房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的幾個重點階段

淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的幾個重點階段 2010年 8月 目錄 一、什么是管理 二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理 三、前期開發(fā)成本及控制簡述 四、設(shè)計階段對建安成本的管控 五、招標(biāo)階段對建安成本的管控 一、 什么是管理 管理 是指使活動完成得更有效的過程。這里的過程表示管理者發(fā)揮的職能，概括地稱為 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 。 效率 是管理極其重要的組成部分。管理還必須使活動的實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的 效果 。 對成本的基本認(rèn)識 集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系 集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路 （一） （二） （三） 二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理 （ 1） 房地產(chǎn)的全成本 概念和范圍 （一）對成本的基本認(rèn)識 （ 2） 房地產(chǎn)成本 管理的特點 （ 1）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍 房地產(chǎn)項目的成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設(shè)計、施工到竣工入伙為止的房地產(chǎn)開發(fā)全過程所支付的相關(guān)費用的總和 。 （ 1）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍 項目的開發(fā)成本基本可以分為 六大部分 : 1、土地成本； 2、工程成本； 3、營銷成本； 4、管理成本； 5、財務(wù)成本。 工程成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成本管理的重點。 （ 2）房地產(chǎn)項目成本管理的特點 1、房地產(chǎn)項目的特點 唯一性 2、房地產(chǎn)項目成本的特點 個性大于共性還是共性大于個性？ 影響因素有哪些？ 3、房地產(chǎn)項目成本管理的特點 大家思考 （二）集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系 1、成本管理架構(gòu) 2、成本管理制度 1、成本管理架構(gòu) 在總部成立項目成本 管理工作小組 總部發(fā)展管理部為項目 成本管理日常工作機構(gòu) 總部各部門的職責(zé)分工 建立總部組織架構(gòu) 財務(wù)資金部 投資管理部 規(guī)劃設(shè)計中心 發(fā)展管理部 營銷策劃中心 中海總部 1、成本管理架構(gòu) (中海 ) 2014/7/28 萬達組織機構(gòu) 副總裁 副總裁 商業(yè)規(guī)劃研究院 發(fā)展部 商務(wù)部 辦公室 人力資源部 信息工程部 企業(yè)文化部 各地項目公司 各地商業(yè)管理公司 各地影城 各地百貨公司 董事會 董事長 總裁 副總裁 副總裁 影視投資公司 成本控制部 項目管理中心 商業(yè)管理公司 審計部 電影院線公司 酒店建設(shè)公司 投資證券部 華夏時報傳媒公司 萬千百貨公司 各地產(chǎn)物業(yè)公司 各地酒店 股東大會 監(jiān)事會 董事會秘書 財務(wù)部 各公司財務(wù)部 商業(yè)地產(chǎn)研究部 法律事務(wù)部 安全監(jiān)督及客戶服務(wù)部 各公司成本部 1、成本管理架構(gòu) (萬達 ) 萬達成本控制部 成本目標(biāo)組 招標(biāo)合約組 過程控制組 集中采購組 指導(dǎo)檢查組 1、成本管理架構(gòu) (萬達 ) 1、成本管理架構(gòu) 部門 工作職責(zé) 投資管理部 負(fù)責(zé)土地相關(guān)費用的管理，包括地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用的目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控，負(fù)責(zé)審核監(jiān)控項目投資回報水平不低于可行性研究階段確立的標(biāo)準(zhǔn)。 規(guī)劃設(shè)計中心 負(fù)責(zé)勘察設(shè)計相關(guān)費用的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。同時，對影響建安成本的主要設(shè)計指標(biāo)（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經(jīng)濟性提出專業(yè)意見。 營銷策劃中心 負(fù)責(zé)營銷相關(guān)費用的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。 