海王VS腦白金：品牌與銷量的對抉

海王 VS腦白金：品牌與銷量的對抉 前言：品牌與銷量的困惑 新千年初始，在中國營銷史上有兩場聲勢浩大的營銷手筆：海王生物（股票代碼 000078）的 “健康工程 ”和健特生物（股票代碼 0000416，俗稱為 “腦白金 ”公司）的 “禮品工程 ”頗值得關注和研究。此兩項工程均以其氣勢如虹的大手筆投入（尤其是廣告投入），吸引了不少眼球，倍受媒介關注與評點： 海王從交口稱贊開始以 “墻倒眾人推 ”結(jié)束，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為 “沒有銷售的品牌工程 ”； “腦白金 ”始終處在眾口鑠金的非議中，卻屢創(chuàng)輝煌的銷售業(yè)績，并不 斷引發(fā)業(yè)內(nèi)外眾多企業(yè)跟風與效仿，被業(yè)界喻為 “不做品牌做銷量 ”的 “銷售工程 ”。 我們先來看看三年間的銷售業(yè)績： 1、 海王生物： 2001年新春伊始，海王挾增發(fā)新股所募集的 14億巨資，開始了在 21世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃指導下的名為 “健康成就未來 ”的 “健康工程 ”。在20012002兩年間僅廣告費用投入即達 3.2億，營銷管理費用也高達 3億多。其間，品牌知名度與美譽度是扶搖直上，而最終的市場業(yè)績卻讓人大跌眼鏡： 2、 健特生物（腦白金）： 在經(jīng)歷了 “巨人 ”兵敗之后的 1997年，史玉柱憑借舉債外借的 50萬資金，開始了其長達近 2年的區(qū)域性市場試點工作。先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)武漢、江陰、常州等地，于 1998年摸索出了一套成功的營銷模式，極低的成本逆市而上，開始了全國性的 “大棒加錘子 ”的規(guī)模化運作。進入新世紀以來，市場業(yè)績在 “一路飚紅 ”之后轉(zhuǎn)為 “江河日下 ”，而品牌卻被冷落改嫁： 注 1：數(shù)據(jù)來自 SDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所的統(tǒng)計； 注 2： 2002年底，史玉柱另起爐灶做起了 “黃金搭檔 ”，將 “腦白金 ”無情地改嫁他人，價格不菲（備注：實情為內(nèi)部關聯(lián)交易）。 困惑的反問： 單從銷售業(yè)績上看，海王的品牌工程是失敗的，而腦白金卻取得了不俗的業(yè)績。但讓人百思不解的是： 海王，作為一家重金在握的上市公司，為何導入了 “正規(guī) ”品牌戰(zhàn)略（出自國內(nèi)某知名策劃公司），投下了巨額的廣告與營銷費用，造就了一個耳 熟能詳?shù)钠放频耐瑫r卻未能在現(xiàn)實的市場中收獲真金白銀，何故？ 與海王同行的 “腦白金 ”，少了唯美的創(chuàng)意，憑借惡俗的廣告和拾遺補缺的媒介計劃，卻成就了本土品牌營銷的典范？ 困惑之余，我們不禁也不得不反問自己： 作為一個被譽為 21世紀朝陽產(chǎn)業(yè)的保健品行業(yè)，為何做長線的品牌玩家鎩羽而歸，而做短線的銷量玩家卻笑傲江湖？難道真的印證了某些人所言的 “沒有 2分錢打消不掉的品牌忠誠 ”與 “品牌將死 ”的危言聳聽嗎？ 海王的失敗 “都是品牌惹的禍 ”？難道中國企業(yè)（尤其是保健品行業(yè)）只能是 “不做品牌等死 ，作品牌找死 ”的命運嗎？ “品牌 ”與 “銷量 ”之間永遠是一對 “老死不相往來 ”的冤家對頭？中國企業(yè)在 “品牌 ”與 “銷量 ”之間，有第三條路可走嗎？ 