麥肯錫-康佳系列手冊之業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算操作手冊

KON991126SH-BP(97GB) 機密 手冊文件 二 000年六月 業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算操作手冊 康佳集團 初稿 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 1 提綱 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 2 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一 目的 企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動計劃 作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標(biāo) +行動方案 +關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 通過業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入 是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 3 優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則 它是 . 它不是 . 什么是業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容 什么是業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算的制訂流程 誰 /什么部門應(yīng)積極參與計劃的制訂過程 量化的經(jīng)營目標(biāo)和為達到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動方案 經(jīng)營目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ) 目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平 僅有量化的經(jīng)營目標(biāo)，只注重財務(wù)指標(biāo) 沒有明確清晰的業(yè)績指標(biāo) 僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動方案的結(jié)合。對于認為達不到的目標(biāo)，事業(yè)部應(yīng)提供詳細分析，與總部一起驗證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性 在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進方案的過程 僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營目標(biāo) 執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進過程 總裁應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計劃制訂流程并最終決定具體計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財務(wù)中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 事業(yè)部總經(jīng)理負責(zé)制訂具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負責(zé)具體的計劃制訂和協(xié)調(diào)工作 僅由集團下達一年的經(jīng)營目標(biāo) 總部職能部門越權(quán)包辦 由各部門分別制訂部門的計劃目標(biāo) Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 4 其中，系統(tǒng)詳細的行動方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提 行動方案的特征 /重要性 許多公司不制定詳細行動方案的原因 系統(tǒng)具體的行動方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提 但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力 系統(tǒng)具體的行動方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ) 通過挑戰(zhàn)具體的計劃假設(shè)和行動方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo) 系統(tǒng)的行動方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性，防止業(yè)務(wù)目標(biāo)僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo) 市場變化快，難以制訂固定的行動方案 管理人員技能不完善，難以制定有效的行動方案 行動方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有機聯(lián)系 業(yè)務(wù)目標(biāo)的隨意性難以真正激勵管理人員發(fā)揮潛力 行動方案制定也是一個反復(fù)的過程，跟隨市場變化而完善 業(yè)務(wù)計劃的制定是最好的培訓(xùn)課程，通過質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進實際業(yè)績 不量化的行動方案難以進行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用 足夠細化的行動方案能比較各工作項目結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 5 業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算流程實質(zhì)是一個自上而下地下達目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過程 具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) /行動方案 以及切實的預(yù)算 自上而下：分解初定目標(biāo) 自下而上：確定目標(biāo)，提出行動方案 質(zhì)詢 其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級單位對初定目標(biāo)的修正與下級單位保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段 集團戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立 計劃制定前周期性工作 跟蹤考核 ， 修正目標(biāo) Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 6 舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認業(yè)務(wù)目標(biāo)并分析制訂行動方案、資金預(yù)算 集團 上海分公司 （電器）事業(yè)部 區(qū)域營銷中心 確定總體目標(biāo) 分解至各事業(yè)部 分解目標(biāo) 根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計劃 歷史、現(xiàn)狀、市場環(huán)境預(yù)測、差距分析 制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動計劃及預(yù)算 分解至各區(qū)域營銷中心 分解至各分公司 區(qū)域營銷中心 質(zhì)詢 質(zhì)詢 根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計劃 （電器）事業(yè)部 集團 質(zhì)詢 根據(jù)集團的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃 根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進行修訂，確定業(yè)務(wù)計劃 由于區(qū)域營銷中心為事業(yè)部銷售派出機構(gòu)，事業(yè)部目標(biāo)可直接分解至分公司 差距 目標(biāo)、行動差距 差距 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 7 在制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算的過程中，各層相關(guān)機構(gòu) /崗位所必須考慮的基本問題 三個層次： 分公司 事業(yè)部 集團 相關(guān)機構(gòu)或責(zé)任崗位： -總經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理 -事業(yè)部跨部門工作小組 -集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組 -集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心 各級機構(gòu)或崗位的基本問題： 填什么表格，誰填寫，什么時候完成，交給誰 完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰 誰、何時參加質(zhì)詢，誰、如何處理質(zhì)詢結(jié)果 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 8 集團公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵的 集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成： 組長：集團公司總裁 副組長：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動通信事業(yè)部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 組員：各副總裁、各總監(jiān)、財務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會計主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財務(wù)部經(jīng)理 事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算工作小組（跨部門工作小組）組成： 組長：事業(yè)部總經(jīng)理 副組長：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財務(wù)部經(jīng)理 組員：銷售管理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負責(zé)人 明確各小組成員在整個流程中的職責(zé)并真正的落實是業(yè)務(wù)計劃有效指定與實施的關(guān)鍵 小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實際組成 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 9 提綱 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 10 典型的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個步驟 內(nèi)容 總部下達初步的期望經(jīng)營目標(biāo) 事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂 總裁 /財務(wù)總監(jiān) /戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo) 事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃工作，小組成員是跨部門的 計劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略 事業(yè)部設(shè)立 /分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo) 事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動方案 銷售預(yù)測 生產(chǎn)預(yù)測 資金預(yù)測 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計劃 事業(yè)部的財務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計劃，以保證符合集團目標(biāo)并格式一致 總部提供必要協(xié)助參與計劃 事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算問題作出詳細說明 總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務(wù)計劃 在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性 要達到這樣目標(biāo)的措施是否足夠 措施 /項目的優(yōu)先排序 對于不能達到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進行詳細討論，和總部一起檢驗評估假設(shè)的準(zhǔn)確性 事業(yè)部反復(fù)修改計劃直至達成一致 評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否完整 /合理 業(yè)務(wù)計劃評估及相應(yīng)修改 每季度實際業(yè)務(wù)計劃完成情況 分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進措施 事業(yè)部總括評估結(jié)果 總部 /戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)中心確認資金預(yù)算 