制造業(yè)績效評價與激勵模型.doc

制造業(yè)績效評價與激勵模型（三）組長、員工月度績效評價企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：各項規(guī)章制度已經(jīng)非常健全，質(zhì)量管理體系也做到了流程科學(xué)合理，體系文件覆蓋全面。但是質(zhì)量事故仍然屢禁不止，一些低級錯誤在員工中還是一再出現(xiàn)。于是管理者易于得出這樣的結(jié)論在企業(yè)各項規(guī)章制度健全的情況下，出現(xiàn)較多的質(zhì)量問題的根源在于員工們職業(yè)素質(zhì)低下。但是筆者認(rèn)為：企業(yè)中存在的任何陋習(xí)都與現(xiàn)行的獎勵制度有關(guān)，獎勵制度的導(dǎo)向決定了員工的價值取向。如果占有一定比例的員工出現(xiàn)了違背職業(yè)規(guī)范的行為，首先說明企業(yè)的檢查與激勵機制存在不合理因素，以至于引導(dǎo)這部分員工做出了有悖于企業(yè)價值觀的選擇。為了避免員工做出逆向選擇，企業(yè)需要建立起有效引導(dǎo)員工個人價值觀與企業(yè)價值觀保持一致的管理制度。普遍而言，員工只會認(rèn)真對待被上級檢查并獎懲的工作，而不會關(guān)注被上級期望的事情。從這個意義上講：嚴(yán)格檢查手段與有效的獎懲措施決定了企業(yè)的執(zhí)行力。因此，建立科學(xué)的考核體系，定時、定點、定崗、定人、定責(zé)地進(jìn)行檢查，并配合有效的激勵機制跟進(jìn)，才能有效引導(dǎo)員工價值觀與企業(yè)價值觀保持一致，保障戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)按照計劃實現(xiàn)。一、組長及員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計原則對部門經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)確定之后，如何將這些指標(biāo)分解量化到小組及每個員工身上，應(yīng)該屬于部門經(jīng)理份內(nèi)的工作。人力資源部在其中的主要責(zé)任是提供相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)、審察指標(biāo)設(shè)置合理性以及監(jiān)督考核過程合規(guī)性。具體設(shè)計原則如下：一、將考核指標(biāo)分解量化到組長及每一個員工，首先是為了確保部門經(jīng)理績效目標(biāo)完成。也就是說：做好小組及員工的績效管理工作，最直接的需求者與受益者是部門經(jīng)理。因此，由他們承擔(dān)考核指標(biāo)的分解工作，更加有利于促成部門績效目標(biāo)達(dá)成。二、在具有一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，人力資源部門不大可能對所有崗位的內(nèi)涵都具有清晰的理解和認(rèn)識。在正常情況下，真正了解每個崗位運行特點和潛能的人應(yīng)該是本部門經(jīng)理。因此，由部門經(jīng)理承擔(dān)員工績效指標(biāo)分解工作，可以更加符合各崗位的運行特點，更有利于發(fā)揮部門潛力。三、以部門經(jīng)理為主開展員工績效管理工作并不意味著部門經(jīng)理可以隨心所欲地決定每一位員工的績效管理辦法，高管層需要通過制度化建設(shè)對部門經(jīng)理的權(quán)力加以控制。缺乏有效控制的授權(quán)容易導(dǎo)致權(quán)力私欲膨脹，易于在部門中繁殖“排斥異己，激勵親信”的官場文化。因此，人力資源部需要在員工績效考核工作中承擔(dān)起審察指標(biāo)設(shè)置合理性以及監(jiān)督考核過程合規(guī)性的責(zé)任，確保部門員工擁有一個相對職業(yè)化的工作環(huán)境，引導(dǎo)員工把主要精力投入到努力創(chuàng)造企業(yè)價值的工作和學(xué)習(xí)當(dāng)中。制度化管理的理想目標(biāo)是“依靠制度進(jìn)行管理，而不是依靠人治進(jìn)行管理。”也就是說通過建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理崗位上只能在職業(yè)規(guī)范約束的框架內(nèi)發(fā)揮業(yè)務(wù)能力，并且只要嚴(yán)格按照既定制度執(zhí)行，就可以使部門實現(xiàn)有效運轉(zhuǎn)，從而抑制因人性過度膨脹可能給企業(yè)帶來的危害。四、部門經(jīng)理畢竟不是職業(yè)績效管理人員，在小組及員工績效管理工作中一般需要得到人力資源部門的協(xié)助。例如：選擇績效指標(biāo)的原則與方法、對績效表格的設(shè)計與調(diào)整等等。此時，按照部門需求提供專業(yè)化服務(wù)是人力資源部的責(zé)任和義務(wù)。五、績效管理人員必須重視操作成本問題。在選擇績效指標(biāo)的同時，一定要注意對采集指標(biāo)數(shù)據(jù)的成本與效益進(jìn)行權(quán)衡。員工績效考核在數(shù)據(jù)收集與整理方面會存在很大的工作量，當(dāng)企業(yè)IT基礎(chǔ)不足以支持這些大量數(shù)據(jù)處理工作的時候，過量人力物力的投入很可能導(dǎo)致此項工作半途而廢。