公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的研究與設(shè)計(jì)

目 錄 前 言 .3 第一部分 績效考評(píng)概述 .7 1 1 績效考評(píng)的概念 .7 1 1 1 什么是績效考評(píng) .7 1 1 2 員工績效考評(píng) .8 1 2 績效考評(píng)的意義和作用 .8 1 2 1 績效考評(píng)的意義 .8 1 2 2 績效考評(píng)的作用 .10 1 3 績效考評(píng)的主體 .10 1 3 1 績效考評(píng)主體的界定 .11 1 3 2 對(duì)績效考評(píng)主體的要求 .13 1 3 3 績效考評(píng)主體的培訓(xùn) .14 1 4 績效考評(píng) 的原則 .15 1 4 1 基本原則 .15 1 4 2 實(shí)務(wù)原則 .18 1 5 績效考評(píng)的內(nèi)容 .19 1 5 1 業(yè)績考評(píng) .19 1 5 2 能力考評(píng) .19 1 5 3 態(tài)度考評(píng) .20 1 5 4 潛力測(cè)評(píng) .20 1 5 5 適應(yīng)性評(píng)價(jià) .21 1 6 績效考評(píng)的常用方法 .22 1 6 1 績效考評(píng)方法的分類 .23 1 6 2 常用績效考評(píng)方法 .23 1 6 3 幾種常用績效考評(píng)方法的比較 .30 1 7 績效考 評(píng)的程序 .30 1 7 1 制定計(jì)劃 .31 1 7 2 技術(shù)準(zhǔn)備 .31 1 7 3 分析考評(píng) .32 1 7 4 結(jié)果運(yùn)用 .33 第二部分 FF 公司原有員工績效考評(píng)系統(tǒng)診斷 .34 2 1 FF 公司介紹 .34 2 2 FF 公司原有員工績效考評(píng)系統(tǒng)介紹 .36 2 2 1 FF 公司原有員工績效考評(píng)目的 .37 2 2 2 FF 公司原有員工績效考評(píng)指標(biāo) .37 2 2 3 FF 公司原有員工績效考評(píng)主體 .37 2 2 4 FF 公司原有員工績效考評(píng)方法及結(jié)果應(yīng)用 .38 2 3 FF 公司原有員工績效考評(píng)系統(tǒng)評(píng)價(jià) .39 2 3 1 考評(píng)對(duì)象的單一性 .39 2 3 2 考評(píng)指標(biāo)的單一性 .39 2 3 3 考評(píng)目的的單一性 .40 2 3 4 客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)的缺乏 .40 2 3 5 考評(píng)方法過于簡(jiǎn)單 .41 第三部分 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì) .42 3 1 FF 公司員工績效考評(píng)的目的、原則、對(duì)象及主體的確定 .42 3 1 1 FF 公司員工績效考評(píng)的目的 .43 3 1 2 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則 .44 3 1 3 FF 公司員工績效考評(píng)的對(duì)象 .44 3 1 4 FF 公司員工績效考評(píng)主體的確定 .45 3 2 FF 公司員工績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì) .45 3 2 1 FF 公司員工績效考評(píng)內(nèi)容的確定 .46 3 2 2 FF 公司員工績效考評(píng)的指標(biāo)體系 .46 3 3 FF 公司員工績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的確定 .50 3 3 1 權(quán)重的定義 .50 3 3 2 權(quán)重確定的方法 .51 3 3 3 權(quán)重確定的原則 .51 3 3 4 FF 公司員工績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的確定 .52 3 4 公司員工績效考評(píng)結(jié)果的確定 .54 3 .4 1 FF 公司員工績效考評(píng)結(jié)果綜合評(píng)價(jià) .54 3 4 2 FF 公司員工績效考評(píng)結(jié)果確定的步驟 .54 3 4 3 FF 公司員工績效考評(píng)綜合評(píng)分值計(jì)算 .59 3 5 FF 公司員工 考評(píng)程序及制度的設(shè)計(jì) .60 3 5 1 FF 公司員工績效考評(píng)程序的設(shè)計(jì) .60 3 5 2 FF 公司員工績效考評(píng)制度的設(shè)計(jì) .61 3 6 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的實(shí)施 .62 第四部分 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和總結(jié) .64 4 1 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施效果分析 .64 4 2 FF 公司員工績效考評(píng) 系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與改進(jìn)計(jì)劃 .66 4 2 1 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn) .66 4 2 2 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的缺點(diǎn) .67 4 3 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)總結(jié) .68 參考文獻(xiàn) .71 前 言 研究的背景 近年來，由于信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)需求量逐年遞增，從而導(dǎo)致行業(yè)人才緊缺。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息產(chǎn)業(yè)不僅是一個(gè)國家整體經(jīng)濟(jì)的構(gòu)成部分，還是一國經(jīng)濟(jì)得以快速發(fā)展的先導(dǎo)和支柱產(chǎn)業(yè)。這就必然導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式較之以往有了重大變化，即由產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)演化為 技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，誰更多地掌握了先進(jìn)技術(shù)、核心技術(shù)，誰就會(huì)掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)權(quán)。技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底體現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，人才爭(zhēng)奪的白熱化是未來企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)。代表現(xiàn)代高新技術(shù)發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè)是典型的技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，在這一行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，人才的緊缺將是各國共同面臨的課題。