確認各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 十月 十月 十一月 十一月 十二月 最終結(jié)果 集團戰(zhàn)略計劃 事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)計劃 資金預(yù)算 業(yè)務(wù)計劃評估及相應(yīng)修改 月 /季關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 年度調(diào)整計劃 最終的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 11 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé) 質(zhì)詢會 /考核會 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo) 總部下達初步的期望經(jīng)營目標(biāo) 事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂 分解、初定各事業(yè)部的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達年度計劃編制指導(dǎo)思想和要求 提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 匯總各事業(yè)部計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持 總部財務(wù)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心 對各事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃營 /預(yù)算逐一質(zhì)詢 如有必要進一步質(zhì)詢 /協(xié)商；批準(zhǔn)計劃 /預(yù)算 匯總修正過的各事業(yè)部計劃預(yù)算，確保公司目標(biāo)的盡量實現(xiàn) 最后確定成文，形成考核依據(jù) 每季度進行各事業(yè)部考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù) 事業(yè)部負責(zé)人 /計劃小組 陳述本事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算 匯報本事業(yè)部業(yè)績 按需要參與考核會 事業(yè)部財務(wù)部門 在事業(yè)部負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草業(yè)務(wù) /預(yù)算計劃，匯總下屬各單位計劃 按需要參與質(zhì)詢會 修正本事業(yè)部計劃 /預(yù)算 為考核會準(zhǔn)備材料按需要參加考核會 修改 /審批業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和計劃業(yè)績差距 每月就各事業(yè)部計劃完成情況進行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異 組織計劃小組設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務(wù) /預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù) /預(yù)算計劃 批準(zhǔn)本事業(yè)部計劃；呈報公司總部 事業(yè)部各部門 /分公司 在各部門 /分公司負責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù) /預(yù)算計劃，匯總下屬各單位計劃 參與質(zhì)詢會，陳述本單位業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算 修正部門 /分公司計劃 /預(yù)算 匯報本部門 /分公司業(yè)績 董事會 批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望 十月 十月 -十一月 十一月 十二月 得到預(yù)算結(jié)果，以供了解 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 12 業(yè)務(wù)計劃 /預(yù)算流程整體進度 活動 負責(zé)人 /負責(zé)機構(gòu) 修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo) 組織 /培訓(xùn)事業(yè)部工作小組 收集數(shù)據(jù) /歷史業(yè)績回顧分析 初步分解事業(yè)部目標(biāo)至各下屬單位 制訂詳細的細分目標(biāo)和行動方案 事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并初步批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計劃的相應(yīng)修改 業(yè)務(wù)計劃修正 最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢 最終批準(zhǔn)目標(biāo)、行動方案和預(yù)算并成文 總裁 /戰(zhàn)略規(guī)劃 /財務(wù)總監(jiān) 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 /戰(zhàn)略規(guī)劃 事業(yè)部市場部 事業(yè)部工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部各單位負責(zé)人 事業(yè)部工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部財務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃 /財務(wù)中心 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部各單位負責(zé)人 事業(yè)部工作小組 總裁 /戰(zhàn)略規(guī)劃部 /財務(wù)總監(jiān) 事業(yè)部總經(jīng)理 總裁 八月 九月 十月 十一月 十二月 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周 ) Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 13 提綱 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 14 在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作 目的 設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo) /戰(zhàn)略是集團根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo) 針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟的變化，進行周期性的研討，以確定的對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計劃之前最主要的工作之一 