因此，員工績效指標(biāo)選擇不能以完美化或理想化的方式進(jìn)行，應(yīng)偏重于易于理解、易于操作、易于管理。六、績效評價指標(biāo)在制定過程中是一個自上而下的過程，是將上一級的績效目標(biāo)逐級往下分解；而績效管理實施過程卻是一個自下而上的過程，只有下一級完成了自己的目標(biāo)，才能保證上一級的績效目標(biāo)實現(xiàn)。如果上一級的績效目標(biāo)沒有達(dá)成，我們可以從下一級的目標(biāo)完成情況中查找原因。因此，在實際操作過程中，（子公司部門經(jīng)理小組員工）四個層級之間需要實現(xiàn)一種相互驅(qū)動關(guān)系，指標(biāo)分解工作決不是簡單的將下一級指標(biāo)數(shù)值相加等于上一級。也就是說當(dāng)我們進(jìn)行目標(biāo)分解的時候，真正要把握的是驅(qū)動效果，而不必刻意追求一加一等于二的數(shù)值計算。七、績效考核工作需要按照自上而下的層級逐步推進(jìn)。第一步：制定子公司績效目標(biāo)，并將子公司績效目標(biāo)分解到各部門，通過一段時間運行，考察其導(dǎo)向能力并修正其中缺陷，最終確定符合需要的考核模型；第二步：將部門目標(biāo)分解到各小組長，并通過一段時間運行，考察其導(dǎo)向能力并修正其中缺陷，最終確定符合需要的考核模型；第三步：將部門目標(biāo)分解到每一個員工，并通過一段時間運行，考察其導(dǎo)向能力并修正其中缺陷，最終確定符合需要的考核模型；八、績效考核工作不能急于求成，具有一定規(guī)模的企業(yè)更要穩(wěn)中求進(jìn)，千萬不可以把績效考核直接推進(jìn)到小組和員工的層面。如果第一步工作沒有完成就同時進(jìn)入第二步和第三步，將會帶來很多的負(fù)面后果。首先，第一步中隱含的錯誤將在第二步和第三步中被逐步放大；其次，績效管理辦法不可能一錘定音，根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整是必須經(jīng)歷的過程。如果第一步中的內(nèi)容需要調(diào)整，同時又必須連帶后面的步驟一起做調(diào)整，這樣很可能導(dǎo)致績效考核辦法越調(diào)越亂；部門經(jīng)理就會無所適從，組長和員工們則更加迷失方向，最終必將失去大家對績效管理工作的熱情和支持。因此，企業(yè)對于績效管理工作不能抱有急功近利的心態(tài)，更不能搞成一場轟轟烈烈的全員運動。這項工作除了需要以平穩(wěn)的方式持續(xù)推進(jìn)之外，還需要先行選擇個別部門或者小型子公司進(jìn)行試點。一方面在小范圍內(nèi)測試系統(tǒng)的導(dǎo)向能力并修正其中缺陷，盡量降低調(diào)整過程給全公司工作帶來負(fù)面影響；另一方面需要做出一定的示范效應(yīng)，增強其它被考核部門做好績效管理工作的信心。二、組長月度績效考核表例示各機加工班組長績效考核表：指標(biāo)名稱計算方式指標(biāo)界定一級標(biāo)準(zhǔn)二級標(biāo)準(zhǔn)三級標(biāo)準(zhǔn)配分?jǐn)?shù)據(jù)來源小組生產(chǎn)計劃達(dá)成率實際完成派工次數(shù)派工次數(shù)在派工單規(guī)定時間內(nèi)完成檢驗入庫10060分9840分9630分40計劃組小組原材料節(jié)約率1實際領(lǐng)用原材料價值計劃領(lǐng)用原材料價值領(lǐng)用原材料價值材料重量（或長度）采購單價2035分1020分012分20倉儲部小組質(zhì)量合格率合格數(shù)送檢數(shù)經(jīng)過檢驗人員簽字蓋章10030分9820分9610分20質(zhì)量部小組安全生產(chǎn)人身安全事故和重大設(shè)備事故每次扣10分安全事故界定見公司安全生產(chǎn)制度10101010后勤保障部小組質(zhì)量體系運行維護(hù)內(nèi)審不合格項一次扣2分；外審不合格項一次扣5分不合格項：以質(zhì)量體系運行審查報告為準(zhǔn)0000質(zhì)量部發(fā)展與創(chuàng)新能力考核達(dá)到一級或二級標(biāo)準(zhǔn)，部門經(jīng)理需要出具書面說明。一級標(biāo)準(zhǔn)：、獨立提出切實可行的技術(shù)改進(jìn)方案，并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。15分二級標(biāo)準(zhǔn)：工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。10分三級標(biāo)準(zhǔn)：能夠主動調(diào)動各方面資源，按時達(dá)成工作目標(biāo)。8分改進(jìn)方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部。