入世后，我國各行業(yè)有了更多的商業(yè)機(jī)遇，但同時(shí)又面臨著來自國外企業(yè)的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力和沖擊，從短期來看，資本流動(dòng)帶來的沖擊會(huì)很大，但是從長遠(yuǎn)來看，人才流動(dòng) 將會(huì) 是某一 行業(yè)爆發(fā)危機(jī)的根源。 一個(gè)公認(rèn)的判斷和事實(shí)是，隨著企業(yè)間競(jìng) 爭(zhēng)激烈的程度加劇，人是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中最大的和最關(guān)鍵的資源。我們知道，機(jī)器和資本都不會(huì)有新主意，不會(huì)解決新問題，也不會(huì)抓住機(jī)會(huì)。有競(jìng)爭(zhēng)入場(chǎng)券的同類企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備或營銷工具等方面基本上大同小異，所不同的是投入其中并不斷思考的人。如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人，在不同的企業(yè)是大不相同的，可以說，人是其他經(jīng)營要素都日漸趨同的現(xiàn)實(shí)中唯一重要的變數(shù)，這個(gè)變數(shù)決定了企業(yè)員工的質(zhì)量、效率和熱情，同時(shí)也決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜多變的系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)構(gòu)成，其中包括招聘系統(tǒng)，考評(píng)系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、發(fā)展 系統(tǒng)、協(xié)調(diào)系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、管理運(yùn)行系統(tǒng)等。人的因素是一個(gè)太過復(fù)雜的變數(shù)，加之經(jīng)營環(huán)境的快速變化，幾乎沒有任何工具和手段可以完全消除其不確定性。但是，經(jīng)過人類長期不斷地探索與實(shí)踐，人力資源管理發(fā)展到今天，為我們解決人的因素提供了一整套相對(duì)完善和有價(jià)值的實(shí)踐指導(dǎo)，使我們對(duì)“人力黑箱”的內(nèi)部結(jié)構(gòu)能有較大程度地掌控和開發(fā)利用，從而最大限度地把握好企業(yè)中人的因素?？冃Э荚u(píng)就是人力資源管理實(shí)踐中最具實(shí)際意義的工具技術(shù)之一，對(duì)于迅速發(fā)展的中國 IT 企業(yè)，建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)， 吸引人才、留住人才、用好人才 ， 提高 核心 競(jìng)爭(zhēng) 能力 ，積極參與日益激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。 人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)是績效考評(píng)系統(tǒng)，而作為企業(yè)大多數(shù)的員工績效考評(píng)是企業(yè)績效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。人員招聘必須對(duì)人員的素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識(shí)潛力等方面進(jìn)行全方位考評(píng)；人員晉升必須對(duì)其德、才、能、績進(jìn)行考評(píng)；人員培訓(xùn)必須對(duì)其適應(yīng)性、發(fā)展方向、潛能、興趣、特長等進(jìn)行考評(píng)；確定人員報(bào)酬必須對(duì)其業(yè)績、貢獻(xiàn)、能力進(jìn)行考評(píng)。總之，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)均須以員工績效考評(píng)作基礎(chǔ)。所以，人力資源考評(píng)系統(tǒng)是一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要的子系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)來講 ， 建立一套完整的員工績效考評(píng)體系是至關(guān)重要的。考評(píng)結(jié)果與員工個(gè)人利益密切相關(guān)， 而 員工的個(gè)人利益完全取決于其對(duì)公司的業(yè)績貢獻(xiàn)，而只有通過考評(píng)，才能得以真實(shí)反映 。 所以 ， 涉及員工利益的具體表現(xiàn)如薪資調(diào)整、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、崗位移動(dòng)等變化的依據(jù)主要來自于考評(píng)結(jié)果 ； 同時(shí) ，還必須 從員工職業(yè)生涯發(fā)展的高度來進(jìn)行公司的績效管理。只有如此， 企業(yè)才能在日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中保留優(yōu)秀的人才 ，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 研究的目的和意義 本文研究的目的和意義如下所述： 通過系統(tǒng)闡述績效考評(píng)的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容 ，為 FF 公司人力資源管理的員工績效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行診斷和重新設(shè)計(jì)提供理論依據(jù)。 在對(duì) FF 公司人力資源管理的員工績效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，運(yùn)用績效考評(píng)系統(tǒng)的相關(guān)理論，構(gòu)建適合 FF 公司發(fā)展戰(zhàn)略的員工績效考評(píng)系統(tǒng)。 通過 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，在不斷實(shí)施和完善的基礎(chǔ)上，對(duì)發(fā)展中的高科技企業(yè)在人力資源管理中的員工績效考評(píng)工作提供一定的指導(dǎo)意義和可供借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 研究的范圍 本文試圖通過對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)績效考評(píng)系統(tǒng)的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的研究，以 FF 公司為研究對(duì)象，在對(duì)公司 員工績效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，對(duì) FF 公司員工績效考評(píng) 的目的、 考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)的方法、 考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面 進(jìn)行設(shè)計(jì)為例，尋求和建立一套對(duì)中國企業(yè)特別是在新經(jīng)濟(jì)條件下不斷發(fā)展壯大的高科技企業(yè)具有借鑒意義的員工績效考評(píng)體系。 