在反思之余，我們不妨作一次相對冷靜的與客觀的案例比較，撥云見日，尋找背后的真相，探尋一條適合中國企業(yè)實現(xiàn) “品牌 ”與 “銷量 ”均衡發(fā)展的第三條路。 一：企業(yè)為何做廣告？怎樣做廣告？ 我們習慣了一個個重金砸下后迅速崛起的企業(yè)故事，習慣了 “向央視開進一臺桑塔娜而開出一輛奧迪 ”的標王邏輯?？涩F(xiàn)實中大量 “賠本賺吆喝 ”，在廣告上翻身落馬的企業(yè)比比皆是：秦池、愛 多、腦黃金而海王也未能幸免于其中。同樣都是一擲千金式的 “狂轟亂炸 ”，但粗俗乃至庸俗的 “腦白金 ”卻創(chuàng)造了本土營銷的神話，而被評為金獎的海王則被市場無情的拋棄，為什么呢？我們先從純廣告的角度作一剖析： 海 王：海王的 TVC廣告出自名家之手，自投放之初即廣受贊譽，且被引為經(jīng)典范本。 “海王，健康成就未來！ ”更是在中國第九屆廣告節(jié)上獲得了廣告語的唯一金獎，其詼諧幽默的 “關鍵時刻 ”篇與形象生動的 “籃球 ”篇被評為 “十大賞心悅目的廣告 ”之一。其廣受好評原因大致有三：一為糅合了產(chǎn)品的功能利益與消費者的情感利益； 二是兼顧了產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；三是出跳創(chuàng)意與唯美的形式（如音樂畫面、故事情節(jié)）。如 “關鍵時刻 ”之 “生日篇 ”，描繪了美妙的吹生日蠟燭時的噴嚏尷尬，一個快速的箭頭陳述了 “治感冒快 ”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的 “健康成就未來 ”的海王標板。 “麻雀雖小，五臟俱全 ”的做法，就是企圖通過廣告，一方面有效拉動產(chǎn)品銷售，將四大名旦的廣告效果均累積到 “海王 ”品牌之下，從而使產(chǎn)品廣告為企業(yè)整體品牌形象做加法，達成品牌與銷量的一頭并進。在其短短的 15-30秒 TVC片中，既對具體產(chǎn)品進行感性的心理訴求，又有理性的功能陳述， 還輔之以大氣磅礴、聲色并茂的標榜突顯企業(yè)品牌，可以說形式與內(nèi)容看似完美無缺，制作成本與質(zhì)量也是相當可觀。 腦白金：腦白金的廣告則土的掉渣，見面就說 “今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金 ”，讓全國人民都煩，業(yè)內(nèi)專家更是群起而攻之，被評為全國十大惡俗廣告之一。無論是大山版還是老人版，雖版本不一、形式各異，但矢志不渝如同 “堅持了四項基本原則 ”一般大談特談 “送禮 ”，將產(chǎn)品由功效訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求。反反復復地將一句 “今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金 ”說到婦孺皆知，全國人民都煩的地步，使趨于火爆的腦白金市場一次次成 幾何級的倍數(shù)迅速放大，培育了禮品市場的大蛋糕。 小結(jié)與反思： 綜觀海王與腦白金兩者迥然不同的廣告表現(xiàn)，我們不禁要反思 “企業(yè)為什么做廣告？ ”這么一個原始初級的問題，這個問題似乎大家都明白，尤其是業(yè)內(nèi)人士，但往往在實際運作中，卻將這個問題置之腦后，一味地為了創(chuàng)新而沉浸于廣告的形式與創(chuàng)意中。 初看海王廣告的確不錯，但細細想來，其傳播目的上卻是產(chǎn)品功能、情感利益與企業(yè)品牌并重，主次不分；而訴求信息上貪多求全，主訴求語也是要么繞口令般令人費解（銀信葉片 “三十歲的年齡六十歲的心臟 ”，究竟是咋回事？）