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德國阿爾迪超市：簡單所以低價2006年7月29日，在德國經(jīng)營了9年的沃爾瑪宣布退出德國市場，引起了世界零售業(yè)界一片嘩然。1998年決定大舉進軍德國時，沃爾瑪以為只憑借其美國廉價的銷售模式就可以“席卷德國市場”。殊不知，在德國人的心目中，只有“阿爾迪(ALDI)”連鎖集團才是德國市場上貨真價實的廉價商品零售商。從開業(yè)之初，沃爾瑪就不得不與“阿爾迪(ALDI)”大打價格戰(zhàn)以贏得消費者，號稱“價格殺手”的沃爾瑪最后卻元氣大傷。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”在其他市場都能奏效，但在德國卻失靈了，因為它遇到了更加強勁的競爭對手，這就是阿爾迪。歷史：從二戰(zhàn)后的德國小食品店起步1946年，兩個礦工的兒子阿爾布萊希特兄弟（臺奧和卡爾）從盟軍戰(zhàn)俘營釋放后回到德國。戰(zhàn)后，窮人們需要廉價的食物滿足基本生存需要，而臺奧和卡爾正琢磨著如何經(jīng)營剛從母親那里接手的小食品店。最終，他們靈機一動找到了新的經(jīng)營方式。他們在店外掛出口號：承諾更低的價格，而不是像其它商店一樣搞積分制。這個小小的舉動改變了兄弟倆的一生?，F(xiàn)在，這家當(dāng)年的小食品店已經(jīng)成了位居世界前列的折扣連鎖商店。阿爾迪取自Albrecht和discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的臺奧和卡爾兄弟二人所有，分別經(jīng)營阿爾迪在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。多年來，北店逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店則進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。截至2008年底，阿爾迪的銷售額超過400億歐元，擁有店鋪超過8000家。定位：便宜便宜再便宜阿爾迪的經(jīng)營秘訣說來很簡單，就是全面降低成本，凸顯價格優(yōu)勢，將低價策略進行到底，薄利多銷。阿爾迪的服務(wù)對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。特別是老齡人口，在歐洲其人口的比重已達到20%,在德國己接近1/4。因而，為適應(yīng)這些人的需求，阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點設(shè)在市中心居民區(qū)和各個小城鎮(zhèn)。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區(qū)和小城鎮(zhèn)。到目前，德國境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務(wù)大眾的原則，加上商品品種對路，質(zhì)量可靠，價格低廉，8000余萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。對顧客而言，阿爾迪連鎖店最大的特色是便宜，阿爾迪并不像有些商場那樣僅僅靠降低幾種商品的價格來吸引顧客，而是所有銷售的商品價格都很低，且價格長期保持穩(wěn)定。一般只有采購價格發(fā)生較大的變化時，阿爾迪才會調(diào)整售價。價格低廉是阿爾迪從上世紀(jì)50年代至今堅持不變的宗旨。上世紀(jì)90年代以前，阿爾迪的顧客基本上是消費能力最低的低收入階層，許多講面子的人即使在阿爾迪購物也不敢承認(rèn)。但現(xiàn)在，阿爾迪在顧客心目中的形象已大有改觀，德國有四分之三的家庭都定期去阿爾迪購物，而阿爾迪也已成為德國第二大零售品牌（第一為麥德龍）。盡管顧客越來越多，商品品質(zhì)越來越高，商品的品種結(jié)構(gòu)也越來越好，但阿爾迪“便宜”的特點從未改變過，迄今為止，阿爾迪仍是同類連鎖店中價格水平最低的商店。策略：簡單所以低價增加商品品類，與供應(yīng)商簽訂復(fù)雜的合同，進行復(fù)雜的定價策略、促銷方案當(dāng)所有零售商熱衷于把零售變得越來越復(fù)雜的時候，消費者也在為這些支付額外的成本。但對阿爾迪來說，任何增加額外成本的做法都不可以接受，60多年來，阿爾迪一直在堅持自己的簡單：簡單的品類、簡單的管理和簡單的營銷。正是通過這些，阿爾迪保持了自己在價格上的巨大競爭力。簡單的商品品類在一般的連鎖店，同類商品往往有好多種，顧客對品牌及價格的選擇余地很大。