研究的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)安排 本文共分四個(gè)部分，依序?yàn)椋旱谝徊糠挚冃Э荚u(píng)概述；第二部分 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的診斷；第三部分 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；第四部分FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與總結(jié)。 第一部分 績效考評(píng)概述 績效考評(píng)是一項(xiàng) 系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)工作，這種評(píng)價(jià)的過程和結(jié)果將對(duì)人力資源其他方面的工作產(chǎn)生重要影響。因此，在進(jìn)行績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施工作之前，必須了解和掌握績效考評(píng)的概念、意義、作用、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容。 1 1 績效考評(píng)的概念 1 1 1 什么是績效考評(píng) 對(duì)績效考評(píng)，管理學(xué)界沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，但管理學(xué)者們從不同的角度，不同的側(cè)重點(diǎn)對(duì)這一概念作了不同的描述。 A.Longsner 認(rèn)為，績效考評(píng)就是“為了客觀制定員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對(duì)員工的個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行有組 織的、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，包括評(píng)價(jià)的程序、規(guī)范、方法的總和”。 1 E.B.Flippo 認(rèn)為，績效考評(píng)是指“對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的，并且是盡可能客觀的評(píng)判” 2。 松田憲二認(rèn)為，人員考評(píng)是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考評(píng)者 (上司 )對(duì)被考評(píng)者 (部下 )的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的”。 3 R W.Mondy 等人認(rèn)為，績效考評(píng)就是“定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人或小組工作業(yè)績的正式制度?！?4 由于 績效考評(píng)本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和內(nèi)涵應(yīng)該隨經(jīng)營管理的需要而變化。從內(nèi)涵上說，就是對(duì)人與事的評(píng)價(jià)，有兩層含義： 1是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。 2是對(duì)人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。 從外延上說，就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、 分析和評(píng)價(jià)，有三層含義： 1是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) 1楊東龍 ： 如何評(píng)估和考核員工績效，第 27 頁，中國經(jīng)濟(jì)出版社， 2001 年 2廖泉文：人力資源考評(píng)系統(tǒng)，第 25-26 頁，山東人民出版社， 2000 年 3同 2 4何承金：人力資本管理，第 246 頁，四川大學(xué)出版社， 2000 年（第六版） 的實(shí)現(xiàn)。 2是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的一貫制的規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià) 。 3是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。 要想給績效考評(píng)下一個(gè)準(zhǔn)確而完整的定義，并非一件容易的事，因?yàn)榭冃Э荚u(píng)本身也許就是人力資源管理領(lǐng)域中最為棘手的任務(wù)之一，它的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須是全面的，連續(xù)的和系統(tǒng)的，任何一種要求都將是一個(gè)艱難的過程。但績效考評(píng)卻是一個(gè)組織和員工真正需要的管理手段，所以對(duì)概念的理解將十分重要。 本文認(rèn)為，所謂績效考評(píng)，是對(duì)日常工作中的人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評(píng)價(jià)，根據(jù)事實(shí)和職務(wù)工作要求，考評(píng)該人對(duì)組織的實(shí)際貢獻(xiàn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的特殊牲 ，并在對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程中，配合對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等其他人事活動(dòng)，以提高組織績效，達(dá)成組織目標(biāo)。 1 1 2 員工績效考評(píng) 所謂員工績效考評(píng)，主要是指企業(yè)大多數(shù)員工而非管理人員和企業(yè)各級(jí)組織整體的績效考評(píng)。員工績效考評(píng)是企業(yè)績效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，肩負(fù)著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進(jìn)等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展。 員工績效考評(píng)作為企業(yè)績效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，員工績效考評(píng)系統(tǒng)的目的、遵循的原則、理 論、方法和程序與企業(yè)整個(gè)績效考評(píng)系統(tǒng)基本一致，本文主要出于研究的考慮，重點(diǎn)對(duì)員工績效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行細(xì)致的探討和分析。 1.2 績效考評(píng)的意義和作用 1.2.1 績效考評(píng)的意義 績效考評(píng)，是了解人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對(duì)從業(yè)員工能力發(fā)揮度、對(duì)業(yè)績貢獻(xiàn)度加以把握，從而達(dá)成加薪、升遷、人力配置、教育培訓(xùn)等 方面的決策。但是，必須充分了解到，績效考評(píng)更重要的目的是如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善公司整體績效。