； 要么輕描淡寫得無關痛癢（金樽的 “第二天好過一點 ”究竟好過多少？）；或是空洞泛化無所指向（ “要喝就喝牛初乳 ”，消費者憑啥要喝？又是讓啥樣的人喝呢？）。以至于傳達給消費者的信息模糊，難以形成基本的深刻的記憶點。相比 “腦白金 ”訴求簡單明了，一針見血、堅持不懈，既轉(zhuǎn)移了消費者對腦白金功效的過分關注，又使其大大擴充了直接目標消費人群，以致 “廣告所至，市場為開 ”。 眾所周知，廣告絕非單純的藝術(shù)，其目的在于提升品牌形象的同時有效促進銷售的實現(xiàn)，可以采取夸張的唯美的藝術(shù)手段來表現(xiàn)。固然需要藝術(shù)來美化品牌，但更需要 的是實實在在的產(chǎn)品銷售業(yè)績，但在藝術(shù)與科學之間，在形式與內(nèi)容之間，絕對不能本末倒置。為了保證廣告的實效，它必須遵循一些原則，比如 “信息單純 ”“一目了然 ”“容易記憶 ”等，形式必須服務于內(nèi)容。廣告不是供業(yè)內(nèi)專家鑒賞玩味的，而是為了向消費者傳遞產(chǎn)品信息，最終影響消費行為。土的掉渣的 “腦白金 ”，雖有惡俗煩人之嫌，卻能一支獨秀、與眾不同，從而讓消費者從混雜的廣告信息中簡單快捷地記住其產(chǎn)品及其功效，既提高了廣告效果，又無形間節(jié)省了廣告費用；而賞心悅目的海王則往往流于形式，讓消費者記住的往往不是產(chǎn)品本身，而是廣告的唯美形 式與離奇創(chuàng)意。 綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，腦白金的廣告正是遵循廣告基本原則的極致者，雖形式粗俗有余，但絕對簡單實效；而海王，則將廣告完全藝術(shù)化了，唯美有余的形式反而成了內(nèi)容的枷鎖，背離了企業(yè)做廣告的初衷，大有為了廣告而廣告之嫌。兩者之間，同樣的密集型廣告投放，收獲截然不同：腦白金是為了產(chǎn)品而產(chǎn)品，為了銷售而銷售，目標集中于銷售促進，單純守一，收獲了實實在在的銷量，但卻冷落了品牌；海王則仿佛是種下了優(yōu)良的品牌與銷量合一的 “雜交種子 ”，卻因不懂 “精耕細作 ”與 “殺蟲除草 ”，收獲的僅僅是空洞無物的品牌稻殼。 總之，企業(yè)在對待廣告的問題上，還是得牢記這句顛覆不破的老話： “廣告不是萬能的 ”。無論是 “好 ”廣告還是 “壞 ”廣告，廣告都是把雙刃劍，所謂 “成也蕭何，敗亦蕭何 ”。在追求品牌與銷量的道路上，企業(yè)需要不唯書、也不唯上，必須結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)實情與產(chǎn)品實際，循序漸進地量力而行，品牌與銷售絕非廣告能一蹴而就的。 整合營銷傳播 ”？品牌傳播該如何整合？ 為了追求品牌與銷量的同步發(fā)展，眼下企業(yè)普遍采取的工具為來自西方的IMC既 “整合營銷傳播 ”。所謂 “IMC”，其實質(zhì)就是以品牌的核心價值為原點，通過品牌 的核心識別信息與元素，對目標市場與目標人群通過廣告、公關與促銷等不同傳播手段選擇組合，進行 360度的全息傳播工程。 我們不妨從完整的 “整合營銷傳播 ”的視角，來看看海王與腦白金的表現(xiàn)。 海 王：整合傳播媒介投放可謂老謀深算，被業(yè)內(nèi)稱為媒介策劃的經(jīng)典。但瑕不掩瑜，海王的傳播，基本上是廣告，尤其是影視廣告的獨角戲。這完全違背了 IMC的基本原理，最多只能算是影視廣告的組合，將傳播溝通變成了廣告灌輸，并集中在 “空中轟炸 ”上，忽視了諸如事件營銷、公關活動、促銷活動、終端導購等直接有力的下線營銷，尤其在直 接促成購買行為的 “地面滲透 ”上嚴重不足。