21世紀新競爭環(huán)境下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（PPT151頁）.ppt

21世紀新競爭環(huán)境下中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 兵者國之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 孫子兵法 一 企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 一 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據其外部環(huán)境及內部資源和能力的狀況 為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢 對企業(yè)發(fā)展目標 達到目標的途徑和手段的總體謀劃 企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個 1 企業(yè)外部環(huán)境 2 企業(yè)內部資源及能力的現狀 3 戰(zhàn)略目標 4 為達到目標所選擇的途徑 5 為達到目標所采取的手段 二 企業(yè)戰(zhàn)略的本質1 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位 2 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經營模式 3 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領導人的一種價值觀念 4 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新 5 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃 三 企業(yè)戰(zhàn)略的特征1 全局性及復雜性 2 未來性及風險性 3 系統(tǒng)性及層次性 4 競爭性及合作性 5 穩(wěn)定性及動態(tài)性 四 中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性1 變動性及短期性 2 生存性及保守性 3 調整性及重組性 五 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂 評價選擇以及實施控制 使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程 戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂 評價與選擇 實施與控制三者形成一個完整的 相互聯系的動態(tài)管理過程 戰(zhàn)略評價與選擇 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略分析與制訂 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 要回答三個基本問題 我們的業(yè)務是什么 業(yè)務組合應該是什么 怎么做 2 要認清三個基本前提 外部環(huán)境的機會和威脅是什么 內部的優(yōu)勢和劣勢是什么 我們的愿景與目標是什么 3 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇是總成本領先 差異化 集中一點或組合戰(zhàn)略 4 戰(zhàn)略的實施方案要包括市場營銷 組織設計 人力資源管理與企業(yè)文化建設等 2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構 公司層面 業(yè)務層面 愿景 公司戰(zhàn)略目標 公司戰(zhàn)略 業(yè)務組合戰(zhàn)略核心能力 業(yè)務單元戰(zhàn)略 使命與目標發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務 1 提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務組成和公司前進的目的地 從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向 清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè) 使整個組織對一切行動有一種目標感 我們要去向何方 未來的業(yè)務組合是什么 我們的顧客是誰 我們的核心能力是什么 2 建立戰(zhàn)略目標體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉化成公司要達到的具體業(yè)績標準財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系短期目標和長期目標 3 戰(zhàn)略管理的五項任務 3 制定戰(zhàn)略業(yè)務組合是單業(yè)務還是多業(yè)務組合 目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場 是多產品還是單一產品線 基本戰(zhàn)略形式是什么 采取什么樣的組織形態(tài) 各個業(yè)務單元的經營使命與經營規(guī)劃是什么 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割 戰(zhàn)略的導向 市場和客戶需求 風險和創(chuàng)新 避免戰(zhàn)略的陳舊和由內而外的思維 3 戰(zhàn)略管理的五項任務 4 高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要 5 評價公司經營業(yè)績 參照實際的經營事實 變化的經營環(huán)境 新的思維和新的機會 調整公司的戰(zhàn)略愿景 長期發(fā)展方向 目標體系等 1 缺乏必要的戰(zhàn)略管理基礎 2 部分企業(yè)有制定企業(yè)戰(zhàn)略的潛在需求 但對戰(zhàn)略的認識還處于普及的初級階段 3 往往是以經驗代替戰(zhàn)略 4 總裁戰(zhàn)略 而不是 企業(yè)戰(zhàn)略 5 戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法 主觀判斷多 理性分析少 目標制定隨意而為 缺乏科學性 系統(tǒng)性欠缺 口號標語 代替戰(zhàn)略 不具備操作性 缺乏有效的實施方案 二 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現狀 三 