企業(yè)文化資料節(jié)選.doc

企業(yè)文化資料節(jié)選企業(yè)為什么生存，如何才 能生存，怎樣才能生存得更美好。對這樣定義的“真問題”，或許會有許多人不以為然，因 為生存問題是一個最基本的東西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲學(xué)層面，因而也就 不值得費盡心力去解答。對 一個組織來講，沒有什么比生存更重要的了。我體會，生存對中國企業(yè)之所以格外重要，原 因有三：第一，中國企業(yè)的生存較之西方更為不易。在西方，長期的商業(yè)積累和殘酷的競爭磨煉，使 市場的觀念深入到每一個企業(yè)家、每一家企業(yè)中，而在中國，市場經(jīng)濟條件下的競爭還是一 個嶄 新的話題。中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差距，但當前最 主要的差距是什么？就是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點來確定正確的企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法制定相應(yīng)的管理模式，無法形成相應(yīng)的企業(yè)文化和激勵方式。外國企業(yè)長 期在市場中運作，耳濡目染，已經(jīng)本能地掌握了這種規(guī)律，而中國則仍然缺乏市場經(jīng)濟的基 本環(huán)境。對此，柳傳志曾有一個形象的比喻，環(huán)境對辦企業(yè)的作用就像孵雞蛋的溫度一般重 要。孵雞蛋的正常溫度應(yīng)該是39度，但中國的商業(yè)環(huán)境常為42度高溫，雞蛋沒法成活。今天 的環(huán)境溫度雖有所好轉(zhuǎn)，但還遠遠稱不上最好。第二，由于中國企業(yè)的成長道路與發(fā)達國家不同，中國企業(yè)界常常面臨一個尷尬局面：在老 式的基礎(chǔ)管理尚未完全合格的時候，又不得不迎接現(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)。向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌和過 渡造就了一個復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，使得中國企業(yè)的生存必須最大限度地遵循“與時俱進”的法 則。查爾斯?達爾文在物種起源中描述自然選擇時說：最適合生存的是那些能調(diào)整自己 以適應(yīng)改變中的環(huán)境和新的競爭的物種。這也正是今天的企業(yè)所面臨的問題。達爾文寫道，自然選擇“是隨時準備采取行動的一種力量”。隨著時代的發(fā)展，越來越多的 公司無法對外部環(huán)境保持強大的控制能力。當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)必須首先從內(nèi) 部進行適應(yīng)性改革才能處理好企業(yè)外部的各種關(guān)系。這意味著在新型、開放、非正式和破除 等級觀念的管理中主動放權(quán)，意味著提高組織的反應(yīng)速度和靈活性，意味著增加組織的思考 能力。第三，企業(yè)維持生存（不死）僅僅是第一步，還必須追求生存得長久（長青）。從不死到長 青，即在堅實的基礎(chǔ)上建設(shè)偉大的企業(yè)，是中國企業(yè)生存的最高境界。這種高境界從其本質(zhì) 上說必然是精神性的：有精神信仰的公司沒有能量的浪費，沒有無謂的權(quán)術(shù)爭斗，所有的努 力都導(dǎo)向一個方向。明乎此，你就不難理解為什么本書的作者要花那么多筆墨談?wù)摗笆姑?拜” 與“建立燈塔”。企業(yè)必須能夠描述自己，而這種描述必須既面對內(nèi)部聽眾，又面對外部聽眾。這是因為，企 業(yè)無法簡單地用它們制造的產(chǎn)品來定義自身。