對比 90年代早期海王的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)策劃的轟動大江南北的海陸空 “CI秀 ”、 “金牡蠣表關心公關活動 ”和響徹首都的 “海王之夜 ”等活動，簡直懷疑海王是否中了 “廣告 ”的邪氣。 腦白金：從報紙軟文、科普文章、科普講座，到以書店的名義向消費者寄席卷全球一書，在電視臺設立 “科技博覽 ”、 “科技動態(tài) ”、 “科技之光 ”、 “生活百態(tài) ”等欄目播放專題片（以增加權(quán)威性），舉辦 “腦白金杯 CCTV電視舞蹈大賽 ”、 “腦白金杯 CCTV電視模特大賽 ”、 “CCTV腦白金杯服裝設計暨模特電視大賽 ”等每 年一度的贊助活動，還有靈活多樣的實效促銷活動，被賦予不同的角色的傳播方式精心策劃，保證了整個過程的可控性。 小結(jié)與反思： 海王一味地鐘情于高高在上的空中宣傳，單純依賴廣告向消費者強硬灌輸，忘卻了與消費者的親密接觸與溝通，只能塑造一個看上去氣勢磅礴卻空洞無物的品牌。而且也只適合特定的市場環(huán)境、消費心理以及競爭狀況。只靠廣告就想撬動市場的時代已經(jīng)過去。而腦白金依靠豐富多彩的傳播組合與消費者進行溝通，不斷增強產(chǎn)品的銷售力。 我們不難發(fā)現(xiàn)，整合營銷傳播遠非僅僅是不同的廣告媒介之間的整合，而是以 品牌核心價值為原點，對一切傳播要素、傳播工具、傳播媒介以及傳播過程的整合。強勢品牌的后面是整合營銷傳播思想的貫徹，是各種傳播手段的有機組合應用。在一個品牌的創(chuàng)建過程中，廣告只是一部分，甚至是一小部分，絕不可以偏概全。廣告雖然能快速地造就品牌的知名度，但完全依靠大量廣告（尤其是影視廣告）的狂轟濫炸，往往只能實現(xiàn)信息的簡單傳遞，如果缺少公關、促銷活動、終端等的有力配合，它不僅不能有效帶動銷售，也根本無法成就一個強勢品牌。 三：品牌定位為了啥？何為真 “定位 ”？ 所謂 “定位 ”，就是 USP（單一的獨特 訴求）的升級版，其旨在消費者頭腦中為品牌建立區(qū)隔，并形成競爭導向的差異化?？梢哉f， “定位 ”是整個整合營銷傳播活動的策略原點，成功的傳播來源于準確的定位。 我們不妨在此比較一下海王與腦白金的 “定位 ”究竟如何？其間的差異何在？ 先看海王幾個明星產(chǎn)品的定位： “銀得菲 ”的名字不錯，但選擇了 “快 ”作為定位則是拾人牙慧。在 “快 ”的概念上，老品牌 “康泰克 ”、 “快克 ”、 “速效感冒膠囊 ”早已先入為主，而且直接切入了消費者最關心的主題，突出表現(xiàn)具體利益。如 “早一粒，晚一粒， 12小時有效緩解感冒癥狀，遠 離感冒困擾 ”，直截了當。 再說感冒藥已經(jīng)成為日常必備品，消費者的認知已成為基本常識，經(jīng)過近20年的傳播，形成了大批的習慣性偏好選擇，整個行業(yè)處于平穩(wěn)增長勢態(tài)，市場細分明顯。如 “白天服白片不瞌睡，晚上服夜片睡得香 ”的 “日夜百服寧 ” 與 “白加黑 ”，專門給小孩服用的哈藥 “護彤（童） ”，專治重感冒的 “康得 ”，還有以中藥制劑為特色的“999感冒靈 ”“正源丹 ”等等?？梢韵胂螅鳛楹蟀l(fā)品牌的銀得菲，憑借如此雷同的產(chǎn)品定位，和缺乏針對性的目標消費群定位，怎么可能一步登天進入三甲呢？ 牛初乳及銀杏葉片就更糟糕了 ，根本談不上什么定位。只是告知消費者海王有牛初乳及銀杏葉片這兩個產(chǎn)品，而且若隱若現(xiàn)，讓消費者一頭霧水。