中國企業(yè)為什么要實行戰(zhàn)略管理1 中國企業(yè)已進入到戰(zhàn)略制勝的時代 2 科技發(fā)展的需要 3 建立現代企業(yè)制度的需要 4 企業(yè)進行資本經營的需要 5 企業(yè)走向國際化的需要 6 企業(yè)內部發(fā)展的需要 四 企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟 企業(yè)外部環(huán)境分析 企業(yè)內部條件分析 確定企業(yè)愿景 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇 確定企業(yè)戰(zhàn)略方案 企業(yè)職能部門策略 制定政策 確定年度目標 配置資源 企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制 五 企業(yè)外部環(huán)境分析 一 企業(yè)宏觀環(huán)境分析1 企業(yè)體制環(huán)境分析 2 企業(yè)經濟環(huán)境分析 3 企業(yè)科技環(huán)境分析 4 企業(yè)社會文化環(huán)境分析 企業(yè)宏觀環(huán)境分析中 重點講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際 國內經濟環(huán)境分析 1 企業(yè)體制環(huán)境分析 要處理好三大關系 1 政企關系 2 黨政關系 3 勞動者與企業(yè)的關系 2 企業(yè)經濟環(huán)境分析 1 企業(yè)國際經濟環(huán)境分析當前國際經濟環(huán)境呈現五方面特點 全球信息化A 世界各國信息產業(yè)加速發(fā)展 B 世界軟件市場及計算機網絡市場迅速發(fā)展 世界軟件市場以20 30 的年增長率發(fā)展 C 全球信息化使敏捷制造成為主導生產方式 企業(yè)實施敏捷制造過程總體框架 識別市場機會 定義顧客價值 確定競爭形式 資源能力計劃 決定是否聯盟 反饋和學習 虛擬企業(yè)解散 虛擬企業(yè)運作 評估 選擇伙伴 選擇合作形式 D 全球信息化使電子商務迅速發(fā)展 全球電子商務增長情況單位 億美元 世界經濟一體化 全世界跨國公司數量增長一覽表 1999年跨國公司的經營狀況一覽表 世界經濟一體化是指 世界各國經濟聯結成一個相互依存 共同運行的整體 是各國在政治上的主權和地理上的疆界不變的情況下 作為經濟意義上的國家界限的淡化 世界經濟一體化主要表現在貿易自由化 金融國際化和生產一體化三個方面 世界經濟一體化表示的是各國經濟內在機制上的統(tǒng)一 揭示了世界各國經濟關系的高度融合 表明各國經濟相互聯系中的障礙日益消除 區(qū)域經濟一體化推動著世界經濟一體的發(fā)展 世界經濟全球化及一體化給發(fā)展中國家?guī)淼臋C遇 A 為發(fā)展中國家提供了更多吸引外資的條件和機會 B 為發(fā)展中國家對外投資創(chuàng)造了外部環(huán)境和條件 C 帶動了世界范圍內經濟與技術開發(fā)區(qū) 保稅區(qū) 自由貿易區(qū)等多種形式自由經濟區(qū)的發(fā)展 D 使世界范圍的產業(yè)結構調整進一步深化 E 促進了發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展 F 拉動了國際貿易迅速發(fā)展 世界經濟全球化及一體化對發(fā)展中國家?guī)淼臎_擊 A 發(fā)展中國家民族經濟承受越來越大的壓力和沖擊 對發(fā)達國家依附性增大 B 如果金融體制不完善 金融監(jiān)管能力不強 盲目開放金融市場 則會削弱政府宏觀金融調控能力 C 自然環(huán)境受到污染 生態(tài)平衡遭到破壞 資源浪費嚴重 D 加劇了世界經濟發(fā)展的進一步不平衡 E 發(fā)展中國家主權受到沖擊和削弱 F 國家經濟安全受到挑戰(zhàn) 跨國公司之間兼并與聯合形成高潮 自1998年以來 國際企業(yè)并購的新特點 A 從地區(qū)國別看 這次高潮出現在歐美兩極 B 從產業(yè)結構看 這次高潮主流是同一領域的橫向購并 主要集中在服務業(yè)及科技密集型產業(yè) C 從規(guī)模看 這次高潮開創(chuàng)了一系列新紀錄 D 從領域上看 高新技術領域并購興起 如美國在線并購時代華納 香港盈動數碼收購香港電訊 E 著眼于長遠的戰(zhàn)略性行動 知識經濟在世界范圍內崛起 A 什么是知識經濟 按照世界經濟合作與發(fā)展組織 OECD 的定義 知識經濟是建筑在知識和信息的生產 分配和使用基礎之上的經濟 知識是提高生產率和實現經濟增長的驅動器 OECD把知識分為四類 a Know what知道是什么的知識 是指有關事實方面的知識 b Know why知道為什么的知識 是指自然原理和規(guī)律方面的科學理論 c Know how知道怎么做的知識 是指做某些事情的技藝和能力 d Know who知道是誰的知識 是指誰知道和誰知道如何做某些事的信息 其中Know what和know why是屬于顯性知識 屬可編碼化的知識 know how和know who是屬于隱性知識 屬比較難于度量和歸類的知識 B 知識經濟的特點 知識經濟的內部特征 a 知識成為最重要的生產要素和經濟增長的源泉 b 知識創(chuàng)新是知識經濟發(fā)展的動力 c 教育成為知識經濟的中心 學習成為個人和組織生存的條件 d 信息技術的發(fā)展是知識經濟的關鍵因素 知識經濟的外部特征 a 全球經濟一體化是知識經濟時代的基本趨勢 b 知識產業(yè)是知識經濟時代的主導產業(yè) c 傳統(tǒng)工業(yè)進行知識化改造呈現軟化趨勢 d 可持續(xù)發(fā)展成為知識經濟時代增長的主導模式 e 知識階層將成為知識經濟時代的領導階層 f 知識經濟必須建立在強大的社會經濟基礎之上 人均GDP大致在2萬美元以上 工業(yè)經濟與知識經濟的比較 C 知識經濟條件下企業(yè)管理的新特點 更加重視社會整體的目標 更加重視精神激勵 更加重視知識和人才 更加重視企業(yè)文化 更加重視領導方式的轉變 世界經濟發(fā)展趨勢分析 世界主要國家和地區(qū)GDP增長率單位 國內經濟環(huán)境分析 20世紀90年代以來 我國宏觀經濟發(fā)生六大變化 A 我國經濟發(fā)展已從起步階段進入起飛階段 世界經濟發(fā)展階段表 我國人均GDP表單位 元 人 B 從戰(zhàn)略上調整國有經濟布局形成高潮 a 國有經濟布局戰(zhàn)略性調整目標 收縮戰(zhàn)線 集中力量 保證重點 b 國有經濟布局戰(zhàn)略性調整的方式 被動調整 主動調整 根據國家統(tǒng)計局規(guī)定 國民經濟共有236個門類 屬于競爭性領域 148個門類 占62 7 屬于需要國家控制的領域 88個門類 占37 3 C 居民消費熱點發(fā)生變化 消費結構由生存型向發(fā)展型轉變 