偉大的公司不把它們的價值觀同一項特殊的產(chǎn) 品或服務(wù)聯(lián)系在一起，因為它們知道，自己的長期使命不是生產(chǎn)某一特定的產(chǎn)品或提供某一 特定的服務(wù)。比如，當你把自己定義為一家家電公司時，你有沒有想過，當人們不再渴求最 新潮的電器的時候，你又用什么維系公司呢？而假如你能夠清晰地描述自己，提煉出一個始 終如一的公司理念，形成一種內(nèi)部“宗教”并據(jù)之行動，你將能夠激發(fā)出公司員工身上蘊藏 的巨大能量。生活中的每個人都可以被視為三重視角的結(jié)合體一是自己如何看待自己，二是別人如何 看待自己，三是自己想要被別人如何看待。這三重視角結(jié)合得越是緊密，個人也就越有力量 。企業(yè)也是如此。假如一個企業(yè)對自身的看法同他人對企業(yè)的看法、企業(yè)希望他人擁有的看法 完全一致，這個企業(yè)就是強有力的。一個企業(yè)對自身的看法構(gòu)成了內(nèi)部的文化或信仰，他人 對企業(yè)的看法構(gòu)成了企業(yè)的品牌形象，企業(yè)希望他人擁有的看法則構(gòu)成了企業(yè)的使命。柳傳志談到聯(lián)想的發(fā)展時曾說：“要是在美國，我做不了這么大，美國人在中國也 不會做這 么大的一個聯(lián)想。為什么？對環(huán)境的適應(yīng)使然。企業(yè)的生存是理論問題，更是實踐問題，而 且最終還是個實踐的問題?！蔽蚁?，即使把今天那些已經(jīng)獲得成功業(yè)績的中國企業(yè)包括進來，補課都是我們的一項 重要任務(wù)。補什么課呢？補基本功。這有點兒像游擊隊需要變成正規(guī)軍的那種意思。在今天 以 前，我們的企業(yè)游擊隊太多，正規(guī)軍太少，我們所取得的成功也是游擊戰(zhàn)的成功。在今天以 前，游擊隊是中國企業(yè)的合理選擇。那么，今天以后呢？中國企業(yè)也許還不能夠放棄游擊戰(zhàn) ，但與時俱進，僅僅是游擊隊的本事至少不能夠在正規(guī)戰(zhàn)爭中全盤獲勝。補課就成為我們轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍和贏得未來的一項重要任務(wù)。其實，稍作分析我們就可 以發(fā)現(xiàn)，那些競爭力表現(xiàn)持續(xù)良好的世界級公司和中國公司，他們最大的特點是什么呢？是 系統(tǒng)性好，組織的感覺好。在影響企業(yè)發(fā)展的各種指標項目上，例如制度、團隊、文化等， 例如市場、技術(shù)、財務(wù)等，他們都能夠表現(xiàn)出一種很好的均衡性，沒有明顯的破綻。我們達 成共識，把這稱之為“木桶理論”。正因為這樣的原因，他們的路可以走得很長，很穩(wěn)健。 建華在書中把這稱作一致性。其實一致性對于一個企業(yè)而言它不僅僅是一個前后時間一致的 概念，還有一個以均衡為標準的組織系統(tǒng)一致性的問題。恰恰很多的中國企業(yè)還沒有形成這種系統(tǒng)一致性，還存在結(jié)構(gòu)性失衡。這些企業(yè)大多 數(shù)有特別突出的一些優(yōu)點，這是他們之所以能夠走到今天的理由。同時，他們又存在明顯的 缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是團隊的。這使得我們不免要擔(dān)心他們的未來。 有人說，我們有太多流血奔跑的企業(yè)。我想這是自然的，因為我們中國企業(yè)起點都低，所以 更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，關(guān)鍵是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也還無大 礙，但假如是內(nèi)臟出血，恐怕是要停下來。連續(xù)25年經(jīng)濟的高速增長，這在人類歷史上，是個不折不扣的繁榮時代,是了不起的時代。 但就在這個時代，中國企業(yè)發(fā)展，呈現(xiàn)了這樣的景觀：一個個行業(yè)從暴利走向微利，再走向 企業(yè)虧損；行業(yè)中的企業(yè)從群雄紛爭最后到寡頭壟斷有如大海中的波浪，一浪一浪，幾 乎沒有一個行業(yè)成為例外。