阿爾迪始終要求每家超市只銷售600700種商品，每種商品只提供一兩種選擇，即使同類商品中最好的品牌，每種商品都只有一種規(guī)格的包裝。并力求以業(yè)內(nèi)最低的價格出售。商品大多是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品。阿爾迪認(rèn)為擴大品種意味著原來越復(fù)雜的門店管理，要面對日益增多的廠商，管理復(fù)雜，成本提高。由于店內(nèi)不存在品牌間的競爭，顧客購買時不用猶豫，購物速度非常快，在選擇余地上的損失會在價格上得到補償。由于品種少，單種商品的年均采購額卻超過了4000萬歐元，是沃爾瑪?shù)?0倍，阿爾迪由此獲得了十分低廉的進貨價，同時能夠有效控制商品質(zhì)，建立方便、高效的物流系統(tǒng)。簡單的銷售流程對許多連鎖店來說，帶條型碼掃描儀、銀行卡讀卡機等設(shè)備的現(xiàn)代化收款機是不可或缺的裝備。但阿爾迪卻只使用最簡單的收款機，而且只收現(xiàn)金，不接受任何電子付款手段或支票（這些政策在德國以外市場上有所放寬，如美國阿爾迪目前就接受信用卡付款）。盡管沒有現(xiàn)代化設(shè)備，但由于商品種類有限，價格很少變化且價格檔次不多，因此商品上不需要標(biāo)價，店員也可以對商品價格倒背如流。不僅如此，阿爾迪的售貨員看一眼商品就可以報出總價，這種收款方式對工作人員的要求較高，所以阿爾迪售貨員的收入也要比同行高得多。由于發(fā)現(xiàn)找零時間是影響銷售的關(guān)鍵因素，如果去掉找零環(huán)節(jié)，既可減少營業(yè)員數(shù)量又可多賣商品，因此阿爾迪決定，尾數(shù)0.050.09馬克的商品按0.05馬克收款，而尾數(shù)00.04馬克的商品按0馬克收款。這樣做既使商店員工提高了工作效率，又因降價吸引了更多顧客。沒有人員為顧客提供裝袋的服務(wù)，顧客將購買的東西裝進自己的袋子，使用阿爾迪的包裝袋則要收費。很多商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取，騰空的紙盒顧客可隨意自取。簡單的供應(yīng)鏈阿爾迪設(shè)有專門的采購公司負(fù)責(zé)訂貨。采購人員在世界范圍內(nèi)尋找綜合成本最便宜的商品，一旦找到合適的合作伙伴，往往會長期訂貨。由于阿爾迪穩(wěn)定及巨大的采購量，供應(yīng)商可以有計劃地安排生產(chǎn)，更新設(shè)備，生產(chǎn)商基本不需要銷售部門，同時也不做廣告，節(jié)省了昂貴的廣告費用，生產(chǎn)商的成本可以壓到最低，從而使供貨價格更優(yōu)惠。盡管阿爾迪的價格壓得很低，可供應(yīng)商仍樂于和阿爾迪做生意，因為阿爾迪付款極為迅速，商品出廠后一周以內(nèi)，貨款便匯到了供應(yīng)商的賬上，而且，阿爾迪從不找借口苛扣貨款，或者讓供應(yīng)商支付各種贊助，因此在供應(yīng)商里保持著良好的信譽，能拿到別的公司拿不到的優(yōu)惠價格。對供應(yīng)商拉說，與阿爾迪做生意非常簡單，只要控制好商品的質(zhì)量和成本，就能與阿爾迪保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。商品種類的限制保證了每類商品都能大批量銷售，周轉(zhuǎn)快，不僅保證了商品的新鮮度，商品的采購、存儲、運輸費用也大大降低。阿爾迪每種商品的銷售非常穩(wěn)定，因此配送系統(tǒng)非常高效。阿爾迪的商場面積有限，倉庫不大，但由于每項商品的平均日銷量都經(jīng)過精確的計算，因此庫存很少。阿爾迪的商品包裝極為合理，沒有任何多余的包裝，商品在生產(chǎn)廠或在配送中心就碼好，從貨車上卸下后即直接進入貨架或店面，直接打開包裝就可以銷售，不需另外進行拆封整理。簡單的營銷阿爾迪的經(jīng)營策略極其簡單明了，即努力追求最低的價格，最高的品質(zhì)，最低的成本。阿爾迪沒有強大的市場營銷、調(diào)查和信息系統(tǒng)，也沒有公共關(guān)系、廣告部門，不進行市場預(yù)測、也不分析顧客偏好，對阿爾迪來說，這些工作是不必要的而且會增加成本，門店就在家門口，顧客知道自己能買到什么，并且相信任何一家阿爾迪超市的價格是市場上同中商品中最低的，這樣廣告就不必要了；既然阿爾迪只售賣市場上最暢銷的商品，市場調(diào)查和顧客偏好分析就只能是浪費成本。盡管阿爾迪不做廣告，但是會自己印刷產(chǎn)品信息，放在店面由顧客自取。由于每家分店都有其固定顧客群，商品信息的主要目的只是為了告訴顧客有什么新產(chǎn)品，并非著眼于企業(yè)形象宣傳，他們認(rèn)為，直接供顧客閱讀的商品信息效果要比在報紙上刊登廣告更好，同時這也為阿爾迪節(jié)省了大量的廣告費。