財務(wù)資金部 負(fù)責(zé)利息費用的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。 發(fā)展管理部 負(fù)責(zé)總成本、建安費用與主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、大配套工程等的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。 1、成本管理架構(gòu)（中海） 財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作 各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實到相應(yīng) 部門。 執(zhí)行統(tǒng)一成本科目 建立地區(qū)公司組織架構(gòu) 1、成本管理架構(gòu)（萬達） 成本負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作 各城市公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實到相應(yīng) 部門。 執(zhí)行統(tǒng)一成本管理制度 建立城市公司組織架構(gòu) 2、成本管理制度 1、中海的成本管理制度 2、 萬達的成本管理制度 萬達材料 萬達成本管理制度 -文字稿 .doc 中海材料 合約管理 地區(qū)公司工程合約管理制度（定稿） 萬達材料 成本審批權(quán)限和時限 .xls 萬達材料 成本管理操作手冊 .doc （三）集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路 1、全過程成本管理 2、動態(tài)成本管理 1、 全過程目標(biāo)成本管理（中海） 可研階段 市場定位階段 規(guī)劃設(shè)計階段 施工階段 初步設(shè)計完成后，地區(qū)公司應(yīng)在 15個工作日內(nèi)按照設(shè)計結(jié)果進行成本盈利預(yù)測，作為施工階段的成本控制目標(biāo)。 批復(fù)定位報告后 15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應(yīng)的成本盈利預(yù)測，各小組成員按照分工進行審核，作為規(guī)劃設(shè)計階段選擇方案的成本控制目標(biāo)。 完成土地吸納后10個工作日內(nèi)各類表格，經(jīng)確認(rèn)審批后作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標(biāo) 。 在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準(zhǔn)）、項目竣工驗收后的 15個工作日內(nèi)，編報 項目建安成本預(yù)測明細(xì)表 ，作為項目竣工結(jié)算的建安成本控制目標(biāo)。 上 報資 料： 項目成本盈利預(yù)測表 、 建安成本目標(biāo)控制表 、 項目現(xiàn)金流量預(yù)測表 、 項目建安成本預(yù)測明細(xì)表 。 1、 全過程目標(biāo)成本管理（萬達） 可研目標(biāo)成本 土地招拍掛（拿地）前完成 原則上不同階段 的目標(biāo)成本小于可研究目標(biāo)成本 是審核商業(yè)計劃書的依據(jù) 預(yù)目標(biāo)成本 開工前 30天完成 確定工程成本 是審批工程招標(biāo)的依據(jù) 計劃目標(biāo)成本 成立項目公司前完成 用以指導(dǎo)項目的規(guī)劃方案設(shè)計評審方案設(shè)計的依據(jù)之一 目標(biāo)控制成本 規(guī)劃、建筑方案經(jīng)政府批準(zhǔn) 30天內(nèi)完成 是指導(dǎo)初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的依據(jù) 方案設(shè)計階段 項目可研階段 項目開工前 項目開盤前 初步設(shè)計和施工圖設(shè)計階段 目標(biāo)成本 開盤前 30天完成 確定所有非工程成本 是簽訂該項目經(jīng)營管理責(zé)任書的依據(jù) 2、動態(tài)成本管理 實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及 時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制必須建立詳細(xì)的 和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。 中海模式：以 ERP項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部 各相關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細(xì)化程度對不同 科目級次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)，確保預(yù)警信息的及時反饋和 對超支情況的有效控制。 2、動態(tài)成本管理 （ 1）在項目的 可行性研究 、 市場定位 、 規(guī)劃設(shè)計 、 施工 等各個 階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實行全過程目標(biāo)成本管理。 （ 2）對處在不同階段的項目，地區(qū)公司應(yīng)編制并上報成本、 盈利測算資料 ,確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。 2、動態(tài)成本管理 （ 3） .成本預(yù)警 項目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計超支 2或建安成本超支 5%的情況時， 應(yīng)及時上 項目成本超支審批表 或 建安成本超支審批表 ，并附上 成本超支分析告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、 應(yīng)汲取的教訓(xùn)和改進的措施，批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。 2、動態(tài)成本管理 過程監(jiān)督控制 總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權(quán)利和責(zé)任，并直接參與大額工程物資合同（ 超過500萬以上的合同 ）的招標(biāo)、定標(biāo)等工作； 總部通過 ERP系統(tǒng)對工程合同的增補實行審批管理。 固定總價的工程合同，其增補合同額累計每達到： 主包合同 200萬元、其他合同 100萬元 ，應(yīng)上報總部發(fā)展管理部履行審批手續(xù)，經(jīng)審批后的增補合同方能辦理款項支付； 暫定總價的工程合同 ,暫定總價達到 100萬元 的 ,地區(qū)公司應(yīng)在簽訂合同前上報總部發(fā)展管理部核定暫定總價，暫定總價未轉(zhuǎn)換為固定總價前，該合同不得確認(rèn)增補合同； 2、動態(tài)成本管理 過程監(jiān)督控制 總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款（ 超過 200萬 ）實行審批管理； 總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定：包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標(biāo)、甲供材管理、進度款支付等。 （三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路 成本管理總思路：以 統(tǒng)一成本科目 為前提，以 全過程成本管理 為主線，以 建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以 建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫 為支撐，以 統(tǒng)一合約安排模式及 ERP項目管理 為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系。 房地產(chǎn)開項目成本管理的總思路 建立成本管理目標(biāo) 公司成立成本管理小組 設(shè)計是成本管理的關(guān)鍵 嚴(yán)格規(guī)范工程分判程度， 及早進行招標(biāo)策劃 完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證程序 開源節(jié)流，嚴(yán)格控制 各項管理費用開支 （三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路 三、前期開發(fā)成本及控制簡述 土地費用 設(shè)計費用 勘察費用 報建費用 前期開發(fā)成本 土地成本管理 設(shè)計費用管理 前期成本分類 （一）土地成本管理 土地成本（約占項目總成本的 20-80%左右均有 可能），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出 ，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土 地契稅等。 概念 （二）設(shè)計費用管理 設(shè)計費用（約占項目總成本的 1%左右），主 要包括了項目開發(fā)前期各專項的設(shè)計費用，如施工 圖設(shè)計費、環(huán)境設(shè)計費、裝飾設(shè)計費等。 概念 （二）設(shè)計費用管理 對于設(shè)計費用，主要從以下幾方面進行控制： （ 1）無論是規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均采取多單位、多輪 次招標(biāo)，以爭取最佳的性價比； （ 2）嚴(yán)格控制設(shè)計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指 標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設(shè)計費用的審核、支 付亦與之掛鉤； （ 3）在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計 等對工程造價影響大的內(nèi)容； （ 4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工 程造價的影響。 （ 5）對設(shè)計費用進行限額控制。 （三） 對設(shè)計費用進行限額控制 建筑類型 檔次 設(shè)計費限額（元 /m2） 備注 多層 中高檔 /高檔 60 73 超高檔次項目設(shè)計費可上浮 10% 中檔檔次項目設(shè)計費可下浮 10% 小高層、高層 中高檔 /高檔 65 80 超高檔次項目設(shè)計費可上浮 10% 中檔檔次項目設(shè)計費可下浮 10% 聯(lián)排別墅 高檔 90 110 超高檔次項目設(shè)計費可上浮 10% 獨棟別墅 高檔 /超高檔 120 130 設(shè)計費總額超過批復(fù)值 10%的，地區(qū)公司需重新上報審批。 （三）對設(shè)計費用進行限額控制 一方面，合約及項目應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計、基 礎(chǔ)設(shè)計等的評估，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟性評價，盡可能為 設(shè)計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議；另一方面，設(shè)計部門自身 應(yīng)以項目定位為原則，在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下盡可能做到 限額設(shè)計，注重進行設(shè)計成果性價比分析，著重抓好事前的 設(shè)計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的 成本浪費。 控制設(shè)計的意義 四、設(shè)計階段的成本管控 房地產(chǎn)項目成本管理的主要過程在于 初步設(shè)計階段 、 采 購分包階段 、 項目建造施工階段 、 竣工結(jié)算階段 。 成本管理最有效是在初步設(shè)計階段，項目成本確定比重 最大的發(fā)生在招標(biāo)階段，成本管理最復(fù)雜、變更工作量最大 的發(fā)生在項目施工階段，竣工結(jié)算階段則是確定項目最后收 入和成本的階段。 四、設(shè)計階段的工程成本管控 初步設(shè)計階段的成本管理 開展限額設(shè)計，有效控制造價 采用合同措施，有效控制造價 設(shè)計階段成本管控 設(shè)計方案經(jīng)濟性比較是指在多方案選擇的情況下，由設(shè)計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計思路，成本控制人員進行經(jīng)濟比較，尋找造價最低的設(shè)計方案。 多種設(shè)計方案經(jīng)濟性比較 。 推行限額設(shè)計 （一）初步設(shè)計階段的工程成本控制 （一）初步設(shè)計階段的工程成本控制 通過設(shè)計方案的經(jīng)濟性比較從而降低工程造價是發(fā)揮項目優(yōu)勢的一 個主要方式。 具體操作方法大體的思路是：規(guī)劃設(shè)計中心負(fù)責(zé)總體規(guī)劃，在仔細(xì) 研究營銷和客服提交市場調(diào)研和客戶反饋意見的基礎(chǔ)上，找出可進行多 方案設(shè)計的專業(yè)和環(huán)節(jié)，根據(jù)初步設(shè)計專業(yè)分工，明確多方案設(shè)計的專 業(yè)和人員。由規(guī)劃設(shè)計中心（結(jié)合營銷和客服）向設(shè)計單位提出主要方 案和可替代方案，成本控制中心負(fù)責(zé)根據(jù)這些方案進行造價比較，確定 費用最低的設(shè)計方案。成本控制中心向規(guī)劃設(shè)計中心提出成本控制建議 ，考慮最低造價方案的可行性。 （二）開展限額設(shè)計，有效控制工程成本 中海材料 成本經(jīng)驗數(shù)據(jù) .ppt 中海材料 全過程成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)及分析 .ppt 中海地產(chǎn)限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）項目檔次界定 超高檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r 200%以上的項目。 高檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r 140%以上的項目。 中檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r 80 140%的項目。 低檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r 80%以下的項目。 別墅項目，以與當(dāng)?shù)貏e墅的平均房價相對比，參照上述標(biāo)準(zhǔn)確定檔次。 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 1.1 設(shè)計管理部門應(yīng)嚴(yán)格把控各項結(jié)構(gòu)材料指標(biāo)含量，在設(shè)計任務(wù)書中應(yīng)列入各主項指標(biāo)限量。 1.2 對于地下室結(jié)構(gòu)設(shè)計，除重點控制鋼筋、砼用量指標(biāo)外，還應(yīng)該盡可能地降低地下室頂板覆土的厚度 ,頂板覆土以 1米左右為宜。 1.3 屋面造型造價影響建安成本較為明顯，在設(shè)計上應(yīng)注意簡潔；對于 16層以下的建筑，屋面盡可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面積比例。 