周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 15 總部制定 /確認公司戰(zhàn)略 事業(yè)部及獨立企業(yè)制定實施策略 質(zhì)詢 /批準(zhǔn) /公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 事業(yè)部 /總部經(jīng)營 /戰(zhàn)略議題分析及解決 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過以下幾個步驟 內(nèi)容 最終結(jié)果 參與人 時間 4/7月中旬 8月中旬 8月下旬 9月中下旬 就出現(xiàn)的經(jīng)營或戰(zhàn)略問題進行研討并提出對策 總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組 /事業(yè)部跨部門工作小組 事業(yè)部經(jīng)營分析報告 集團戰(zhàn)略分析報告 根據(jù)各次經(jīng)營 /戰(zhàn)略問題分析會結(jié)果，修訂集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃 總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組 集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃 (年版 ) 根據(jù)集團公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實施策略以支持集團戰(zhàn)略 各事業(yè)部 /獨立企業(yè)的實施策略 事業(yè)部跨部門工作小組 質(zhì)詢各事業(yè)部的實施策略與集團戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組 /事業(yè)部跨部門工作小組 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 16 首先，各事業(yè)部以及獨立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營議題分析會并提出對策 事業(yè)部經(jīng)營分析報告（ PD2 1） 市場環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動 競爭對手的重大策略變化 主要經(jīng)營指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等） 新產(chǎn)品 /市場拓展問題 事業(yè)部內(nèi)部生產(chǎn)、財務(wù)、人事等重大問題 責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理 完成時間 ： 4/7月 15日 提交對象：總裁 抄送對象：財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)營問題研討會 時間： 4/7月 18-20日 召集人：事業(yè)部總經(jīng)理 參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員 會議決議： 確定經(jīng)營新問題 解決方案 深入調(diào)查方案（并落實 解決問題時間、程序） 決議提交：總裁 決議抄送：財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 17 同時，集團每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策 康佳集團戰(zhàn)略議題報告（ P1 1） 宏觀的相關(guān)政策、法律變動 新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機會 主要競爭對手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化 主要財務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等） 附件：各事業(yè)部經(jīng)營分析報告 責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時間 ： 4/7月 25日 提交對象：總裁 抄送對象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各副總裁 集團戰(zhàn)略問題研討會 時間： 4/7月 26日 召集人：集團總裁 參加人：集團公司跨部門工作 小組成員 會議決議 ： 確定戰(zhàn)略新問題 解決方案 深入調(diào)查方案（并落實 解決問題時間、程序） 決議提交：總裁 決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 18 根據(jù)各次經(jīng)營 /戰(zhàn)略分析會的結(jié)果，集團舉行戰(zhàn)略研討會并修訂 /確定公司戰(zhàn)略 康佳集團戰(zhàn)略修訂意見（ P1 1） 戰(zhàn)略方向調(diào)整 投資重點調(diào)整 新產(chǎn)品 /市場進入或退出建議 戰(zhàn)略目標(biāo) /財務(wù)指標(biāo)調(diào)整 責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān) 完成時間 ： 8月 10日 提交對象：總裁 集團戰(zhàn)略研討會 時間： 8月 25日 召集人：集團總裁 參加人：集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員 會議決議： 年度戰(zhàn)略目標(biāo)（ P1 4） 戰(zhàn)略方向調(diào)整意見 投資重點 決議提交：董事會 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 19 根據(jù)集團戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標(biāo)初稿 集團公司原定目標(biāo) (五年 ) 銷售額 /量 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部 市場占有率 電器 移動電話 利潤 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部 現(xiàn)金流量 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部 投資回報率 事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo) （ P2 2、 P2 3） 財務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤額 現(xiàn)金流量 市場 /發(fā)展指標(biāo) 市場占有率 產(chǎn)品線組合 人力資源培養(yǎng) 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo) 修定目標(biāo)（五年） 下年度 計劃目標(biāo) 