居民恩格爾系數的變化表 D 買方市場形成 表現在三個方面 a 投資品供大于求 b 消費品供大于求 c 外貿出口產品供大于求 E 中國已加入WTO 使中國企業(yè)發(fā)生深刻的變革 F 非國有經濟迅猛發(fā)展 我國國有及非國有企業(yè)占工業(yè)總產值的比例 全國私營企業(yè)發(fā)展概況 20世紀90年代以來中國經濟存在的七個問題A 近年來經濟增長速度下降 通貨緊縮 需求不足 我國國內生產總值及增長率變化 1999年中國城市居民儲蓄的主要原因 限選3項 N 2578 B 國有企業(yè)改革進入攻堅階段 a 所有者缺位 b 企業(yè)高層管理人員仍由政府任命和委派 c 企業(yè)內部權力機構重疊 領導多頭 難以實行統(tǒng)一指揮 d 企業(yè)內部人員控制失控現象嚴重 e 對經理人員沒有建立起符合現代要求的選擇激勵約束機制 C 經濟周期性波動 中國經濟周期性波動基本情況 D 中國地區(qū)經濟發(fā)展不平衡 中國東部 中部 西部地區(qū)GDP比重單位 E 產業(yè)結構急需調整 中國三次產業(yè)GDP結構變動單位 1991年世界各國第三產業(yè)占國民生產總值比重 F 中國經濟發(fā)展主要是靠投資推動的外延擴大再生產中國歷年投資率 通脹率及GDP增長率變化表 G 中國人口 資源 環(huán)境問題 a 人口問題 按20世紀90年代后期婦女生育水平不變計算中國人口發(fā)展預測單位 億人中國人口老齡化預測 b 資源問題 中國資源狀況表 c 中國環(huán)境問題 江河湖海污染問題 城市空氣污染問題 土地沙漠化問題 近年來沙化土地每年以2460平方公里的速度擴展 50 城市地下水受到污染 要回答6個關鍵問題 行業(yè)的主要經濟特性是什么 行業(yè)是否有吸引力 獲取平均水平之上的盈利前景如何 行業(yè)變革的驅動因素有哪些 影響力如何 行業(yè)競爭的結構如何 五種競爭力的實力如何 市場集中度如何 最強 最弱的公司是誰 在行業(yè)中取得成功的關鍵成功因素 KSF 有哪些 二 行業(yè)及競爭環(huán)境分析對行業(yè)及競爭環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進行思考 1 行業(yè)的主要經濟特性是什么 市場規(guī)模市場增長率生產能力過?；蚓o缺行業(yè)盈利水平進入 退出壁壘產品是高價位商品產品是標準化的技術變革迅速資源條件規(guī)模經濟產品革新迅速 小市場一般吸引不了大的或新的競爭者 大市場常常引起公司的興趣 快速增長的市場鼓勵公司進入該市場 增長緩慢的市場使競爭加劇 淘汰弱小者 過剩往往降低價格和利潤率 緊缺則會提高價格和利潤率 高利行業(yè)吸引新進入者 行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出 壁壘高會保護現公司的地位和利潤 壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進入者 追尋低價的購買者將增加 購買者權力增加 風險加大 資本 時間等需求往往成為進入 退出的重要因素 要求具有成本競爭力所必須的產量和市場份額 縮短產品生命周期 風險加大 主要經濟特性 戰(zhàn)略重要性 2 行業(yè)是否有吸引力 獲取平均水平之上的盈利前景如何 行業(yè)的成長潛力 當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利 行業(yè)的競爭力量將會增強還是減弱 行業(yè)的驅動因素對平均盈利水平的影響 公司在行業(yè)中的競爭地位如何 在某些情況下 在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨特地位 仍可獲得不錯的利潤 公司在行業(yè)關鍵成功因素 KSF 上的匹配程度 行業(yè)未來的風險和不確定性程度 繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力 3 行業(yè)變革的驅動因素有哪些 影響力如何 1 驅動因素 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者 競爭廠商 顧客 改變他們的行動 那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素 即為行業(yè)中的驅動因素 2 驅動因素分析分為兩步 辨認出各種驅動因素 評估驅動因素對行業(yè)可能產生的影響 3 常見的驅動因素 行業(yè)長期增長率的變化客戶的變化以及客戶使用產品方式的變化產品革新技術變革營銷革新大廠商的進入和退出專有技術的擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化 政府政策的變化社會關注點 態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風險的變化 關鍵的驅動因素一般不會超過3 4個 戰(zhàn)略管理的任務之一就是要區(qū)分開關鍵的驅動要素 4 行業(yè)競爭的結構如何 五種競爭力的實力如何 用戶 供應者 替代品 潛在進入者 行業(yè)內企業(yè)之間的競爭 潛在進入者的威脅 替代品的威脅 供應者討價還價的能力 用戶討價還價的能力 五種競爭力的影響越強 行業(yè)中廠商的平均利潤率越低 反之 則越高 要想成功地展開競爭 必須 盡可能擺脫五種競爭力的影響 影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉變 建立強大的安全優(yōu)勢 競爭對手關于自己及關于產業(yè)的假設 競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析 競爭對手的反擊策略競爭對手是否滿意目前的地位競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移競爭對手脆弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素是什么 競爭對手未來的目標是什么競爭對手動力是什么各管理層的目標及綜合目標是什么 競爭對手現行戰(zhàn)略是什么競爭對手在做什么 能做什么競爭對手當前如何競爭 競爭對手分析框架 5 市場集中度如何 最強 最弱的公司是誰 戰(zhàn)略群體分析有助于準確地確定競爭廠商的競爭地位 確定企業(yè)最近的競爭對手 產品線 商品組合 價格 質量 形象 A B C E D F G 高 低 6 在行業(yè)中取得成功的關鍵成功因素 KSF 有哪些 關鍵成功因素 KSF 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素 產品屬性 資源 特定的戰(zhàn)略因素 競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果等 