因此，績效考評(píng)是解決人力資源管理課題的一種重要手段，對(duì)有效實(shí) 施人力資源管理具有重要意義。 1. 績效考評(píng)給員工提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì) 對(duì)職工個(gè)人而言，隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)不僅僅是謀生的場(chǎng)所，還應(yīng)該滿足其社交需求、尊重甚至自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)的需求。對(duì)于工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)當(dāng)局的承認(rèn)和肯定，通過工作業(yè)績的考評(píng)則可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評(píng)價(jià)，就以為“沒有消息便是好消息”，不明自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬和其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)沒有采取客觀的業(yè)績考評(píng)制度的話，對(duì)先進(jìn)和落后的人員都是不利的：先進(jìn) 沒有給予肯定，將打擊其工作熱情；而落后沒有幫助其了解實(shí)際狀況，業(yè)績無法提高。而且攀比的行為將影響整個(gè)組織的士氣，容易產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛。 2. 員工績效考評(píng)使各級(jí)主管明確了解下屬的工作狀況。 對(duì)管理者而言，經(jīng)過對(duì)下屬的工作業(yè)績考評(píng)，正確了解本部門的人力資源狀況，作到心中有數(shù)，有利于提高管理工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當(dāng)，培訓(xùn)計(jì)劃制定更有依據(jù)等。 3. 績效考評(píng)有利于多種人群之間的溝通 在員工績效考評(píng)過程中，加強(qiáng)了上下級(jí)之間的溝通，建立起相互信賴的關(guān)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)。實(shí)際上，許多員 工遭受挫折和失敗，經(jīng)常是由于他們搞不清楚組織希望他們?cè)趺醋?，他們花很多精力做他們認(rèn)為“該做的”，而不是真正該做的事。所以，績效考評(píng)工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級(jí)關(guān)系。 4. 員工績效考評(píng)有利于推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)組織而言，通過對(duì)個(gè)人或部門業(yè)績的考評(píng)，了解他們對(duì)更高層次目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，經(jīng)過對(duì)目標(biāo)和實(shí)際成績間的差異分析，查找影響達(dá)到目標(biāo)的內(nèi)外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質(zhì)環(huán)境的調(diào)整，以及人員的共同努力，推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)組織的整體目標(biāo)加以協(xié)調(diào)和相互聯(lián) 系，增強(qiáng)了員工的成就感，提高組織 成員的士氣，促進(jìn)業(yè)績水平的提高。 1 2 2 績效考評(píng)的作用 績效考評(píng)是整個(gè)人力資源開發(fā)和管理的一個(gè)總結(jié)，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。沒有績效考評(píng)，人力資源開發(fā)和管理就失去了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，人力資源開發(fā)和管理的改進(jìn)和發(fā)展就失去了方向。同時(shí)，績效考評(píng)積累下來的豐富實(shí)用的內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開發(fā)和管理最好的信息提供者。其具體作用為： 1. 績效考評(píng)是員工任用的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是德才兼?zhèn)洌冃Э荚u(píng)獲得的信息為準(zhǔn)確判斷員工是否符合任用標(biāo)準(zhǔn)提供了近似于唯一獲得承認(rèn)的根據(jù)。 2. 人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工職位的變動(dòng)必須由科學(xué)的依據(jù)，才能保證人員的積極性及工作的順利開展和完成，而通過全面的績效考評(píng)就可以判定員工是否符合某職位對(duì)其素質(zhì)和能力的要求，或者可以察覺到某人素質(zhì)和能力的變化，以致在不能適應(yīng)公司的發(fā)展要求，從而及時(shí)予以調(diào)整和改變，以保證公司的正常運(yùn)行。 3. 人員培訓(xùn)的依據(jù)。員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)和管理的一個(gè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而且根據(jù)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)表明，企業(yè)正向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，員工培訓(xùn)逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在。而要了解員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就必須通過對(duì)員工個(gè)人的績效 考評(píng)來獲得。同時(shí)，培訓(xùn)的效果如何也需要通過績效考評(píng)來判定。 4. 員工報(bào)酬的依據(jù)。這里主要指除工資以外的獎(jiǎng)勵(lì)，在工作結(jié)束后根據(jù)完成情況來給予獎(jiǎng)勵(lì)是激發(fā)員工積極性和滿足員工需要的必要手段。但要運(yùn)用合理，作到令員工心服是必須以績效考評(píng)的結(jié)果為依據(jù)。 5. 激勵(lì)的手段。在績效考評(píng)的過程中，員工可以看到成績，堅(jiān)定信心；同時(shí)也可以看到自己的缺點(diǎn)和不足，明確努力方向，以便將來可以做得更好。 1.3 績效考評(píng)的主體 由誰來考評(píng)，是績效考評(píng)一個(gè)很重要的問題。它關(guān)系到考評(píng)的信度和效度，同時(shí)也是維持績效考評(píng)公正權(quán)威 的一個(gè)重要因素?？冃Э荚u(píng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)?？荚u(píng)主體的多樣化，有助于多層次、多角度地進(jìn)行考評(píng)。這對(duì)整個(gè)績效考評(píng)系統(tǒng)的穩(wěn)定是很有幫助的。 1.3.1 績效考評(píng)主體的界定 在大多數(shù)組織中，人力資源部門負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行績效考評(píng)方案的責(zé)任。