年直線折舊法計 則為100萬元 半年 每瓶水的折舊分攤成本僅僅為 100萬元 7200萬瓶 0 01元 反過來 一些國產(chǎn)設備僅僅投入幾十幾百萬元 但年銷量也僅幾十幾百萬瓶 則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈 生產(chǎn)成本控制 生產(chǎn)設備高效化 娃哈哈系列飲料的塑料瓶 瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn) 打造價值鏈優(yōu)勢 大量交易內(nèi)部化 最大限度降低了采購成本 比如 一個瓶蓋 娃哈哈自己生產(chǎn)不到0 1元 而競爭對手外部采購成本則需0 12 甚至0 15元 別小看小小2分錢 5分錢的差距 正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 后向一體化 生產(chǎn)成本控制 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達到三四億罐 產(chǎn)銷量一直位居全國第一 作為速食食品 它食用簡便 攜帶方便 易于儲藏 所以深受消費者尤其是出行者所青睞 罐頭最頂端有一個塑料蓋 它的功能主要就是為了擱置小勺子 并保證干凈衛(wèi)生 讓出行者方便食用 生產(chǎn)成本控制 娃哈哈發(fā)現(xiàn) 很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕 而且因為自己的蓋子重 有些硬 不易開啟 蓋身也有多余的地方 不僅影響外觀 還浪費材料 去除塑料蓋多余成分 改變內(nèi)置勺子形狀 現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多 可節(jié)約成本0 012元左右 一年下來就可節(jié)省近400萬元的費用 此外 變輕變軟的塑料蓋 啟蓋性也大為改善 不再會劃傷手指 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 生產(chǎn)成本控制 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 配送成本控制 飲料的產(chǎn)業(yè)特性 決定了配送的相對高成本 為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題 早在十年前 娃哈哈就高瞻遠矚的提出 銷地產(chǎn) 戰(zhàn)略 即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設生產(chǎn)分廠 就地就近生產(chǎn) 每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi) 自1994年到涪陵設分廠開始 至2008年春 娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省 在飲料業(yè)內(nèi) 娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局 其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新 統(tǒng)一飲料基地的5 10倍 也遠遠超過了可口可樂 百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)量 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 為實施成本領先的戰(zhàn)略 格蘭仕一直拼命擴大生產(chǎn)規(guī)模 以攤薄各種成本 追求規(guī)模經(jīng)濟效益 并在企業(yè)整個經(jīng)營價值鏈中 采取各種策略來降低微波爐的單位成本 通過不斷降價來排擠競爭對手 使企業(yè)的銷售量 市場占有率不斷提高 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 格蘭仕采取的低成本戰(zhàn)略 其共有3種方式 1 同樣的質(zhì)量 較低的價格2 同樣的價格 更好的質(zhì)量3 更好的質(zhì)量 較低的價格 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 格蘭仕8大成本管理法 1 采購成本 人員激勵 基本工資 績效獎 2 設計成本3 質(zhì)量成本4 消耗成本5 能源成本 水 電 氣 6 工資成本7 資金成本8 管理成本 機構 人員精簡 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本管理法之三質(zhì)量成本 質(zhì)量對成本的影響 高質(zhì)量可減少廢品 加快周轉(zhuǎn) 提高信心 格蘭仕 無質(zhì)無效是最大的浪費 案例 微波爐燒烤架的改良原來的燒烤架能承受8斤 經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)一只雞只有1斤多所以架子只需承受3斤即可 因此將架子承重降到4斤 結(jié)果 焊點從26個 13個電鍍從20多分鐘 10分鐘成本從5元 2 5元 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本管理法之五能源成本 水 電 氣的成本自己建廠儀表記錄管理 成本管理法之六工資成本 與行業(yè)比較倒三角的薪酬結(jié)構 特點 1計件制為主 工人工資較高2骨干人員非常穩(wěn)定 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 成本管理法之七資金成本 與現(xiàn)款現(xiàn)貨供應商付款45天盡量不貸款投融資 股利分配 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上 據(jù)分析 100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模 格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模 其后 每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模 到2000年底 格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺 是全球第2位企業(yè)的兩倍多 生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低 成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié) 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 成本領先 格蘭仕規(guī)模每上一個臺階 價格就大幅下調(diào) 當自己的規(guī)模達到125萬臺時 就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下 此時 格蘭仕還有利潤 而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè) 多生產(chǎn)一臺就多虧一臺 當規(guī)模達到300萬臺時 格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下 使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 差異領先戰(zhàn)略是通過樹立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶服務等方式提供獨特的 受到客戶青睞的產(chǎn)品來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的 核心 追求與創(chuàng)造特色 是一種 人無我獨有 的戰(zhàn)略 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 差異化領先戰(zhàn)略的實施條件 如果購買者偏好的多樣性太強 標準化的產(chǎn)品難以完全滿足 或者 如果購買者的要求其多樣性太強 具有相同能力的賣方廠商難以完全滿足 那么 差異領先戰(zhàn)略就成了一個很有吸引力的競爭戰(zhàn)略 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 關鍵 用競爭對手無法模仿或者抗衡的方式為購買者創(chuàng)造價值 四中差別化途徑 1 提供能夠降低購買者使用企業(yè)產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色 2 提供能夠提高購買者從產(chǎn)品中得到的性能 3 能夠從非經(jīng)濟或者無形的角度提高購買者的滿意度 4 通過競爭對手沒有或者不能模仿的競爭能力來為顧客提供價值 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 差異領先戰(zhàn)略的弱點 企業(yè)可能會嘗試降低成本 或者忽略維持自身優(yōu)勢差異所需的持續(xù)而進取的營銷計劃 從而損傷企業(yè)實力 應注意的問題 1 采用差異領先戰(zhàn)略后 價格要能為顧客所接受 2 重視向購買者暗示或宣傳差別化的價值 而不能僅僅靠內(nèi)在產(chǎn)品屬性來獲得差別化 3 實行差異領先戰(zhàn)略帶來的溢價要超過相應的額外成本 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 差異化主題的類型 物超所值 麥當勞名望和特異性 勞力士手表產(chǎn)品可靠性 強生嬰兒產(chǎn)品技術領先地位 3m公司的產(chǎn)品可靠的服務 聯(lián)邦捷運公司的隔夜包裹遞送業(yè)務 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 法拉利汽車公司由于產(chǎn)量極低 成本自然無法與通用 福特 豐田等規(guī)?；笊a(chǎn)相抗衡 但法拉利走的是標新立異之路 著重車型的新穎 奇特 怪異 逐漸自成一體 代表流行時尚 吸引世界各國富豪 顯貴追求時髦的時尚 盡管一款流線型 鮮紅外殼 酷似 蝙蝠俠 中 蝙蝠車 的新型法拉利跑車售價高達200多萬美元 仍然俏銷 江中猴姑餅干徐靜蕾 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 江中猴姑餅干徐靜蕾 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 四 競爭戰(zhàn)略的選擇 差異領先 貝因美于1992年11月成立 目前總部位于杭州 業(yè)務方位主要涉及嬰兒產(chǎn)品及服務 貝因美的使命是通過持續(xù)研發(fā) 制造 經(jīng)營科學安全的孕嬰