具體能做什么，和競爭對手相比有什么優(yōu)勢，都不得而知；再加上廣告表現(xiàn)辭不達意，結(jié)果大量廣告費打了水漂，對產(chǎn)品的銷售則乏善可陳； 金樽定位于 “醒酒護肝 ”，但就是不肯說出來，而是用 “第二天舒服一點 ”輕描淡寫，產(chǎn)品沒有宣傳出去，倒是把演員給好好展示了一番； 我們不妨看看 “腦白金 ”一騎絕塵、堪稱經(jīng)典的兩大定位： 品類定位：首先其與 “商務通 ”、 “鮮橙多 ”一樣異曲同工，一鳴驚人、以 名占位式的產(chǎn)品命名 “腦白金 ”直觀易記，朗朗上口，頗具價值感，極符合中國人文化消費心理；更為關鍵的一點是其借助 “腦白金 ”，與原始產(chǎn)品 “褪黑素 ”進行區(qū)隔，有效地規(guī)避了 “同室操戈 ”的可能。將自己定位成一個完全獨特的、與眾不同的產(chǎn)品，令競爭者望塵莫及。市場上除了假貨，別無分號，而如果名為 “腦白金牌褪黑素 ”，則如海王牛初乳一樣，只要你一火，什么 “江王 ”、 “河王 ”的牛初乳則蜂擁而至。 禮品定位：腦白金不僅僅跳出了 “褪黑素 ”市場的競爭，而且將一個原本功能僅僅為改善睡眠與腸胃的傳統(tǒng)普通保健品，提升到禮品的高度與廣度 ，并通過傳播成功地實現(xiàn)了占位，創(chuàng)造了比 “喜之郎果凍布丁 ”更高級的 “禮品腦白金 ”的不可思議的市場消費等號，大大擴充了目標消費人群。跳出了傳統(tǒng)的保健品的圈子，直接成為煙、酒等其他禮品的替代品。這一系列劍出偏鋒的奇招，不但擴大了自己的市場規(guī)模，而且還有效地規(guī)避了競爭，很大程度上確保了腦白金在禮品市場的一支獨秀。 小結(jié)與反思： 促進銷售與打造品牌，離不開廣告，也少不了 “整合營銷傳播 ”，但如果失去了精準 “定位 ”的基石，就如同脫韁的野馬毫無目標與方向可言。整合營銷傳播，需要的是從定位到傳播，再到廣告 表現(xiàn)等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的匹配與協(xié)同。 比較腦白金與海王，在廣告、整合營銷傳播和定位上的表現(xiàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)： 腦白金無論是在定位，還是整合營銷傳播和廣告表現(xiàn)上，雖有刻板粗俗之嫌，卻體現(xiàn)了現(xiàn)實主義的高度統(tǒng)一，以定位策略為原點，環(huán)環(huán)相扣，彼此之間是在做加法乃至乘法； 而海王則是一個不修邊幅的假紳士，上身套著件華貴的 “廣告燕尾服 ”，頭帶著一頂不倫不類的 “定位鴨舌帽 ”，下身穿 “喇叭褲 ”+“耐克鞋 ” “紅襪子 ”的 “整合營銷傳播 ”。彼此既無風格協(xié)同，又無色彩搭配，這無疑是在做減法乃至除法。 “皮之 不存，毛將焉附 ”，海王在定位上的失準，加上以廣告為核心的整合營銷傳播的偏離，難怪其最終的表現(xiàn)如此大相徑庭。這和腦白金的定位相比，簡直是 “不可同日而語 ”。 目 錄 第 1 頁 第 2 頁 第 3 頁 第 4 頁 四：品牌模式孰優(yōu)孰劣？應該如何組合？ 品牌在成長過程中隨時間其知名度、美譽度、追隨度等都會有不同的變化，隨著品牌的增加，企業(yè)在不同的發(fā)展時期會采取不同的戰(zhàn)略組合，以達成品牌與品牌之間的協(xié)同效應。所以就誕生了單一品牌、多品牌、復合品牌等組合，尤其是企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌以及多個產(chǎn)品品牌之間組合，它們扮演的角色與所處的地位、所發(fā)揮的作用是不同的。 