如何確認行業(yè)關鍵成功因素 KSF 顧客在各個競爭產品之間選擇的根據 行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么 需要什么資源和競爭能力 行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施 一個成功的企業(yè)應該是 在所有的關鍵成功因素上有適當的能力 至少在一個關鍵成功因素上擁有卓越的能力 一 企業(yè)內部條件分析的意義 1 為了抓住機遇 必須要分析企業(yè)內部條件2 有的企業(yè)領導人 對企業(yè)內部存在問題熟視無睹3 企業(yè)領導成員對企業(yè)內部存在的問題 看法往往不一致 六 企業(yè)內部條件分析 二 公司內部分析的常見方法 1 SWOT分析法2 價值鏈分析法3 競爭評估分析法4 組織溫度調查法 戰(zhàn)略 組織 文化 溝通 領導 工作 員工關系 薪酬福利 升遷發(fā)展 對管理的評價 5 人力資源問卷調查6 戰(zhàn)略問卷調查 三 公司內部分析的核心問題 1 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 2 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 3 戰(zhàn)略成本與價值鏈分析如何 4 公司面臨哪些資源強勢和弱勢 5 公司產品競爭力如何 6 公司市場營銷管理狀況如何 7 公司人力資源管理與開發(fā)狀況如何 8 公司財務狀況如何 9 公司的價格和成本是否具有競爭力 10 相對于競爭對手 公司的競爭地位如何 四 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果 1 是要成為一名低成本的領導者 還是使產品具有差異化 2 是聚焦于一個廣泛的客戶群 還是一個很小的市場 3 是涉及到任何價值鏈的每一個環(huán)節(jié) 還是專注于幾個關鍵環(huán)節(jié) 4 公司的職能戰(zhàn)略是否有效 最近的策略和行動有哪些 5 是否完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標 業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上 四 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果 6 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升 下降 還是穩(wěn)定不變 7 利潤率是在上升還是下降 與競爭對手相比如何 8 凈利潤率 投資回報率 經濟附加值的變化趨勢 以及與行業(yè)內公司比較 9 整體財務能力和信用等級是在上升還是下降 10 股票價格變化趨勢怎樣 與行業(yè)其他公司比較 11 銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢 12 公司在顧客中的形象和聲譽 13 對于決定顧客選擇商品的一些重要因素 如技術 質量 服務等 公司是否被看作是領先者 五 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提 現行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量 特別是會激化競爭的力量是否應該調整當前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅動因素作出反應 現行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強勢 公司面臨的哪些市場機會應該優(yōu)先考慮 哪些該靠后 哪些最適合公司的資源強勢和能力 要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅 應該采取什么措施 公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何 公司是否擁有競爭優(yōu)勢 現行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位 利用新機會 以及加強公司的競爭地位 六 戰(zhàn)略成本和價值鏈分析 1 戰(zhàn)略成本與價值鏈分析的任務是 按照價值鏈逐項比較公司和關鍵競爭對手的成本 從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉 哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 2 一個公司的相對成本地位是 公司經營其業(yè)務所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值 六 戰(zhàn)略成本和價值鏈分析 3 戰(zhàn)略成本分析和標桿學習表明 一個公司的競爭力取決于競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度 4 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現在 行業(yè)價值鏈的供應商部分 公司內部的價值鏈部分 行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分 5 找出產生不同的差異原因 應該采取不同的戰(zhàn)略行動 六 戰(zhàn)略成本和價值鏈分析 6 一家公司的產品和服務從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎 只有在關鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢的基礎 7 把公司的資源和人才集中在一項或多項競爭敏感性的價值鏈活動之上 才能維持持久的競爭優(yōu)勢 1 什么是企業(yè)核心能力 核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合 它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水平的能力 核心能力包括 企業(yè)技術能力和企業(yè)的管理能力 企業(yè)技術能力 包括全體員工的知識技能水平 技術和科學知識 專有數據 創(chuàng)造性才能等 企業(yè)管理能力 包括戰(zhàn)略管理能力 人力資源 市場營銷等職能管理能力 企業(yè)文化管理能力等 七 核心能力分析 2 核心能力 核心產品及最終產品的關系 最終產品 各業(yè)務單位 核心產品 核心能力 3 企業(yè)核心競爭力特征 1 