但值得注意的是，直線管理人員自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。這些人對(duì)考評(píng)方案負(fù)有實(shí)際實(shí)施的職責(zé)，并且，如果評(píng)價(jià)方案想取得成功，沒有他們的參與簡(jiǎn)直是不可想像的。 這個(gè)問題直接涉及到考評(píng)的結(jié)果和質(zhì)量，因此，在實(shí)際工作中必須根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行慎重地選擇。 1 由直接的主管進(jìn)行考評(píng) 由主管進(jìn)行考評(píng)，也稱上級(jí)為下級(jí)考評(píng)，這是大多數(shù)考評(píng)體系中普遍采用的方法。選用這一評(píng)價(jià)方式有幾個(gè)容易理解的原因： （ 1）主管通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績。 （ 2）主管對(duì)特定的單位負(fù)有管理的責(zé)任。當(dāng)評(píng)價(jià)下層的任務(wù)被移交給其他人時(shí)，主管者的威信就可能受到削弱。 (3)下層的培訓(xùn)和發(fā)展在每個(gè)管理者的工作中是一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)，同時(shí)也排除了同事之間互相考評(píng)的一些弊端，具有一定的公平性。 從不好的方面看，主管可能會(huì)強(qiáng)調(diào)員工業(yè)績的某一方面，而忽視其他方面。此外，主管操縱評(píng) 價(jià)，從而為對(duì)員工 做出的加薪和提升決策提供根據(jù)，這是眾所周知的。在項(xiàng)目或矩陣組織機(jī)構(gòu)中，職能領(lǐng)域的基層主管還可能缺少足夠觀察業(yè)績的機(jī)會(huì)來對(duì)業(yè)績進(jìn)行考評(píng)。但在多數(shù)情況下，直接領(lǐng)導(dǎo)仍將可能繼續(xù)負(fù)責(zé)績效評(píng)價(jià)的工作。 2. 由同事進(jìn)行考評(píng) 這種考評(píng)辦法可以有效地預(yù)示某人的發(fā)展?jié)摿?，即誰應(yīng)該被提升、誰應(yīng)該被免職。這種方法潛在的問題是互相吹噓，因?yàn)樗械耐伦谝黄鸹ハ嗫荚u(píng)，礙于面子和各自的利益容易出現(xiàn)高估的情形。長期以來，同事評(píng)價(jià)的擁護(hù)者認(rèn)為，如果在一個(gè)合理的長時(shí)期內(nèi)工作小組比較穩(wěn)定，并且完成了需要相互影響 的任務(wù)，受全面質(zhì)量管理觀念所激勵(lì)的組織，都在不斷地增加使用該工作小組，包括那些自我管理的工作小組。因此，在這些小組內(nèi)，同事的評(píng)價(jià)可能會(huì)越來越流行。小組成員實(shí)施考評(píng)有如下優(yōu)點(diǎn)： (1)小組成員比任何人對(duì)彼此的業(yè)績更為了解，所以做出的評(píng)價(jià)更為準(zhǔn)確； (2)同事的壓力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)小組成員來說是一個(gè)極為有力和激勵(lì)因素； (3)那些認(rèn)識(shí)到小組中的同事將會(huì)評(píng)價(jià)他們工作的成員，會(huì)表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率； (4)同事的評(píng)價(jià)中包括眾多的觀點(diǎn)且不單獨(dú)針對(duì)某一個(gè)人。 同事評(píng)價(jià)所帶來的問題包括實(shí)施評(píng)價(jià)所需要的時(shí)間以及在區(qū) 別個(gè)人與小組的貢獻(xiàn)方面所遇到的困難。而且，有些小組成員在評(píng)價(jià)他們的同事時(shí)可能有些不適應(yīng)。因此，應(yīng)該對(duì)參與績效考評(píng)的小組成員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。 3. 由考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行考評(píng) 許多組織都采用由考評(píng)委員會(huì)對(duì)雇員的工作進(jìn)行考評(píng)的方法對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)委員會(huì)成員通常由員工的直接主管及 3 4 名其他主管組成。 這種考評(píng)形式有很多優(yōu)點(diǎn)，它可以從 3 4 名不同角度來評(píng)定一個(gè)人的工作行為。因有 3 4 名主管是非直接主管，所以他們完全憑事實(shí)說話，排除了直接主管自己考評(píng)的許多感情因素，所以更真實(shí)、公平、有效。 4. 自 我評(píng)估 員工對(duì)工作行為的自我評(píng)估，也是許多組織經(jīng)常采用的一種方式，它通常是與主管的評(píng)估相連接的。如果員工理解了他們所期望取得的目標(biāo)以及將來評(píng)價(jià)他們所采用的標(biāo)準(zhǔn)，則他們往往處于評(píng)價(jià)自己業(yè)績的最佳位置。許多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他們需要改進(jìn)的。如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地批評(píng)他們自己的工作業(yè)績并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。還有，由于員工發(fā)展是自我的發(fā)展，所以自我考評(píng)的員工會(huì)變得更加積極和主動(dòng)。自我評(píng)價(jià)對(duì)那些特別重視員工參與和發(fā)展的經(jīng)理們具有很大的吸引力。但是，通常情況是，員工做出的自我評(píng)價(jià) ，通常高于主管和同事得出得績效。因此，這種方法須慎重使用。 5. 由下屬對(duì)主管的行為進(jìn)行考評(píng) 現(xiàn)在有許多組織都提倡下屬用不記名的方式對(duì)他們的主管的工作行為進(jìn)行評(píng)估，這一過程又稱為“向上的反饋”。在整個(gè)組織中實(shí)行這種方式的考評(píng)，有助于頂層管理者重新審視他們的管理風(fēng)格，明確一些潛在的問題，并按照對(duì)管理者的要求來采取一些正確的行為。這種考評(píng)方式對(duì)促進(jìn)管理者的發(fā)展和改進(jìn)工作更有價(jià)值。有些管理者斷言，由下屬來考評(píng)管理者是可行的。他們的根據(jù)是下屬處于一個(gè)較有利的位置來觀察他們領(lǐng)導(dǎo)的管理效 果。這種方法的擁護(hù)者認(rèn) 為，負(fù)責(zé)人將會(huì)特別意識(shí)到工作小組的需要，并且會(huì)將經(jīng)營管理工作做得很好。而反對(duì)者則認(rèn)為，管理者會(huì)追趕一種流行的競(jìng)賽，而員工有可能擔(dān)心會(huì)遭到報(bào)復(fù)。如果這種方法有效的話，有一點(diǎn)相當(dāng)關(guān)鍵，必須對(duì)考評(píng)者的姓名講行保密。 6. 小組考評(píng) 小組考評(píng)是指使用兩個(gè)或兩個(gè)以上熟知員工業(yè)績的經(jīng)理，組成一個(gè)小組來對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。例如，如果一個(gè)人常常與數(shù)據(jù)處理經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理一起工作，那么這兩人可能一起參與對(duì)這個(gè)人的績效評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是，它通過利用旁觀者來增加了評(píng)價(jià)的客觀性程度。