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 1、結(jié)構(gòu)設(shè)計 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 2.1 采取專項評審辦法，嚴(yán)格控制開窗面積。 2.2 注意控制“窗積比”。非別墅類之地上物業(yè)的窗積比（外立面門窗面積與所在樓層面積之比）控制在 0.30以內(nèi)，以 0.25 0.28為宜。 中海材料 合約管理 普通住宅窗積比研究 .doc 2.3 單方造價控制指標(biāo)。高檔別墅項目的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應(yīng)超過 350元 /m2，高檔非別墅物業(yè)（多層 /小高層 /高層/超高層）的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應(yīng)超過 200元/m2；中檔非別墅物業(yè)不得超過 140元 m2。 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 2、外立面門窗設(shè)計 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 3.1 設(shè)計部門要注意控制“墻積比”。（外墻面積與地上建筑面積之比），對于非別墅項目，其合理的墻積比（外墻面積與地上建筑面積之比），應(yīng)控制在 1.2左右，不宜超過 1.5。 中海材料 紫御東郡效果 .jpg 中海材料 合約管理 紫御東郡一期 A區(qū)指標(biāo)分析表 (正式） .xls 中海材料 合約管理 紫御東郡一期 A區(qū)外墻成本指標(biāo)分析 .xls 3.2 除超過高檔次項目以外，不得使用在除造型線條以外大面積采用氟碳噴涂、高級彈性涂料或金屬漆，應(yīng)選用合資品牌的中等檔次外墻涂料。一般涂料的施工單價（不包括抹灰工序）控制在 35元 /m2以下。 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 3、外立面裝飾設(shè)計 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 3.3 中檔及以下項目，不得選用大比例成規(guī)模的幕墻類飾面，如石材幕墻、玻璃幕墻、金屬板類幕墻。 3.4 高檔別墅外立面總造價（不包括抹灰底層和保溫層）攤至地上建筑面積應(yīng)控制在 350元 m2以下。高檔非別墅物業(yè)應(yīng)控制在 160元 m2以下；中檔物業(yè)應(yīng)控制在 110元 m2以下。 3.5 若項目成本利潤率低于 15%，則應(yīng)考慮降低一個檔次選擇用料。 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 3、外立面裝飾設(shè)計 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 4.1 帶電梯物業(yè)，其消防樓梯禁止?jié)M鋪地磚；樓梯扶手應(yīng)以簡單的鋼質(zhì)材料為主，不得使用木質(zhì)裝飾性扶手。 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 4.2 大堂裝飾：超高檔次項目的大堂可以使用進口石材，地面和墻面可以滿鋪石材。高檔項目，墻面不宜選用石材，即使選用，石材用量應(yīng)控制在20%以內(nèi)；地面可以使用進口石材。中檔項目墻面不得選用高檔次大規(guī)格拋光磚；地面可以使用少量國產(chǎn)石材。低檔項目墻面不得使用拋光磚；地面不得使用石材。大堂裝飾單方造價（不含通風(fēng)設(shè)備及燈具），高檔及以上項目控制在 3,000-4,000元 /m2以下；中檔項目應(yīng)控制在 2,500元 /m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過 20萬。低檔項目應(yīng)控制在 1,500元 /m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過 10萬元。對于高檔及以下檔次項目，大堂裝飾造價攤至地上建筑面積，宜控制在 25元 /m2以下。 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計 4.3 電梯廳裝飾：超高檔次項目，地面可以使用進口石材，墻可以選用高檔次拋光磚。高檔項目，地面可以使用少量進口石材，但石材總量不得超過 50%；墻面可以使用較高檔次拋光磚。中檔項目，地面不得使用進口石材，使用國產(chǎn)石材總量不得超過 20%；墻面不得選用大規(guī)格高檔次拋光磚（尺寸宜小于 400mm 400mm）。低檔項目，地面不得使用石材，拋光磚的規(guī)格不得超過 400mm 400mm；墻面不得使用拋光磚。高檔項目電梯廳裝飾造價攤至地上建筑面積，應(yīng)控制在 80元 m2以下。中檔項目應(yīng)控制在 50-60元 /m2。 4.4 若項目成本利潤率低于 15%，則應(yīng)考慮降低一個檔次選擇用料。 （二）開展限額設(shè)計，有效控制造價 （ 2）推行限量與限額設(shè)計 5、電梯選型 5.1 超高檔項目可以選用原裝進口電梯。高檔及以下檔次項