責(zé)任人：財務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時間 ： 9月 15日 提交對象：集團總裁、事業(yè)部總經(jīng)理 附：特別關(guān)注和解決的議題（ P1 5） Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 20 * 括號中時間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程 * 由于與會者會前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡明扼要 公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估集團及事業(yè)部的年度經(jīng)營目標(biāo) 參加者： 總裁，集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員 時間： 9月 20日 討論會材料： 集團戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團及事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)初稿 （ PD1 3， PY1 3） 關(guān)注問題 (P1 5) 會議結(jié)果： 集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本 （ P1 0） 下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo) （ P1 4） 議程 時間 * 簡介 行業(yè)評估及競爭形勢回顧 * 討論可供選擇的方案并作出選擇 討論經(jīng)營目標(biāo) 討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題 討論對目標(biāo)計劃作修改和進一步分析的必要 5 15(10) 15(10) 10(15) 30(15) 30(15) Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 21 根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤額 現(xiàn)金流量 投資回報率 指標(biāo) 年度初定目標(biāo) 責(zé)任人：總裁 完成時間 ： 8月 26日 提交對象：董事局 年度初定目標(biāo) （ P1 4） 康佳集團五年規(guī)劃年修訂版 （ P1 3） 戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 資源需求 責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時間 ： 8月 26日 提交對象：集團總裁、董事會 集團 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部 市場 /發(fā)展指標(biāo) 市場占有率 產(chǎn)品線組合 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 22 提綱 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 23 各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過程原理圖 收集歷史 ,現(xiàn)狀數(shù)據(jù) 市場競爭 外部 營銷生產(chǎn) 內(nèi)部 分析報告 歷史分析 SWOT 分析 業(yè)務(wù)影響因素與差距分析 數(shù)據(jù)分析 自上而下分解目標(biāo) 利潤 銷售收入 營銷費用 歷史狀況市場狀況差距原因 集團下達總指標(biāo) 初步分解目標(biāo) 自下而上確立目標(biāo) 事業(yè)部 銷售收入 歷史業(yè)績 市場狀況 發(fā)展?jié)摿?制造 銷售目標(biāo)水平 差距 質(zhì)詢 數(shù)據(jù)收集及分析 （注重預(yù)測市場容量和渠道占有率） 同 步 進 行 業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動方案 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 24 各事業(yè)部分解集團下達的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算（自上而下） 主要活動 數(shù)據(jù)收集 /分析 制定目標(biāo)和初步計劃 制定具體的行動方案 事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預(yù)算 分析行業(yè)市場發(fā)展趨勢和主要變革 評估競爭對手主要行動和策略 回顧事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績 評估原有事業(yè)部策略的適應(yīng)性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營和業(yè)務(wù) 評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績潛在差距 診斷 /分析潛在差距原因 依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃 根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動計劃安排各類資源 編制事業(yè)部詳細的資金預(yù)算 優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進計劃方案 細化為具體的行動計劃，落實具體責(zé)任 確定各活動計劃所需時間，并協(xié)調(diào)進度安排 主要輸入 行業(yè)市場預(yù)測 競爭對手策略 事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績 事業(yè)部經(jīng)營策略 業(yè)績差距診斷 行動計劃 業(yè)務(wù)改進計劃 /方案 主要成果 業(yè)績回顧分析 主要改進計劃 /方案 初步的業(yè)務(wù)計劃 資源需求 資金預(yù)算 行動計劃 /甘特圖 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 25 事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負責(zé)業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程（自下而上） 事業(yè)部總經(jīng)理 數(shù)據(jù)收集 制定目標(biāo)和初步計劃 制定具體的行動方案 事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預(yù)算 任命跨部門工作小組負責(zé)計劃制定工作 親自負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)計劃制定工作 審定并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作 