該方法的一個(gè)缺點(diǎn)是，它削弱了直接領(lǐng)導(dǎo) 的作用。此外，由于經(jīng)理們對(duì)時(shí)間的一些要求，要把他們組織在一起進(jìn)行小組評(píng)價(jià)可能也有困難。 7 360 度考評(píng) 5 許多公司把“向上的反饋”擴(kuò)展為他們稱之為“ 360 度的考評(píng)”形式。在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來自他 (她 )周圍的所有的人，包括他 (她 )的上級(jí)、下屬和同事及外部顧客，這種考評(píng)通常被用于培訓(xùn)和發(fā)展，有時(shí)也可用于對(duì)工資的晉級(jí)。 大多數(shù) 360 度考評(píng)系統(tǒng)都是由幾個(gè)通常的欄目組成的。適當(dāng)?shù)漠?dāng)事人如同事、上級(jí)、下屬及顧客等填寫考評(píng)某人的調(diào)查問卷表。調(diào)查問卷形式有多種，但通常包括“及時(shí)回電話” 、“是個(gè)很好的聽眾”、“與員工有及時(shí)良好的溝通”等管理技巧，然后用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評(píng)結(jié)果?？荚u(píng)結(jié)果可根據(jù)考評(píng)的目的而決定由誰擁有。如果是為了促進(jìn)個(gè)人發(fā)展，則只有被考評(píng)者才可擁有這一報(bào)告，另外人就沒有必要知曉。然后在他們認(rèn)為合適的時(shí)候，他們會(huì)與他們自己的主管或下級(jí)一起，來分享那些他們認(rèn)為對(duì)制定他們自身發(fā)展計(jì)劃有用的信息。 一個(gè)包含各種身份評(píng)價(jià)者的考評(píng)系統(tǒng)自然會(huì)占用更多的時(shí)間，因此費(fèi)用也較高。但無論怎樣實(shí)施，在考評(píng)系統(tǒng)中，關(guān)鍵在于參與者之間高度的信任和對(duì)他們進(jìn)行必要的培 訓(xùn)。 1 3 2 對(duì)績效考評(píng)主體的要求 績效考核是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的工作，但恰恰又最容易受績效考評(píng)實(shí)施者主觀方面的影響。所以，為了使績效考評(píng)更加真實(shí)、精確，有必要對(duì)績效考評(píng)的主體進(jìn)行規(guī)范，盡可能將主 5陳黎明：績效考評(píng)，第 23 頁，煤炭工業(yè)出版社， 2001 年 觀方面的影響降至最小。 1. 要求績效考評(píng)主體公正地對(duì)待被考評(píng)者?？冃Э荚u(píng)主體，更應(yīng)該是 位公 的裁判，做到公平、客觀，對(duì)事不對(duì)人，不應(yīng)存在偏見。否則，即使有科學(xué)的考評(píng)手段、方法，也無濟(jì)于事。 2. 要求績效考評(píng)實(shí)施者對(duì)被考評(píng)者的業(yè)務(wù)有相當(dāng)?shù)牧私狻Ｍㄟ^精確的了解，可以正確，直觀地評(píng)估被考評(píng)者所取得的成績和其努力程 度。同時(shí)，對(duì)不同業(yè)務(wù)的被考評(píng)者應(yīng)作出相應(yīng)的判斷，體現(xiàn)差異性原則。 3. 要求績效考評(píng)主體熟練掌握考評(píng)的基本原理及相關(guān)實(shí)務(wù)，特別是考評(píng)范圍內(nèi)的知識(shí)，要能熟練地運(yùn)用到實(shí)踐中去。 4. 要求績效考評(píng)者主體能與被考評(píng)者進(jìn)行有效的溝通和交流。這是非常重要的。由于績效考評(píng)主體與被考評(píng)者的關(guān)系不同，其溝通和交流的方式也有所差異，如與上級(jí)進(jìn)行溝通，就具有一定的難度，這就需要績效考評(píng)主體各顯神通了。 5. 要求績效考評(píng)主體盡量避免知覺上的差錯(cuò)如暈輪效應(yīng)，從眾心理等等，至少要求他們具有心理學(xué)方面的知識(shí)。 1 3 3 績效考評(píng)主 體的培訓(xùn) 培訓(xùn)的目的主要是使績效考評(píng)主體在開展工作時(shí)顯得更加專業(yè)，更加規(guī)范，從而提高績效考評(píng)的效度。 1. 考評(píng)者培訓(xùn)的內(nèi)容 對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)，一般由人力資源管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施，主要包括以下內(nèi)容：（ 1）企業(yè)人事制度的講解 主要是由人力資源部門對(duì)企業(yè)整個(gè)人事制度的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容作出整體的介紹；同時(shí)，還要站在企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度，對(duì)人事制度的運(yùn)行情況以及未來的發(fā)展方向和模式作出闡述。 通過講解，不但可以使考評(píng)者充分認(rèn)識(shí)到人事制度系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，而且，還能使他們了解到考評(píng)制度 是整個(gè)人事制度的基石，從而增強(qiáng)他們對(duì)員工考評(píng)工作的重視程度和對(duì)考評(píng)工作的責(zé)任感。 （ 2）考評(píng)基本知識(shí)的介紹 明白了考評(píng)工作的意義和地位之后，就要具體來講解有關(guān)考評(píng)的 些基本知識(shí)和技 巧，從而保證考評(píng)者能夠正確地進(jìn)行考評(píng)工作。 這些基本知識(shí)包括：如何確定考評(píng)的項(xiàng)目，怎樣設(shè)計(jì)考評(píng)用表，如何制定考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)的方法有哪些以及考評(píng)實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題等等。同時(shí)還應(yīng)注重對(duì)考評(píng)者的實(shí)際操作訓(xùn)練，使他們對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程有一個(gè)總體的把握，并能熟悉考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。 （ 3） 說明考評(píng)中的種種誤區(qū) 在考評(píng)工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些 錯(cuò)誤，例如光環(huán)效應(yīng)、首因錯(cuò)誤，相似性假設(shè)、從眾心理。 這些錯(cuò)誤，往往影響到考評(píng)者做出正確的考核評(píng)價(jià)結(jié)果。因此，需要在培訓(xùn)的過程中進(jìn)行說明，使他們可以盡量避免這些錯(cuò)誤，從而做出正確的評(píng)價(jià)。 1.4 績效考評(píng)的原則 在建立評(píng)估考核制度及實(shí)施評(píng)估考核時(shí)，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實(shí)務(wù)原則，這些原則既是評(píng)估考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應(yīng)滿足的基本條件。 1 4 1 基本原則 1. 公開與公平 即建立公開性要求下的 開放式評(píng)估考核制度。