早在 2001年初，海王在比較了一品多牌、一牌多品等眾多品牌模式后最 終選擇 “主副品牌 ”模式，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，將 “海王 ”發(fā)揚光大。針對自身原先雜而亂的品牌家族開刀，對藥品與保健品兩大系列加以整合。就跟以前很多企業(yè)在 CI上犯的錯誤如出一轍，學了形式，卻根本未掌握其神髓，良好的愿望卻未能帶來美好的結(jié)果。 而腦白金明智地選擇了單一產(chǎn)品品牌，模式力量集中，不奢求塑造企業(yè)品牌，但是準確性高而效率高； 在廣告投放力度上，腦白金每年廣告費用一億多，而海王選擇的主副品牌模式，雖然每年廣告和腦白金差不多（兩年三億多），但要分攤到四個產(chǎn)品上，則難免顧此失彼。 小 結(jié)與反思： 主副品牌模式本質(zhì)上為一種品牌延伸策略，成功必須基于一個成功的主品牌，副品牌只是主品牌的有效補充。而當時 “海王 ”還只是一個商標，更非成功品牌，其影響僅限于股市，對目標消費者缺乏基本的市場號召力。在傳播形式上，海王也本末倒置，采取了主副品牌并駕齊驅(qū)的方式，甚至著重突出的是副品牌，這也違背了副品牌戰(zhàn)略的初衷； 產(chǎn)品類別名不適合做副品牌名：海王的 “銀杏葉片 ”、 “牛初乳 ”均為具體的產(chǎn)品類別名，結(jié)果只能是如同 “六味地黃丸 ”“二鍋頭 ”一樣，由于缺乏基本的品牌保護壁壘，自己投巨資啟蒙了市場，卻為 往往為他人作了嫁衣； 醫(yī)藥保健品不同于日用品，消費者關心的是安全與功效，而不是心理上的形象氣質(zhì)與認同歸屬，成功的企業(yè)品牌大多都是因為強勢的產(chǎn)品品牌驅(qū)動而產(chǎn)生。而海王企圖通過企業(yè)品牌帶動旗下若干產(chǎn)品品牌的做法，則完全與醫(yī)藥保健品行業(yè)品牌的打造規(guī)律背道而馳。成功的品牌太太等，都是先做產(chǎn)品品牌，再過渡到企業(yè)品牌，最后做品牌延伸。太陽神、三株等，它們都無一例外地采用了單一的產(chǎn)品品牌模式。西安楊森、羅氏、葛蘭素等外資藥企也深領其中奧妙，從未推出諸如 “楊森嗎丁啉 ”、 “羅氏賽尼可 ”等主副品牌模式的產(chǎn)品，以避免企 業(yè)品牌受具體產(chǎn)品變化而被 “株連 ”； 單一產(chǎn)品品牌模式對企業(yè)的資源水平以及管理能力等方面的要求也相對較低，而海王的主副品牌模式，不僅僅需要投入更多的資源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了對管理能力與水平的要求。 “品牌模式 ”的組合，不存在絕對的 “好 ”與 “壞 ”，也不存在絕對的 “對 ”與 “錯 ”，關鍵在于合適與否，就像買鞋子找對象，合適就好。一個不適合行業(yè)環(huán)境，不符合企業(yè)（主）品牌現(xiàn)狀，無視產(chǎn)品差異和消費需求，忽視競爭對手等因素的品牌模式與組合，也決定了一個產(chǎn)品在市場上的無功而返。一個優(yōu)秀的科學 的品牌組合模式，也是一種生產(chǎn)力，它不僅有利于品牌的塑造，而且還能有效降低營銷成本從而提高企業(yè)贏利能力，甚至還能加速產(chǎn)品的銷售。 五：何為完整的市場營銷體系？市場營銷如何做？ 上述所言的幾個方面（ IMC、品牌模式、品牌定位等），并未構(gòu)成完整的市場營銷體系，它們僅僅是完整的 “市場營銷系統(tǒng) ”中的幾個 “P”。