簡單的管理阿爾迪沒有監(jiān)控部門，沒有年度計劃，不聘咨詢顧問，不做公關(guān)工作，不要ISO9000認(rèn)證，不搞差別定價和復(fù)雜的核算與統(tǒng)計，沒有顧客意見征詢，整個阿爾迪簡單得就像一家雜貨鋪，正是這種極度簡潔使得整個公司管理成本非常低。為了適應(yīng)不同地區(qū)的消費習(xí)慣以及提高管理效能，阿爾迪成立了許多法律上相互獨立的地區(qū)分公司，每個地區(qū)公司設(shè)有采購、銷售、管理、物流和新店發(fā)展五個部門。為了激勵員工的積極性，阿爾迪所有部門，包括分店店長等負(fù)責(zé)人都不從外部聘請，只從本公司選拔，由于人員結(jié)構(gòu)精干，員工只要努力工作，具有較強的工作能力，往往很快能得到提拔。由于部門不多，責(zé)任劃分明確，對員工的考核比較容易。一個地區(qū)分公司一般管理本地區(qū)50家左右的分店。每個分店不超過十名員工，所有員工，包括連鎖店經(jīng)理在內(nèi)都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，哪里需要就在哪里出現(xiàn)。由于管理規(guī)模不大，基本不會出現(xiàn)管理不到位的死角。當(dāng)其他的零售商在挖空心思考慮如何通過復(fù)雜的手段來吸引顧客時，阿爾迪卻反其道而行之，只抓住零售商最本質(zhì)的任務(wù)，全心專注在向顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品上，并通過簡單的經(jīng)營降低成本，讓利消費者。其它：低價之外還有質(zhì)量“一分錢一分貨”嗎？許多對阿爾迪不了解的人都持有這樣的想法。阿爾迪的許多競爭對手也試圖從這點著手攻擊阿爾迪。但事實證明，阿爾迪的便宜貨質(zhì)量并不差。曾有人從阿爾迪買了幾樣飲料和酒類商品，然后又從其它店以高得多的價格買了同類的名牌產(chǎn)品，撕去商標(biāo)，讓專家品嘗。結(jié)果，大部分阿爾迪的產(chǎn)品贏得了較高的評分。低價背后卻是不可否認(rèn)的高質(zhì)量，那么它是如何做到這一點的呢？首先，阿爾迪在采購商品時，會向供應(yīng)商提出自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不但派出自己人，還要聘請第三方檢驗機構(gòu)對商品質(zhì)量進行檢測。一旦抽樣不合格，對于供應(yīng)商來說不但失去一個大客戶，而且還得支付巨額賠款，這是非常嚴(yán)重的損失。因此，供應(yīng)商中流傳著這樣的話：“爭取阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德國足球甲級聯(lián)賽資格般艱難；被阿爾迪拋棄，比被老婆背叛還慘?！卑柕夏軌蚪o供應(yīng)商這樣的感覺，當(dāng)然在控制質(zhì)量方面就游刃有余了。其次，阿爾迪在確定新的供應(yīng)商之后，還要對其產(chǎn)品再進行考驗，即必須在部分商店里試銷，而且時間不得少于一個季度。如果阿爾迪發(fā)現(xiàn)消費者表示不滿意，那么這樣的產(chǎn)品照樣會被除名。最后，阿爾迪還聘請品嘗師，讓他們蒙上雙眼去品嘗店里的食品。如若發(fā)現(xiàn)不合于標(biāo)準(zhǔn)的，則對供應(yīng)商提出警告，或解除合同、索賠損失。阿爾迪許多嚴(yán)格的質(zhì)量管理在很多商家看來是不可思議的，即便是在消費者看來也有點匪夷所思，但正是這種專注于商品質(zhì)量的精神造就了阿爾迪極高的商譽。這種常年如一日的對品質(zhì)的追求，令消費者可以放心地購買阿爾迪的任何商品。為了打消顧客的顧慮，阿爾迪還有最后的一招，阿爾迪向顧客做出無條件退款承諾，即只要顧客對所購商品不滿意，無需任何理由，阿爾迪都給予退款。通過這些努力，阿爾迪讓顧客明白即使阿爾迪的價格令人難以置信，但是其質(zhì)量是可以得到保證的，因此阿爾迪的品牌不僅象征著極低的價格，同時也象征著可靠的質(zhì)量。總結(jié)：零售其實很簡單在平淡無奇的經(jīng)營模式背后，隱藏了阿爾迪六十年專注打造的企業(yè)核心能力，阿爾迪放棄了六十年里所有調(diào)整其經(jīng)營模式的機會是因為阿爾迪充分理解了客戶到底真正需要什么。滿足客戶“最需要的”而不是“所有的需要”，是一件阿爾迪做了六十年的事。阿爾迪通過自己的簡單讓供應(yīng)商從銷售壓力中擺脫出來，專注于節(jié)約生產(chǎn)成本和控制產(chǎn)品質(zhì)量。阿爾迪通過自己的簡