開放式的評(píng)估考核制度首先是評(píng)價(jià)上的公開和絕對(duì)性，借此而取得上下認(rèn)同，推行考核。其次是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是十分明確的，上下級(jí)之間可通過直接對(duì)話，面對(duì)面溝通進(jìn)行考核工作。在貫徹開放性原則時(shí)，應(yīng)注意做到以下幾方面： 第一要通過工作分析 (或職務(wù)分析 )確定組織對(duì)其成員的期望和要求，制訂出客觀的評(píng)估考核標(biāo)準(zhǔn)，通過制訂職能標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)，將組織對(duì)其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，評(píng)估考核具有總體性、全局性的特點(diǎn)，進(jìn)而成為人力資源管理的組成部分； 第二將評(píng)估考核活動(dòng)公開化，破除神 秘觀念，進(jìn)行上下級(jí)間的直接對(duì)話，并把現(xiàn)代評(píng)估考核的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入評(píng)估考核體系之中； 第三是引入自我評(píng)價(jià)及自我申報(bào)機(jī)制，對(duì)公開的絕對(duì)評(píng)價(jià)作出補(bǔ)充。通過自我評(píng)價(jià)，可增進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步說，如果這種相對(duì)評(píng)價(jià)，能側(cè)重于能力評(píng)價(jià)，并在職能資格等級(jí)制度的范圍內(nèi)進(jìn)行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補(bǔ)自身的不足。 第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入評(píng)估考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，使其員工有一個(gè)逐步認(rèn)識(shí)、理解的過程。 公開的同時(shí)，要注重公平。員工考評(píng)應(yīng)依照明確的考評(píng)細(xì)則，對(duì)事不對(duì)人，盡量避免摻入主觀因 素和感情色彩。 2. 反饋與修改 即把考評(píng)后的結(jié)果，及時(shí)反饋。好的東西堅(jiān)持下來，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處，加以修改和彌補(bǔ)。 在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評(píng)估考核沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。 3. 定期化與制度化 評(píng)估考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。評(píng)估考核既是對(duì)員工能力、工作績效，工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，也是對(duì)他們未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)，因此只有程序化、制度化地進(jìn)行評(píng)估考核，才能真正了解員 工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。 4. 可靠性與正確性 可靠性又稱信度，是指某項(xiàng)測(cè)量 致性和穩(wěn)定性。評(píng)估考核的信度是指評(píng)估考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強(qiáng)調(diào)不同評(píng)價(jià)者之間對(duì)同一個(gè)人或一組人評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該大體一致。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測(cè)評(píng)者就能在同樣的基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)員工，從而有助于改善信度。 正確性又稱效度，是指某項(xiàng)測(cè)量有效地反映其所測(cè)量內(nèi)容的程度。評(píng)估考核的效度是指評(píng)估考核方法測(cè)量人的能力與績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性 程度，它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，即考評(píng)事項(xiàng)能真實(shí)反映特定工作內(nèi)容 (行為、結(jié)果和責(zé)任 )的程度。 可靠性與正確性是保證評(píng)估考核有效性的充分必要條件，所以一個(gè)評(píng)估考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。 5. 可行性與實(shí)用性 所謂可行性是指任何一次考評(píng)方案所需時(shí)間、人力、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求在制定考評(píng)方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)考評(píng)目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)方案，并對(duì)考評(píng)方案進(jìn)行可行性分析。在對(duì)考評(píng)方案進(jìn)行可行性分析時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素： （ l） 限制性因素分析。任何一項(xiàng)考評(píng)活動(dòng)都是 在一定條件下進(jìn)行的，必須研究考評(píng)方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考評(píng)方案適用對(duì)象如何，適用范圍如何。 （ 2） 目標(biāo)、效益分析。全面分析和確定考評(píng)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，全面評(píng)價(jià)考評(píng)方案對(duì)人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，也包括經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 （ 3）潛在問題分析。預(yù)測(cè)每一考評(píng)方案可能發(fā)生的問題、 困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準(zhǔn)備應(yīng)變措施。解決這一問題的辦法是在實(shí)施考評(píng)活動(dòng)前，對(duì)各種考評(píng)工具進(jìn)行預(yù)試，通過預(yù)試發(fā)現(xiàn)問題，減少考評(píng)誤差。 所謂實(shí)用性，包括兩個(gè)方面的含義： （ 1）指考評(píng)工具和方法應(yīng)適合不同考評(píng)目的的要求，要根據(jù)考評(píng)目的來設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)工具。 （ 2）指所設(shè)計(jì)的考評(píng)方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。 