10部門經(jīng)理本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分達(dá)到或高于150分時，部門經(jīng)理做出補充說明：當(dāng)本期實際得分低于80分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：實驗室小組長績效考核表：指標(biāo)名稱計算方式指標(biāo)界定一級標(biāo)準(zhǔn)二級標(biāo)準(zhǔn)三級標(biāo)準(zhǔn)配分?jǐn)?shù)據(jù)來源小組試驗完成及時率按時完成計劃單數(shù)實際下達(dá)計劃單數(shù)在試驗計劃下達(dá)要求時間內(nèi)完成10050分9830分9620分30計劃員小組試驗結(jié)果準(zhǔn)確率試驗結(jié)果完全準(zhǔn)確單數(shù)試驗總單數(shù)準(zhǔn)確：符合產(chǎn)品試驗的相關(guān)規(guī)定10040分9825分9615分25部門經(jīng)理小組出具報告準(zhǔn)確率試驗報告完全準(zhǔn)確單數(shù)試驗總單數(shù)準(zhǔn)確：試驗報告與試驗結(jié)果相符10025分9815分967分15部門經(jīng)理小組試驗異常反饋及時性發(fā)現(xiàn)一次不及時扣10分。一旦試驗發(fā)生異常，需在二小時內(nèi)向直接上級和技術(shù)負(fù)責(zé)人報告10分10分10分10產(chǎn)品技術(shù)負(fù)責(zé)人小組安全生產(chǎn)人身安全事故和重大設(shè)備事故每次扣10分安全事故界定見公司安全生產(chǎn)制度10101010后勤保障部質(zhì)量體系運行維護(hù)內(nèi)審不合格項一次扣2分；外審不合格項一次扣5分不合格項：以質(zhì)量體系運行審查報告為準(zhǔn)0000質(zhì)量部發(fā)展與創(chuàng)新能力考核達(dá)到一級或二級標(biāo)準(zhǔn)，部門經(jīng)理需要出具書面說明。一級標(biāo)準(zhǔn)：、獨立提出切實可行的技術(shù)改進(jìn)方案，并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。15分二級標(biāo)準(zhǔn)：工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。10分三級標(biāo)準(zhǔn)：能夠主動調(diào)動各方面資源，按時達(dá)成工作目標(biāo)。8分改進(jìn)方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部。10部門經(jīng)理本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分達(dá)到或高于150分時，部門經(jīng)理做出補充說明：當(dāng)本期實際得分低于80分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：三、組長績效考核表使用說明1、班組長的崗位具有特殊性。一般而言，各部門班組長都不是專職管理人員，他們同時也承擔(dān)著某崗位工作。因此，對于班組長的考核是雙重的。一方面他們作為班組長接受考核，考核結(jié)果對應(yīng)班組長的津貼和獎金；另一方面他們要作為某崗位員工接受考核，考核結(jié)果對應(yīng)崗位薪酬。2、在班組長考核中設(shè)置“發(fā)展與創(chuàng)新能力”指標(biāo)，并要求“改進(jìn)方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部”，一方面是為了有意識培養(yǎng)各班組長的發(fā)展與創(chuàng)新思維，另一方面也為了便于人力資源部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)后續(xù)管理人才。四、員工績效考核表例示外協(xié)采購人員績效考核表：指標(biāo)名稱計算方式指標(biāo)界定一級標(biāo)準(zhǔn)二級標(biāo)準(zhǔn)三級標(biāo)準(zhǔn)配分?jǐn)?shù)據(jù)來源外協(xié)采購計劃達(dá)成率按時采購派工單張數(shù)采購派工單總張數(shù)在派工單規(guī)定時間內(nèi)完成外協(xié)采購任務(wù)10080分9850分9535分50生產(chǎn)計劃組采購質(zhì)量合格率合格采購批次采購總批次超過外協(xié)采購檢驗標(biāo)準(zhǔn)比例規(guī)定，即為成批不良10045分9830分9620分30質(zhì)量部供應(yīng)商資料留底缺一項扣5分供應(yīng)商資料包括：電話、地址、聯(lián)系人、供應(yīng)每批次產(chǎn)品的單價及合格率10101010直接上級不良產(chǎn)品及時退貨率不合格產(chǎn)品及時退貨批次退貨總批次出具檢驗不合格憑證后15日內(nèi)退回供應(yīng)商并辦妥退貨手續(xù)10015分9810分965分10倉儲部工作進(jìn)取能力每次加10分工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理需要出具書面評價說明0部門經(jīng)理工作進(jìn)取取得經(jīng)濟(jì)效益按12個月內(nèi)增加經(jīng)濟(jì)效益總額計算，每1千元獎勵50元。