一個企業(yè)的市場營銷能力與水平的高低，除去上述所言的幾個方面外，還應包括以下三個層面的 “11P”，尤其是為人忽視的 Poploe（銷售隊伍）以及所謂的從 “4P”到 “4C”的諸多相關要素： 大家知道，就市場營銷策略而言，一個價格合適、需求到位、方便購買的產(chǎn)品才是一個能夠真正暢銷并持續(xù)成長的產(chǎn)品?？煽诳蓸饭舅缘?“買得起，買得到，賣得好 ”這句話也正體現(xiàn)了 “4C”理論的精髓。我們不妨從產(chǎn)品的價格、渠道、隊伍與目標市場選擇等幾個關鍵環(huán)節(jié)對海王與腦白金作個簡單比較： 在 2001年前的海王，其品牌與銷售的成功經(jīng)驗基本局囿于處方藥市場，自有的銷售渠道基本是專業(yè)醫(yī)院， OTC/保健品運作的經(jīng)驗與隊伍嚴重不足。海王就在這種背 景下上市了屬于典型的 OTC與保健品的 4大新品。 上市伊始，在未作基本市場試點的基礎上，大張旗鼓地采取了全國性的廣告高空轟炸：品牌升天在前，而適合 OTC與保健品銷售的超市賣場及連鎖藥店渠道建設遠遠滯后： “銀得菲 ”“銀杏葉片 ”等產(chǎn)品銷售的地面分銷網(wǎng)絡遲至 1年后才初具雛形；更匱乏一支訓練有素、經(jīng)驗豐富的 OTC/保健品銷售隊伍。在銷售管理上，采用的是一種嚴謹?shù)珔s管理難度高、運營成本高、市場反應慢的分公司 /辦事處制，采用了多層次的分銷網(wǎng)絡，派出自己的營銷隊伍，在經(jīng)營部分自營渠道與產(chǎn)品的同時，發(fā)展各級市場經(jīng)銷商并 進行局部性的市場幫控。 而腦白金則循序漸進地未雨綢繆，早在 97年即開始了區(qū)域性市場試點，試點 1年后摸索出一套完整的成功模式后，才步步為營地開始其全國性的市場擴張。在大力發(fā)展各地經(jīng)銷商的同時，在各地設立辦事機構(gòu)，單純負責市場幫控。并且這支銷售隊伍的核心骨干，基本來自于腦白金前身的珠海巨人集團，經(jīng)過幾年的區(qū)域性市場試點與摸索，時至 2000年業(yè)已形成了遍布全國的銷售分銷網(wǎng)絡與經(jīng)銷商、辦事處平臺。此時，腦白金才開始了其宏大的廣告攻勢。 在價格上，腦白金采取的是心理定價， 60塊左右，不高也不低，剛好在 中國消費者對保健品的心理承受范圍之內(nèi)。多年的經(jīng)驗表明，價格在 70塊以上的保健品銷量一般都比較小，因為其超出了大眾消費者的承受能力。而海王則多采取掠奪式的撇脂定價策略（如海王金樽與銀信葉片），企圖借助強大的廣告攻勢迫使消費者接受，這無疑是對市場與消費者缺少基礎研究的表現(xiàn)。 在市場進入上，腦白金雖是為情勢所迫而采取的步步為營，但恰恰步步為營才步步為贏。而海王一上來就是全國市場同步運作，犯了急進的機會主義錯誤，忘記了自己以前經(jīng)營保健品并不成功，自己除了資金優(yōu)勢，根本缺乏相關的資源配套。這種異想天開的做法，無 異于 “好大喜功 ”的 “蛇吞象 ”。 小結(jié)與反思： 大家知道，只有在目標市場的渠道鋪貨率達到一定程度，基層的銷售與管理組織相對健全，高空廣告能夠得到地面部隊與渠道有力支持的時候，廣告的成效才能最大程度地轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績。而那種 “廣告滿天飛，卻買不到產(chǎn)品 ”的做法，無異于 “空麻袋背米 ”，不僅導致廣告費的巨大浪費，且也無利于產(chǎn)品銷售。 無疑，腦白金在上述方面有著自己的深刻領悟， “巨人之變 ”的教訓與學費沒有白交。在腦白金的運作上，嚴格地遵循了市場營銷的基本規(guī)則。為了更加保險，還對銷售分支機構(gòu)上采取了承包 制，廣告費從銷售收入中提取。并不斷根據(jù)市場反饋調(diào)整廣告投放，減少浪費，使廣告作用發(fā)揮到最大。