企業(yè)核心競爭力的基本特征 增值性和效益性 企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻 不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力 領先性和獨特性 核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的 凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力 延展性和多樣性 核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產品或服務 而是能夠應用于多種產品和服務領域 如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產品或服務就不是核心競爭力 協(xié)調性和整合性 企業(yè)核心競爭力是協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識 單個的技能和能力不能成為核心能力 它必須要和企業(yè)其他的技能 能力相互 協(xié)調 結合 因此 組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要 任何產品都科學技術 制造技術 工藝技術等多學科技術的整合 核心競爭力是組織資本 指的是企業(yè)內部各種資源的整合 核心競爭力是社會資本 指的是企業(yè)內部與外部資源的整合 上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準 即 凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者 就是企業(yè)的核心競爭力 2 企業(yè)核心競爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征 而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征 動態(tài)性 企業(yè)核心競爭力也有生命周期 要防止企業(yè)核心競爭力的剛性 要不斷拋棄過時的 陳舊了的核心競爭力 不斷培育新的核心競爭力 因此需要對核心競爭力加以管理 不可交易性 企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的 只能通過企業(yè)內部研發(fā)或企業(yè)購并 企業(yè)戰(zhàn)略聯盟 合資等方式獲得 核心競爭力必須把企業(yè)內部的技能 能力與外部獲得的能力 協(xié)調 結合 成統(tǒng)一有機整體而獲得 相對性 核心競爭力的領先性是相對于競爭對手而言的 具有地區(qū)相對性及時間相對性 而不完全是世界一流水平的能力 3 公司核心競爭力舉例 4 案例 為了迎合戰(zhàn)略需求 公司應該在原有能力基礎上發(fā)展出新的核心競爭力 品牌經營能力資本運作能力企業(yè)并購與整合能力企業(yè)管理能力 組織協(xié)調 戰(zhàn)略實施風險控制能力 營銷網絡與信息管理客戶發(fā)展與客戶管理供應商管理 實現增長的新能力 相關能力 原有能力 需在未來3到5年內加以培育 繼續(xù)鞏固加強 立即開始強化培養(yǎng) 進出口交易 4 企業(yè)核心競爭力的組成要素 1 全體員工的知識和技能水平 2 企業(yè)的技術體系 3 企業(yè)的管理體系 4 企業(yè)文化 5 整合集成 5 中國企業(yè)核心競爭力管理現狀及存在問題 1 相當多的企業(yè)領導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力 缺乏核心競爭力觀念 2 對核心競爭力缺乏敏感性 本企業(yè)具有核心競爭力 但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機會 裁減表現不佳的部門時 無意中把蘊含在該部門的核心競爭力也裁減掉了 3 大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司 核心競爭力也隨之被割裂或削弱 4 只關心企業(yè)品牌份額的擴大 而不重視建立自己的核心競爭力 是非常危險的 5 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體 我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1 許多企業(yè)還沒有建立自己的技術開發(fā)中心 6 認為現有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力 7 我國大多數企業(yè)核心競爭力并沒有形成 6 中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強差距分析 1 中國企業(yè)500強已有了一定的競爭力 每年都有新的企業(yè)進入世界500強行列中 2002年列入世界500強的中國企業(yè)有11家 如國家電力公司 中石化 中石油天然氣 中國工商行 中國銀行 中國移動 中化進出口 中國電信 中浪油 中國建設銀行 中國農業(yè)銀行 中國企業(yè)發(fā)展速度明顯提高2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強對比 2 中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強有明顯差距 中國企業(yè)500強規(guī)模普遍較小2002年中國企業(yè)500與世界企業(yè)500強資產規(guī)模比較 億美元 2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強營業(yè)收入比較 億美元 2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強營業(yè)收入前10名比較 億美元 中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強資產規(guī)模比較 億美元 2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè)首位企業(yè)資產規(guī)模比較 億美元 2 勞動生產率差距明顯2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強人均營業(yè)收入比較 萬人民幣 2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè)首位企業(yè)人均營業(yè)收入與人均利潤比較 萬美元 3 