領(lǐng)導(dǎo)并審定事業(yè)部具體改進計劃 安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財力 審定具體行動方案 事業(yè)部工作小組 分析市場 /競爭對手趨勢和動向 評估業(yè)績完成 /差距原因分析 判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位 (包括目標(biāo)市場、產(chǎn)品線、價值定位等 ) 形成修改后的戰(zhàn)略方案 評估事業(yè)部組織經(jīng)營與目標(biāo)的差距 分析判斷潛在差距的原因 分析各產(chǎn)品功能，提出改進方案和初步的業(yè)務(wù)計劃 根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財務(wù)部制定詳細資金預(yù)算 優(yōu)先排序關(guān)鍵改進方案 細化業(yè)務(wù)計劃至具體的活動方案并落實各負責(zé)人 制定詳細的業(yè)務(wù)計劃進度 建議資源安排 事業(yè)部財務(wù)部 提供事業(yè)部的歷史業(yè)績狀況分析 協(xié)助工作小組量化評估改進方案 /計劃的財務(wù)效果 制訂詳細的資金預(yù)算 各職能部門 /公司負責(zé)人 提供本部門 /公司業(yè)績情況和經(jīng)營分析 調(diào)查競爭對手相應(yīng)競爭行為 協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進計劃 協(xié)助工作小組評估改進計劃的可行性 制訂單位預(yù)算 協(xié)助工作小組分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并可執(zhí)行的具體行動方案 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 26 各獨立企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算流程 說明：各獨立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)中單列，其業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算流程類同于各事業(yè)部，但遠為簡單。 集團下達獨立企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)及主要關(guān)注問題 質(zhì)詢、修正 獨立企業(yè)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算 獨立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營目標(biāo)與行動方案。 (集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持 ) 執(zhí)行、考核、控制 各職能部門上報經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務(wù)部支持 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 27 提綱 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 28 數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向 分析報告 負責(zé) 各部門 /獨立企業(yè)業(yè)績分析報告（ sd1-1-1 ） 事業(yè)部歷史業(yè)績分析報告（ sd1-1） 資金預(yù)算情況分析報告 (sd1-2) 市場競爭狀況分析報告 (sd1-3) 銷售經(jīng)營業(yè)績差距分析報告(sd1-4) 事業(yè)部業(yè)績完成 /差距分析報告(sd1-5) 各職能部門 事業(yè)部財務(wù)部 事業(yè)部財務(wù)部 事業(yè)部市場部 事業(yè)部銷售管理部 事業(yè)部總經(jīng)辦 九月 十月 3 4 1 2 3 4 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 29 各部門進行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，作為具體業(yè)務(wù)計劃制定的基礎(chǔ) 外部市場環(huán)境數(shù)據(jù) 內(nèi)容 負責(zé)部門 市場狀況 產(chǎn)品線 地區(qū) 農(nóng)村 /城市 市場份額 競爭對手 產(chǎn)品線 地區(qū) 競爭對手主要戰(zhàn)略 渠道變化狀況 政府政策法規(guī)變化 市場部 市場部 市場部 /銷售公司 市場部 /銷售公司 市場部 內(nèi)部經(jīng)營運作數(shù)據(jù) 內(nèi)容 負責(zé)部門 營銷費用 分科目 地區(qū) 生產(chǎn)成本 可變成本 固定成本 管理費用 新產(chǎn)品開發(fā)進度 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 客戶滿意度 銷售公司 /財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 研發(fā)中心 品質(zhì)部 /銷售公司 銷售公司 /市場部 匯總：工作小組 匯總：工作小組 + Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 30 各相應(yīng)負責(zé)部門對內(nèi)部運作業(yè)績進行分析評估 在內(nèi)部運作上和原先計劃有什么出入，為什么？ 對制訂將來的業(yè)務(wù)計劃有什么影響？ 銷售費用 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計 99 增長 營銷費用 填表人：銷售公司 填表人：制造部 銷售收入 工資 99 增長 差旅費 99 增長 生產(chǎn)成本 原材料成本 +可變的制造成本 可變成本 +固定成本 總成本 99 變化 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 99 變化 產(chǎn)品 3 99 變化 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 31 產(chǎn)品線 3 其中市場部負責(zé)收集最新的外部市場環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因 產(chǎn)品線 1市場情況 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計 91 92 93 99 產(chǎn)品線 2 市場在 1999年的變化和年初計劃有什么不同，為什么？ 康佳在市場份額上表現(xiàn)和計劃有什么出入，為什么？ 對康佳制訂將來的業(yè)務(wù)計劃有什么影響？ 按目標(biāo)市場分類市場信息 (如地區(qū)，農(nóng)村 /城市，產(chǎn)品線 ) 按目標(biāo)市場分類分析各競爭對手表現(xiàn) (如地區(qū)，農(nóng)村 /城市，產(chǎn)品線 ) 填表人：市場部 填表人：市場部 產(chǎn)品競爭狀況 市場份額 競爭對手主要戰(zhàn)略和業(yè)績變化 TCL 創(chuàng)維 100%=xx產(chǎn)品線目標(biāo)市場 A.