在這點上，海王與腦白金的差距顯然易見，一個是精打細算的錙銖必計，而另一個則是一擲千金的鋪張揮霍。 在渠道管理上，腦白金采取的是徹徹底底的承包制：由總部派遣省級大員，全權(quán)負責當?shù)劁N售事宜，總公司只對最終結(jié)果和總部要求標準進行考核，不斷派員到各地督察并隨時做出處理，大區(qū)經(jīng)理在當?shù)貙嶋H上是一個小王國的 “國王 ”。這種原始的制度非常有效，在不到兩年時間里，其分支機構(gòu)就遍布大江南北，對個辦事處經(jīng)理的激勵作用非常強，在銷售旺 季，甚至出現(xiàn)銷售經(jīng)理自己籌資投放廣告的情況。這種制度的優(yōu)點是簡化了管理，能有效控制成本，快速高效，激勵作用強。非常適合保健品行業(yè)以及處于市場開發(fā)與快速擴張時期的腦白金。而海王的制度雖然看上去很好，但并不適合保健品行業(yè)，也不適合正處于市場培育與開發(fā)階段的產(chǎn)品，尤其是銷售管理能力與銷售團隊薄弱的海王。正是由于這些原因，不僅僅導致了海王渠道建設的嚴重滯后，還加大了銷售管理的幅度與難度，營銷管理費用居高不下，反而成為了提升盈利能力的絆腳石。 綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)海王與腦白金在完整的市場營銷體系上的差距，腦白金就像是 “德智體 ”全面發(fā)展的 “三好學生 ”，而海王則至多只是一個在媒介組合上優(yōu)秀的 “?？粕?”，絕非綜合素質(zhì)上的合格者。這種差距正是導致兩者在銷量上天壤之別的根本原因。我們深知 “完美的企業(yè) ”和 “完美的個人 ”一樣都是不存在的，在當今的市場環(huán)境下，唯有建樹全面市場競爭能力，才是企業(yè)長治久安的根本保障；市場上的單點突破只能維持一時的繁榮與發(fā)達，唯有體系的力量是難以模仿和趕超的！ 業(yè)究竟該如何做市場？做企業(yè)？ 常言道：人生就是經(jīng)歷，經(jīng)歷決定性格，性格決定命運！海王和腦白金的成敗，固然有整個市場營銷體系層面的原因，但在目前特定的中國式市場環(huán)境下，一個企業(yè)的成敗往往與該企業(yè)的領軍人物密切相關。 在海王與腦白金的比較中，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的實事，海王靈魂人物的張思民與腦白金老板的史玉柱均出生于 1962年，出生地一南一北：史玉柱生于安徽的懷遠，而張思民則為東北的長春。史玉柱因其從小自行配制過黑色炸藥，而 有 “史大膽 ”的綽號；而張思民與史玉柱大落的坎坷經(jīng)歷不一樣，他 30多年職業(yè)生涯可以用 “單純 ”二字概括，但絕非平庸。 他們都于 1989年開始創(chuàng)業(yè)，均如浴春風般獲取了巨大的成功。隨后他們都因成功而開始多元化，因盲目多元化而陷入困境。但不同的是，海王的張思民因得到來自銀行的支持而有靜無險地挺了過來，史玉柱則因債務纏身而淡出江湖，而后再圖謀東山再起。張思民之所以能得到銀行資金的援助，與他早年信托投資公司的經(jīng)歷而熟悉資本市場密切相關，而史玉柱則缺少這方面社會關系、運作能力與經(jīng)驗。據(jù)資料顯示，如果當時有資本支持，巨 人集團斷然不會轟然倒下，當然，今天的腦白金神話可能也就不會發(fā)生。雖然歷史沒有假設，但有時確實會重演。 2000年的海王生物，于年終的 12月通過增發(fā)新股募集了 140263 2萬元的巨資，從而解除其長期存在的發(fā)展資金不足的問題，也激活了其企圖已久的品牌愿景。作為上市公司，做事情當然得有些聲勢，這才符合自己上市公司的形象；