贏利能力差距極為顯著2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強贏利能力國際比較 億美元 2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè)首位企業(yè)利潤比較 億美元 4 創(chuàng)新能力差距極為懸殊發(fā)達國家研發(fā)經費占銷售收入的比例在5 10 許多世界500強企業(yè)都超過10 國際企業(yè)普遍認為研發(fā)費用占銷售收入5 以上 企業(yè)才有競爭力 占2 僅夠維持 不足1 的企業(yè)難以生存 1 紡織業(yè) 2000年歐洲化纖業(yè)用于研發(fā)的費用為3 1億歐元 其中用于特殊高技術纖維的開發(fā)費用超過銷售額5 杜邦公司1999年研發(fā)費用占銷售額6 我國大型紡織服裝企業(yè)研發(fā)費用占銷售額比例為0 27 1998 1 01 1999 0 38 2000 2 醫(yī)藥業(yè) 2000年中國制藥12強企業(yè)研發(fā)費用之和不到1億美元 葛蘭素公司1995年研發(fā)費用18 94億美元 2000年中國制藥12強企業(yè)研發(fā)費用占銷售額比例1 44 1995年世界10大制藥企業(yè)都在12 以上 3 汽車制造業(yè) 世界500強的汽車企業(yè)研發(fā)費用平均占銷售額的5 以上 零部件企業(yè)開發(fā)費用占銷售額6 8 我國汽車企業(yè)的最高開發(fā)費用比例不到2 平均僅為1 4 電子行業(yè) 發(fā)達國家電子企業(yè)研發(fā)費用占銷售收入比重平均3 以上 IBM公司1997年研發(fā)費用48 68億美元 占銷售收入6 2 惠普公司為7 2 摩托羅拉公司為9 2 英特爾公司為9 4 微軟公司為16 9 德州儀器公司為15 8 中國2002年電子百強企業(yè)研發(fā)費用占銷售額3 8 5 發(fā)明專利相差懸殊國家知識產權局2001年年報 中國企業(yè)與外國企業(yè)發(fā)明專利比較 一 公司愿景的確定原則 1 基于未來的客戶需求 目標市場 市場地位2 有一定時間跨度3 不具有一般性和普遍性4 公司愿景的要素界定公司的當前業(yè)務 顧客需要滿足什么 需要滿足的對象是誰 采取什么樣的方式 確定公司的長期戰(zhàn)略道路 考慮到業(yè)務將要發(fā)生的變化 新的市場機會 對環(huán)境 資源和能力現實的態(tài)度 具有一定的強制性和吸引力一種清晰的 激動人心的 催人奮進的方式 愿景會成為一種激勵的手段 創(chuàng)造自豪感 簡潔 七 建立公司愿景 二 公司愿景的作用 1 明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務領域 2 協(xié)調企業(yè)內外部矛盾的依據 3 幫助建立客戶導向思想 4 使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識 5 降低公司管理部門制定決策時的風險 6 傳遞公司的目標 激勵員工竭盡全力為實現公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻 7 低層管理部門可依照它來制定部門使命 設置部門目標體系 制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略 三 案例 XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領域快速發(fā)展的 逐步在相關領域實行多元化的貿 工 技一體化企業(yè)集團 我們將在全球范圍內展開運作 致力于通過合作 并購等多種方式 與各種可能的企業(yè)形成聯盟 追求在關鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力 客戶導向是我們發(fā)展的基本要求 作為紡織品服裝的供應商和服務商 我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長 立志成為行業(yè)內優(yōu)秀的領先企業(yè) 為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力 還要保持整體組織結構的優(yōu)化和精簡 我們崇尚創(chuàng)新 變革的企業(yè)家精神 企業(yè)員工是我們最大的財富 他們將與企業(yè)一起共同成長 一 將戰(zhàn)略目標轉化為行動目標 1 對目標體系的要求 是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進方向轉化為具體的業(yè)績目標 是管理者的承諾 在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標 2 目標體系的類型 財務目標 戰(zhàn)略目標 3 建立一個更強大的長期競爭地位 相對改善短期的盈利能力 能夠更長期地為股東帶來利益 4 目標體系的要求 挑戰(zhàn)性 可度量性 系統(tǒng)性 合理性 時間限度 5 目標體系的建立應該是自上而下進行的 首先建立公司的業(yè)績目標體系 然后在業(yè)務單元 分公司 職能部門和經營單元建立財務及戰(zhàn)略業(yè)績目標 并使這些目標與公司的目標建立直接聯系 八 建立戰(zhàn)略目標體系 收入增長或收益增長提高股東紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經濟附加價值 EVA 良好的證券和信用評價提高現金流股票價格上升獲得有吸引力和持久的市場附加值提高公司收入的多元化程度在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 提高公司的市場份額擁有更快的新產品研發(fā)速度公司產品的質量比競爭對手高和關鍵的競爭對手相比 公司的總成本更低產品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對手更好的形象卓越的顧客服務地理覆蓋面比競爭對手更廣被公眾認為是技術和產品革新方面的領導者顧客滿意度水平比競爭對手高 財務目標 舉例 戰(zhàn)略目標 舉例 二 案例 到2006年 公司將成為一家以B產品內 外貿為主 業(yè)務組合健康 具有一定實體且在B產品設計及相關產品研發(fā) 銷售網絡管理等關鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的 業(yè)務規(guī)模達20億人民幣的貿工技一體化企業(yè)集團 A產品 B產品外貿 D產品 C產品 其他 B產品外貿 D產品內貿 其他業(yè)務 新興業(yè)務 A產品 總計6億人民幣 總計20億人民幣 到2006年業(yè)務結構以B產品內 外貿為主 目前業(yè)務結構主要以A產品為主 