康佳 B.TCL C D E . Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 32 事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計劃 99年原定計劃 ABC公司舉例 + + + - - - 99年實際完成目標(biāo) 超過目標(biāo)x% 匯總損失 過高估計市場增長 產(chǎn)品推出延遲 價格下降 10% 銷售隊伍效率低估 渠道拓寬過度低估 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 33 提綱 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 34 下一年的業(yè)務(wù)計劃制定流程在事業(yè)部內(nèi)部也是一個自上而下和自下而上相結(jié)合的過程 自上而下確定初步目標(biāo) 初步分解公司總部下達的事業(yè)部目標(biāo)，明確與目標(biāo)相應(yīng)的負責(zé)部門 /人選根據(jù)對事業(yè)部整體的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估，初步確定分解的業(yè)績目標(biāo) 事業(yè)部總經(jīng)理對跨部門的業(yè)績目標(biāo) /戰(zhàn)略予以初步評估 /協(xié)調(diào) (如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標(biāo) ) 事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標(biāo)與計劃進行詳細評估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 自下而上制定詳細的目標(biāo)和初步的行動方案 各負責(zé)部門將目標(biāo)分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評估，制定具體的目標(biāo)和行動方案 各負責(zé)部門對部門內(nèi)部各目標(biāo)進行初步平衡和協(xié)調(diào) (如銷售收入和營銷費用 ) 事業(yè)部內(nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標(biāo) /進行進行協(xié)調(diào)匯總 各負責(zé)部門對不能完成的下達目標(biāo)進行詳盡分析 /分解，提出以事實為基礎(chǔ)的最基本的假設(shè)，驗證事業(yè)部下達目標(biāo)的可行性 初步的事業(yè)部目標(biāo)和行動方案 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 35 三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨立企業(yè)分解集團目標(biāo)，制定初步計劃 說明：這是一個將集團下達的事業(yè)部目標(biāo)向下分解的過程，將下達目標(biāo)落實到具體的負責(zé)部門，事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標(biāo)的計劃進行評估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 10月第 1周 10月 8日 10月 10日 10月 10日 業(yè)績 -差距分析 分解下達目標(biāo) 確定子目標(biāo)水平 審定目標(biāo)分解 內(nèi)容 負責(zé)部門 結(jié)果 提交 事業(yè)部跨部門小組 事業(yè)部總經(jīng)理與各負責(zé)部門 跨部門工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績與集團下達目標(biāo)之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃 將總部目標(biāo)分解到各部門 制定初步分解的子目標(biāo) 將初步的經(jīng)營目標(biāo)計劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定 業(yè)績 -差距分析報告 目標(biāo)部門分解 子目標(biāo)水平 分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)分解 事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理 集團總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 36 自上而下的確定目標(biāo) -根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對總部下達的目標(biāo)進行初步分解，落實到具體的負責(zé)部門 事業(yè)部總經(jīng)理和各負責(zé)部門根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估確定初步的目標(biāo)水平 * 短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負責(zé) * 不包括在本文件內(nèi) 主要負責(zé)部門 利潤 現(xiàn)金流量 銷售收入 營銷費用 制造成本 管理費用 財務(wù)費用 * 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 現(xiàn)有產(chǎn)品線 新的產(chǎn)品線 銷售費用 廣告 /促銷費用 采購 * 生產(chǎn)成本 利潤 應(yīng)付帳款增加 應(yīng)收帳款增加 存貨增加 投資計劃 產(chǎn)成品 半成品 /原料 財務(wù)部 財務(wù)部 市場部 * 銷售公司 市場部 * 采購中心 制造部 采購中心 銷售總監(jiān) /銷售公司 制造部 /采購中心 事業(yè)部 /投資發(fā)展中心 - - - - + Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 37 事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動方案 總部下達的事業(yè)部目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 銷售額 利潤額 現(xiàn)金流量 投資回報率 市場 /發(fā)展指標(biāo) 產(chǎn)品線組合 初步分解的事業(yè)部目標(biāo) Pd1-2/py(1-2) 財務(wù)目標(biāo) 銷售收入 產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品線 2 新的產(chǎn)品線 3 銷售費用 廣告 /促銷費用 生產(chǎn)制造 生產(chǎn)量 產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品線 2 采購成本 制造成本 管理費用 財務(wù)費用 利潤總額 應(yīng)收帳款增加 (減少 ) 應(yīng)付帳款增加 (減少 ) 存貨增加 (減少 ) 成品 半成品 