繁榮時代，企業(yè)贏利生存變得越來越艱難。二十余年來，對中國 企 業(yè)成長發(fā)展貢獻最大的是管理。它使中國經(jīng)濟組織的勞動生產(chǎn)率提高了近百倍。正是管理的 實踐，使體制創(chuàng)新、機制造新、科技創(chuàng)新、市場創(chuàng)新成為可能，成為企業(yè)實實在在的利潤。 管理是人類與生俱來的本能，但從世界角度看，現(xiàn)代管理只有一百年的歷史，中國的現(xiàn)代管 理也只有二十多年的實踐。管理，改變了企業(yè)組織的生存方式?？吹竭@個的同時，我們又不 能忽視的另一點事實是，二十余年來，一些企業(yè)的成功是雄心勃勃的結(jié)果，而不是管理的結(jié) 果。 所謂“一不小心就發(fā)了財”。但現(xiàn)在是一不小心就破了產(chǎn)。今天，我們可以說：中國的企業(yè) 已經(jīng)步入了管理的時代企業(yè)持續(xù)成長和長久生存已成為企業(yè)、企業(yè)家、企業(yè)管理理論家 ， 以至整個社會關(guān)注的問題；探討和實踐企業(yè)的生存之道成 為企業(yè)管理者、企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營者以及全社會的共同使命。 管理沒有終結(jié)答案可尋，惟有恒久的問題存在。從管理一百年實踐看，每一個對現(xiàn)有管理 實踐 中存在的問題或缺陷進行修正的新觀點、思想，都在出現(xiàn)伊始就種下了需要重新思考、修正 的種子。管理的環(huán)境是變化的，但管理的根本問題不會變。因為，在這個時代，沒有什么行業(yè)賺錢、什么產(chǎn)品賺錢和什么行業(yè)不賺錢、什么產(chǎn)品不賺錢 ，關(guān)鍵要看是誰、哪個企業(yè)、怎樣在做。在這個時代，行業(yè)的最先進入者和行業(yè)暴利的獲得 者大多不是這個行業(yè)的最終成功者。從某種意義上說，在我們這個經(jīng)濟環(huán)境中，進入一個行 業(yè)是容易的，在一個行業(yè)中愉快地生 存卻非常困難。市場越來越小，利潤越來越薄，創(chuàng)新求變的呼聲越來越高。在這個時代，幾 乎所有行業(yè)每天都有退出者，但每天也 都有新的進入者；在這個時代，沒有什么樣的人可以辦企業(yè)、什么樣的人不可以辦企業(yè)，在 游戲規(guī)則面前大家基本平等；在這個時代，評判企業(yè)成功與否的標準不是企業(yè)規(guī)模，而是企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力；在這個時代，那些靠運氣、靠關(guān)系、靠“祖?zhèn)髅胤健鄙a(chǎn)銷售的企業(yè) 已經(jīng)很難生存；在這個時代，企業(yè)產(chǎn)品沒有廣告不行，但僅靠廣告也不行；在這個時代，從 消費者角度看，改變我們生活的是手機、電腦和互聯(lián)網(wǎng)，是汽車和日益豐富 的餐桌。但從企業(yè)家和企業(yè)角度看，是把產(chǎn)品、金融、市場和企業(yè)內(nèi)部資源組織起來的管理 。當然，在這個時代，企業(yè)管理絕不僅僅是“執(zhí)行”那么簡單！ 因為，作為經(jīng)濟組織，每個成員為什么要不打折扣，要創(chuàng)造性地為老板實現(xiàn)意圖去“執(zhí)行” 呢?聯(lián)想控股董事局主席柳傳志先生曾講道，“為什么要為企業(yè)賣命?”這是個沒有最終答案 的問題，是不可能用“執(zhí)行”解決的問題。怎樣實現(xiàn)“執(zhí)行”，為什么要“執(zhí)行”，能否創(chuàng)造性地“執(zhí)行”，成為企業(yè)管理者的命題。 為探究這些問題，我們不得不再次回到原點：管理。 于是，在我們這個時代，現(xiàn)代企業(yè)管理的理論和方法被大量引進，甚至成為巨大的市場。但管理究竟是什么呢？從本質(zhì)上講，它是一種思想，而不是工具。從現(xiàn)代管理實踐和理論一 百 多年的發(fā)展歷史可以看到，管理在每個時 期是不一樣的。