2001年銷售結構 2006年目標銷售結構 2001 2006銷售成長 億元 B產品作為戰(zhàn)略業(yè)務 到2006年應該達到55 的比例 總體銷售收入達到20億元人民幣 由于A產品業(yè)務在國際上競爭力相對較弱 成長性較低 作為主要業(yè)務 5年后規(guī)模略有增長達到4億元 但比重降低到20 其他產品業(yè)務比重降到15 業(yè)務規(guī)模達到3億元人民幣 以保持公司經營多樣化 滿足客戶的不同需求 新興業(yè)務作為未來產業(yè)支柱 業(yè)務比重5年后應達10 即2億元業(yè)務規(guī)模 目標制定依據 二 案例 未來5年的業(yè)務成長將主要來源于B產品內 外貿業(yè)務 發(fā)展型目標 B產品外貿 A產品 6億元 20億元 2001 2006 新興業(yè)務 其他業(yè)務 B產品內貿 B產品外貿 A產品 其他 2 6 43 1 6 27 1 8 30 4 20 3 15 3 15 2 10 27 pa 8 40 一 長期保持領先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn) 100 49 31 20 普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進行改革能因地制宜 調整業(yè)務組合 1912年100強 被收購 破產或被收歸國有 仍生存下去但不再是前100強 1995年仍是前100強的企業(yè) 100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化 1912年 1995年 九 如何保持企業(yè)持續(xù)增長 二 一個好的發(fā)展戰(zhàn)略應當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務組合的鏈條 這是實現企業(yè)持續(xù)增長的中心議題 主要業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務 利潤 時間 拓展并確保核心業(yè)務的運作 發(fā)展新興業(yè)務 創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務的機會 三 戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務的發(fā)展 1 主要業(yè)務和戰(zhàn)略業(yè)務的利潤空間會隨著競爭的加劇逐漸減小 2 企業(yè)發(fā)展需要培育 未來具有較強競爭力的新興業(yè)務 3 新興業(yè)務的選擇需要考慮 進入行業(yè)的盈利水平競爭強度進入行業(yè)的風險與原來業(yè)務的關聯性是否有助于整體資源的綜合利用能否帶動企業(yè)整體的價值提升是否符合產業(yè)政策 技術發(fā)展趨勢資本和其他資源的需求 四 案例1 可口可樂阿馬蒂爾公司 市場擴張戰(zhàn)略 規(guī)模 時間 1989 1990 澳大利亞新西蘭 1991 1997 菲律賓 印尼巴布亞新幾內亞匈 捷 羅 烏克蘭 白俄羅斯等國 1998 朝鮮中國印度 可口可樂阿馬蒂爾公司 CCA 三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費者 新興業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 主要業(yè)務 五 案例2 海爾集團 產品擴張戰(zhàn)略 規(guī)模 時間 電冰箱 強大品牌 市場占有率高 利潤良好 盡管近年利潤率有所下滑 家電多元化空調 洗衣機 信息家電 電視機 手機等 生物制藥技術成立數學科技發(fā)展公司與北京航空大學成立軟件公司投資9000萬購得80 青島第三制藥廠的所有權 主要業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務 海爾集團三個層面同時管理圖 十 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇 一 一般競爭戰(zhàn)略1 成本領先戰(zhàn)略 案例 日本豐田汽車公司2 產品差異化戰(zhàn)略 案例 四川涪陵榨菜公司3 重點集中戰(zhàn)略 案例 萬向集團 4 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇 高附加值低 低價格高 混合 成本領先 低價低值 產品差異化 集中差異化 這些戰(zhàn)略極有可能導致失敗 3 4 5 6 7 8 1 2 二 企業(yè)多角化戰(zhàn)略1 什么是多角化戰(zhàn)略 是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經營活動 同時向不同的行業(yè)提供產品或服務 2 多角化戰(zhàn)略的分類 多角化戰(zhàn)略 相關多角化 非相關多角化 技術相關多角化 生產相關多角化 市場相關多角化 縱向多角化 集成型多角化 3 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點 1 分散了投資風險及職工就業(yè)風險 2 有范圍經濟的效應 范圍經濟是指利用同一資源使企業(yè)生產經營范圍擴大而帶來的經濟性 分為有形資源的范圍經濟性及無形資源的范圍經濟性 3 市場內部化效應 4 多角化戰(zhàn)略的缺點 1 管理跨度增大 管理效率降低 2 企業(yè)進入新的產業(yè) 面臨著新的風險 3 對企業(yè)管理者素質要求高 美國通用電器公司 GE 認為 多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個 公司將要進入的行業(yè) 其行業(yè)增長率要在30 以上 公司進入該行業(yè)后 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進入前兩名 公司有人才能夠領導在該行業(yè)內的經營 三 一體化戰(zhàn)略一體化是指 通過資產紐帶或契約方式 企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯合 或與相同業(yè)務的企業(yè)聯合 從而達到降低交易費用和其他成本 實現經濟化的目的 1 一體化戰(zhàn)略的類型 1 縱向一體化戰(zhàn)略案例 煙臺張裕葡萄酒集團 2 橫向 水平 一體化戰(zhàn)略案例 青島啤酒集團 燕京啤酒集團 2 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 1 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點 實現了規(guī)模經濟 降低了產品成本 鞏固了市場地位 