獨立提出切實可行的工作改進(jìn)方案（質(zhì)量部出具認(rèn)定證明），并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益0質(zhì)量部財務(wù)部本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分低于80分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：裝配工績效考核表：指標(biāo)名稱計算方式指標(biāo)界定一級標(biāo)準(zhǔn)二級標(biāo)準(zhǔn)三級標(biāo)準(zhǔn)配分?jǐn)?shù)據(jù)來源生產(chǎn)計劃達(dá)成率實際完成派工單次數(shù)派工次數(shù)在派工單規(guī)定時間內(nèi)完成檢驗入庫10080分9850分9630分50計劃組一次送檢合格率一次送檢合格數(shù)送檢數(shù)經(jīng)過檢驗人員簽字蓋章10060分9840分9530分40質(zhì)量部安全生產(chǎn)人身安全事故和重大設(shè)備事故每次扣10分安全事故界定見公司安全生產(chǎn)制度10101010后勤保障部工作進(jìn)取能力每次加10分工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理需要出具書面評價說明0部門經(jīng)理技術(shù)改進(jìn)取得經(jīng)濟(jì)效益按12個月內(nèi)增加經(jīng)濟(jì)效益總額計算，每1千元獎勵50元。獨立提出切實可行的技術(shù)改進(jìn)方案（質(zhì)量部出具認(rèn)定證明），并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益0質(zhì)量部財務(wù)部本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分低于80分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：技術(shù)資料保管員績效考核表：指標(biāo)名稱計算方式指標(biāo)界定二級標(biāo)準(zhǔn)三級標(biāo)準(zhǔn)配分?jǐn)?shù)據(jù)來源保存完整性每發(fā)現(xiàn)一次遺漏扣5分以技術(shù)人員提交的資料簽收單和檔案資料目錄為準(zhǔn)10025分9817分25檔案室發(fā)放及時性每發(fā)現(xiàn)一次不及時扣5分接到發(fā)放通知后在要求時間內(nèi)發(fā)放到相關(guān)人員10025分9818分25研發(fā)部發(fā)放準(zhǔn)確性每發(fā)現(xiàn)一次不準(zhǔn)確扣5分按照指定范圍發(fā)放技術(shù)文件10025分9817分25研發(fā)部舊版回收及時性每發(fā)現(xiàn)一次不及時扣5分發(fā)放新版文件同時，回收舊版文件10025分9818分25檔案室工作進(jìn)取能力每次加10分工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理需要出具書面評價說明0部門經(jīng)理合理化建議取得經(jīng)濟(jì)效益按12個月內(nèi)增加經(jīng)濟(jì)效益總額計算，每1千元獎勵50元。獨立提出切實可行的合理化建議（質(zhì)量部出具認(rèn)定證明），并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益0質(zhì)量部財務(wù)部本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分低于80分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：五、員工績效考核表使用說明1、部門經(jīng)理進(jìn)行員工績效指標(biāo)分解的主要依據(jù)是崗位說明書。指標(biāo)設(shè)置的核心是引導(dǎo)員工按時完成工作任務(wù)，認(rèn)真履行崗位責(zé)任。此時，上級目標(biāo)分解的有效性取決于科研生產(chǎn)計劃安排的合理性。 2、在員工績效指標(biāo)中加入“工作進(jìn)取能力”及“工作進(jìn)取取得經(jīng)濟(jì)效益”二個指標(biāo)作為額外加分（嘉獎）項，是為了調(diào)動員工主動開展技術(shù)創(chuàng)新與工作創(chuàng)新的積極性。筆者認(rèn)為：如果高管層希望將企業(yè)建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型與創(chuàng)新型組織，就需要從制度化建設(shè)方面給予支持和引導(dǎo)，建立學(xué)習(xí)與創(chuàng)新型組織不可能僅僅因為高管層口頭倡導(dǎo)成為現(xiàn)實。3、在考核“工作進(jìn)取能力”指標(biāo)時，要求員工將提出的改進(jìn)建議一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。這樣安排一方面是為了便于人力資源部及時發(fā)現(xiàn)和了解員工中具有工作創(chuàng)新能力的人才；另一方面也是為了督促部門經(jīng)理重視和尊重員工的合理化建議，如果部門經(jīng)理出于某些原因做出逆向選擇，人力資源部將有責(zé)任核實情況并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報其中原因。4、對于一些工作技能要求相對偏低的崗位（例如資料保管員、庫管員、保安員等），考核級別可以簡化