泰勒時代，是以責(zé)任制為主的所謂科學(xué)管理；到了20世紀60年代，現(xiàn)代管理 學(xué)大師彼得?杜拉克提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念，企業(yè)的戰(zhàn)略成為管理的重要 內(nèi)容；20世紀七八十年代，“日本制造”風(fēng)靡全球，這時，管理的重點則成為企業(yè)文化；而 到了20世紀末，管理再次回到起點：責(zé)任制。但在表述上則是以六西格瑪為中心的過程 產(chǎn) 品與責(zé)任的“百萬次機會不超過34個缺陷”追求終端產(chǎn)品和生產(chǎn)過程介乎完 美的企業(yè)管理質(zhì)量標準。不錯，從宏觀上看，毫無疑問，中國會贏得這場世界性經(jīng)濟競爭，“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，今年到我 家”。但從微觀上看 ，在這樣一個大勢之下，并不是每個企業(yè)、每個企業(yè)家都能夠成為勝者。企業(yè)的最終勝出取 決于企業(yè)生存的長短。在國家經(jīng)濟這部快速行進的列車上，肯定有一批企業(yè)會由于 種種原因被甩下車廂；肯定有一批企業(yè)會由于種種原因上不了車。 中國經(jīng)濟起家時期上個世紀80年代“靠膽量”成長起來的企業(yè)，所剩無幾；上世紀90年 代靠“點子”、“關(guān)系”、“運氣”發(fā)展起來的企業(yè)，如今面臨著生死抉擇。與其說我們是 個生機勃勃的時代，不如說我們是個生存的時代，對企業(yè)來講更如此?！吧孢€是毀滅，這是一個值得思考的問題?！碧柮刻於际切碌?， 但有太多的企業(yè)和企業(yè)家并沒有等到太陽重新升起就已經(jīng)死去。我們已經(jīng)看到太多的企業(yè)家 大喜之后的大悲，看到太多的企業(yè)輝煌之后的毀滅。為了等待新的太陽升起，企業(yè)和企業(yè)家 在市場中苦苦掙扎、拼搏，生存成為企業(yè)在這個時代的第一 要務(wù)，成為這個時代的最高 法則，成為這個時代的絕對原則。一切為了生存，一切圍繞生存，生存成為達成所有企業(yè)目 標的前提和條件，生存成為超越一切的大事。這樣一來，如何生存成為管理的真問題，也是當期管理思想的真諦。我用五年時間研究中 國企業(yè)的生存狀況和生存方式，力圖找尋 出適合中國企業(yè)的生存哲學(xué)：企業(yè)為什么生存，如何才能生存，怎樣才能生存得更美好。生存并且長壽是人類所有組織都在追求的目標。美國教育學(xué)家、加洲大學(xué)前校長克拉克教授 曾做過統(tǒng)計：1520年前成立的組織，現(xiàn)在仍然用同樣名字生存的，全世界只有85個。其中， 有70個是學(xué)校，有15個是宗教組織。為研究中國企業(yè)的生存哲學(xué)，我參照克拉克教授的方式對中國近代組織壽命也做了統(tǒng)計：以 2002年為界，上溯80年前成立、延續(xù)生存至今的組織大約有28個。除北大、清華等學(xué)校外， 還有就是醫(yī)院、政黨和軍隊。上述組織主體雖不是企業(yè)，但它們與企業(yè)有相似的地方：都需 要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)變化的環(huán)境，也都需要面對競爭對手的競爭。典型的是北大、清華這 樣的學(xué)校。可能沒有人會懷疑再過百年，北大、清華會依然存在，但今天市場上紅紅火火 的企 業(yè)又有多少生存時間預(yù)期？所以，我們在探究中國企業(yè)生存之道的時候，應(yīng)該從這些非贏 利性組織中汲取智慧、得到啟迪?；钕氯ィ⑶一畹妹篮?，是所有企業(yè)和企業(yè)家的期盼。幾乎所有企業(yè)家都在為自己所掌控企 業(yè)的 命運操心，企業(yè)的生存已不僅是企業(yè)和企業(yè)所有者的事情，而是整個社會的問題。企業(yè)的生 存 直接關(guān)系到我們的生活質(zhì)量、關(guān)系到我們社會的繁榮和穩(wěn)定、關(guān)系到我們民