提高了競爭優(yōu)勢 減少了競爭對手 2 水平一體化戰(zhàn)略缺點 企業(yè)文化不同使管理成本增加 產品質量難于保證 協(xié)調關系增加 3 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 1 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點 節(jié)約了交易費用 上下游緊密銜接 降低了成本 可合理避稅 從而達到轉移利潤的目的 提高了行業(yè)進入壁壘 2 縱向一體化戰(zhàn)略缺點 自行制造及銷售 其效率低于專業(yè)制造 質量難于保證 上下游協(xié)調困難 管理費用增大 提高了退出壁壘 四 企業(yè)集團戰(zhàn)略1 企業(yè)集團的概念 企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心 以產權 資本 聯結為主要紐帶 把多個企業(yè) 事業(yè)單位聯結在一起 具有多層次結構的 以母子公司為主體的多法人的經濟聯合體 2 企業(yè)集團的特征 1 具有產權 資本 聯結性 2 具有多層次性 第一層 集團公司 第二層 控股層 第三層 參股層 第四層 協(xié)作層 3 非法人性 4 組織規(guī)模化 3 企業(yè)集團大多分布于以下領域 1 規(guī)模經濟效益顯著的行業(yè) 如汽車 石油化工 鋼鐵業(yè) 2 資金密集型的行業(yè) 如航空 遠洋運輸 電力工業(yè) 3 技術密集型的行業(yè) 如電子 通信 飛機制造業(yè) 4 某些第三產業(yè) 如金融 旅游 房地產 外貿 大型商業(yè)連鎖店 4 企業(yè)集團公司的類型 純粹型控股公司和混合型控股公司 5 企業(yè)集團的類型 1 垂直型 母公司 子公司 孫公司 2 橫向型 銀行 中心企業(yè) 其他金融機構 綜合商社 6 企業(yè)集團中母子公司的關系 1 母公司的主要職能是 資本經營 多角化經營 國際化經營和戰(zhàn)略經營 2 母公司應當成為戰(zhàn)略決策中心 投資融資中心 資本經營中心 科技開發(fā)中心 財務決算中心和目標管理中心 3 子公司對母公司有6項義務 必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄 必須定期向母公司提供財務報表及管理報告書 必須定期向母公司提供有關投資貸款方面的計劃 子公司要增加投資時 必須得到母公司的批準 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務公司 子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后 子公同內母公司法人股紅利要全部上繳母公司 由母公司統(tǒng)一使用 7 母子公司關系要規(guī)范化 1 母子公司在法律上是平等的 都是法人 2 母子公司不是行政的上下級關系 也不是主管局與下屬企業(yè)的關系 而是股東與企業(yè)的關系 3 母公司對子公司不能進行直接指揮 而只能進行間接控制 4 母子公司都是無上級有老板的企業(yè) 8 企業(yè)集團的戰(zhàn)略 1 規(guī)模戰(zhàn)略 1999年 財富 500強第一名通用汽車公司銷售收入1813 15億美元 而中國1999年初上市公司全部銷售收入6216億人民幣 合740億美元 僅相當于通用汽車銷售收入的40 2 組織戰(zhàn)略 要分清投資中心 利潤中心 成本中心的職能 母公司與子公司組織機構設置有四種不同方案 大母公司小子公司 大母公司大子公司 小母公司大子公司 小母公司小子公司 3 多角化戰(zhàn)略 4 資本經營戰(zhàn)略 5 國際化戰(zhàn)略 五 企業(yè)購并與重組戰(zhàn)略21世紀初是中國企業(yè)在全國范圍內兼并 收購 重組的高潮期 案例 中國兩大石油集團的組成 六 企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例 海爾集團 七 企業(yè)戰(zhàn)略聯盟案例 科龍和小天鵝的戰(zhàn)略聯盟 十一 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 一 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1 企業(yè)實力較差 企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績 2 外部環(huán)境惡化 企業(yè)一時找不到發(fā)展的機會 3 新上任的經理 對企業(yè)內外環(huán)境缺乏認識 希望維持已有的格局 二 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略 近利戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略 十二 緊縮戰(zhàn)略 一 采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1 國際國內宏觀經濟環(huán)境衰退 企業(yè)處境困難 2 企業(yè)產品已處于衰退期 市場需求下降 競爭激烈 企業(yè)虧損嚴重 3 企業(yè)決策出現重大失誤 財務發(fā)生嚴重困難 4 企業(yè)主動調整戰(zhàn)略 二 戰(zhàn)略類型轉變戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略 十三 危機管理1 危機管理的概念 危機管理是以市場競爭中危機可能出現為目標 分析危機產生的原因和過程研究應付危機的規(guī)則 方法和企業(yè)反危機行為的機制 探討企業(yè)預防危機的手段和策略的一門學科 2 危機發(fā)展的四個階段 潛伏期 顯現期 崩潰期 災難期 3 企業(yè)危機的征兆 1 管理者行為的征兆 2 經營策略的征兆 3 經營環(huán)境的征兆 4 財務管理的征兆 5 工作場所的征兆 4 企業(yè)領導者難以識別危機征兆的原因 5 危機預警的方法 1 建立一個組織 2 經常研究競爭對手 3 深入客戶 深入基層 4 聽取咨詢專家的意見 一 企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則適度合理性原則 統(tǒng)一領導 統(tǒng)一指揮原則 權變的原則 二 企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式指揮型 變革型 合作型 文化型 增長型 十四 戰(zhàn)略的實施與評價 三 戰(zhàn)略實施的八個管理任務 1 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織 2 合理預算和規(guī)