非財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā) 負責(zé)部門 責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理 提交對象：集團總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 38 提綱 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 39 銷售額 /銷 售量目標(biāo) 預(yù)測 市場發(fā)展?fàn)顩r 歷史業(yè)績 差距比較 事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo) 廣告 /促銷 費用目標(biāo) 制造成本 目標(biāo) 回款目標(biāo) 銷售費 用目標(biāo) 事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖 事業(yè)部自下而上確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動計劃（例：分為六個部分，可同時展開） 新產(chǎn)品開發(fā) 目標(biāo)計劃 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 40 第一部分 銷售量 /額目標(biāo)確定及制定行動步驟（ 10月初至 10月 30日） 10月 8日前 10月 10日前 10月 15日前 10月 20日前 10月 25日前 10月 30日 數(shù)據(jù)收 集 /分析 評估 /預(yù)測 關(guān)鍵因素 收集 /分析關(guān) 鍵驅(qū)動因素 審定目標(biāo)分解 任務(wù) 市場部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 分公司經(jīng)理 市場助理協(xié)助 市場部收集 影響市場增 長的關(guān)鍵因 素并分析 市場部對關(guān) 鍵因素進行 評估和預(yù)測 產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評估 /預(yù)測確定整體市場潛力（需求量 /額） 產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場銷售關(guān)鍵驅(qū)動因素 市場部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 市場部經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 市場部 銷售部 評估 /預(yù)測整 體市場潛力 確定分公司市 場占有率目標(biāo) 確定銷售 額 /量目標(biāo) 確定各分公 司市場占有 率目標(biāo) 形成各分公 司銷售量 /額 目標(biāo) 市場部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持 銷售經(jīng)理 市場部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 負責(zé) 上交 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 41 銷售額 /銷售量目標(biāo)確定原理圖 （以分公司為例） 評估整體市場增長潛力 (第 13步 ) 確定市場增長關(guān)鍵因素 (如彩電 ) 彩電市場存量 更換周期 居民收入 (各關(guān)鍵因素歷史數(shù)據(jù) ) 收集數(shù)據(jù) 整體市場增長預(yù)測 替換市場 新增需求 康佳分公司市場份額的預(yù)測 (第 45步 ) 關(guān)鍵驅(qū)動因素（如彩電） 渠道數(shù)目 市場份額 （關(guān)鍵驅(qū)動因素歷史數(shù)據(jù)） 收集數(shù)據(jù) 市場占有率目標(biāo)水平 已有渠道 市場滲透 渠道擴張 銷售目標(biāo)額 /銷售量確定 (第 6步 ) 分公司銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo) =整體市場規(guī)模 康佳分公司市場占有率 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 42 * 短期內(nèi)仍為銷售公司 自下而上計劃制定第一部分 ,市場部與銷售公司對銷售額 /銷售量目標(biāo)進行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動方案 銷售收入 營銷費用 銷售費用 廣告 /促銷費用 制造成本 管理費用 財務(wù)費用 利潤 - - - 銷售收入 現(xiàn)有產(chǎn)品線 1 現(xiàn)有產(chǎn)品線 2 新的產(chǎn)品線 銷量 價格 分公司 分公司 分公司 市場能力 市場份額 渠道數(shù)目 平均單個渠道份額 舊機替換市場 新購機市場 已覆蓋渠道占市場總渠道份額 康佳占已覆蓋渠道中份額 渠道數(shù)目 平均單個渠道份額 準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場總渠道份額 康佳占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額 已覆蓋的渠道市場份額 準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場份額 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 43 彩電滲透率 /第二臺彩電滲透率 家庭數(shù) /新婚家庭數(shù) 居民收入水平 市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力 確定市場增長的關(guān)鍵因素 (如彩電 ) 歷史市場存量 更換周期 經(jīng)濟水平 家庭數(shù) /新婚家庭數(shù) 首臺彩電滲透率 /第二臺彩電滲透率 市場平均價格 收集關(guān)鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 彩電市場存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負責(zé)人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理 更換周期變化 市場平均價格 電器事業(yè)部 PD2-1-1 PD2-1-2 PD2-1-4 PD2-1-5 P2-1-6 Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 44 居民收入水平 市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力 確定市場增長的關(guān)鍵因素 (如手機 ) 歷史市場存量 更換周期 經(jīng)濟水平 市場平均價格 收集關(guān)鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 手機市場存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負責(zé)人：市場調(diào)研主管 更換周期變化 市場平均價格 移動通信事業(yè)部