1 4 2 實(shí)務(wù)原則 為了要確切而有效地進(jìn)行評(píng)估考核，各級(jí)主管都應(yīng)該遵循的一些原則，以下我們提到的是堪稱為重要支柱的五大實(shí)務(wù)性原則。 1. 考核基準(zhǔn)的明確化 評(píng)估考核到底要用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。比如說其目的、考評(píng)方式、考評(píng)類別、考評(píng)項(xiàng)目、比重、考評(píng)等級(jí)的尺度等內(nèi)容都應(yīng)該要很明確，此為第一原則。若員工不知道上司用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，又不 了解考核尺度在那里，就很容易引起對(duì)考核的不安；進(jìn)而演化成不信任。若要摒除這種反面效果，就應(yīng)該對(duì)考核對(duì)象公開考評(píng)的尺度與內(nèi)容，使其徹底地明確化，這是非常重要的大前提。 至于評(píng)定基準(zhǔn)明確化的方式，若能由上司向員工作直接的說明，是最為理想的辦法。 2. 評(píng)定期間的限定 評(píng)估考核人員最容易犯的毛病之一，就是只參考上次或前任主管的考核結(jié)果，而徑自作出考評(píng)。較極端的情形，就是作出和上次一模一樣的考核結(jié)果，這種做法雖然很容易，但事實(shí)上卻是非常危險(xiǎn)的。另一方面，如果過去的優(yōu)良業(yè)績繼續(xù)穿插在下一期的考評(píng)之中，則會(huì)使員工以為 稍稍松懈一下也不要緊，而沉浸在安逸的現(xiàn)狀滿足感之中，從而產(chǎn)生緬懷過去業(yè)績的“懷舊病”型員工。特別是在以工作業(yè)績、勤務(wù)態(tài)度為重點(diǎn)的考核里，更應(yīng)該以現(xiàn)在的狀態(tài)為基準(zhǔn)，因此，考評(píng)期間的界定一定要嚴(yán)格遵守。 3. 考核人員的多數(shù)化 評(píng)估考核是一種“以人考核人”的制度，只要是人創(chuàng)造出來的制度，不管考評(píng)方法、考評(píng)基準(zhǔn)、尺度等設(shè)計(jì)如何客觀公正，其評(píng)定結(jié)果還是不可避免地陷入考評(píng)者主觀的傾向之中。 因此，對(duì)于同一受考人的考評(píng)不以一個(gè)人為限，必須兩個(gè)以上的人進(jìn)行考評(píng)，防止因主觀意識(shí)或個(gè)人情感而造成誤差，從而將弊端減少到最低限 度。此時(shí)，受考人的直屬主管為第一考評(píng)者；而往上面的主管為第二次考評(píng)者（一級(jí) 主管）。以此往上推為原則，而在各考核者之間也需要針對(duì)考核結(jié)果作互相的調(diào)整和考評(píng)的內(nèi)容統(tǒng)一，即進(jìn)行總的調(diào)整。 4. 第一次考核的尊重 第一次考評(píng)者和受考人有日常接觸，所以最了解其實(shí)態(tài)，他對(duì)部屬負(fù)有指導(dǎo)的責(zé)任，因此有必要知道其工作實(shí)況。因此，在評(píng)估考評(píng)中所做的內(nèi)容，首先應(yīng)受尊重的就是第一次考評(píng)者的考評(píng)了，因此，若能對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)目荚u(píng)訓(xùn)練，則無疑成為最理想的考評(píng)人員。 1 5 績效考評(píng)的內(nèi)容 企業(yè)員工績效考評(píng)的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的 基本要求?？荚u(píng)內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到員工績效考評(píng)的質(zhì)量。因此，實(shí)行員工績效考評(píng)的企業(yè)對(duì)有關(guān)考評(píng)內(nèi)容的問題都十分重視，都試圖制定符合企業(yè)實(shí)際情況需要、能全面而準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的人事考評(píng)內(nèi)容。一般而言，完整的人事考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該包括業(yè)績考評(píng)、能力考評(píng)、態(tài)度考評(píng)、潛力測(cè)評(píng)和適應(yīng)性考評(píng)等五項(xiàng)內(nèi)容。在實(shí)際操作過程中，由于各企業(yè)所處的環(huán)境不同，完成目標(biāo)管理工作中具體的特點(diǎn)不同以及經(jīng)營者的偏好不同，就可能使企業(yè)人事考評(píng)偏重于其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)。比如，企業(yè)管理工作的重心在于提高工作效率，其考評(píng)內(nèi)容偏重于業(yè)績考評(píng)，如果需要提升 一些有才干的人員來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，則考評(píng)的內(nèi)容就偏重于能力考評(píng)和潛力測(cè)評(píng)。 1 5 1 業(yè)績考評(píng) 通常稱為“考績”，是對(duì)企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考察與評(píng)價(jià)。它是對(duì)組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量，是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考評(píng)。它直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價(jià)值的大小、與被考評(píng)者擔(dān)當(dāng)工作的重要性、復(fù)雜性、和困難程度呈正相關(guān)關(guān)系。通過反饋系統(tǒng)的反饋，業(yè)績考評(píng)比其他考評(píng)更能體現(xiàn)組織的效率。 1 5 2 能力考評(píng) 能力考評(píng)是考評(píng)員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如 何、工作中協(xié)調(diào)能力怎樣等。根據(jù)被考評(píng)者在工作中表 現(xiàn)出來的能力，參照標(biāo)準(zhǔn)和要求，對(duì)被考評(píng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配做出評(píng)定。這里的能力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和其他相關(guān)知識(shí)；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗(yàn)；體力。需要指出的是，企業(yè)人事考評(píng)中的能力考評(píng)和能力測(cè)試不同，前者是同被考評(píng)者所從事的工作相關(guān)，而后者是對(duì)員工的能力從人的本身屬性進(jìn)行評(píng)價(jià)，分出優(yōu)劣，強(qiáng)調(diào)人的共性，不一定要和員工的現(xiàn)任工作相聯(lián)系。 1 5 3 態(tài)度考評(píng) 態(tài)度考評(píng)是考評(píng)員工為某項(xiàng)工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情 、是否忠于職守，是否服從命令等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。當(dāng)然，同時(shí)還應(yīng)考慮到工作完成的內(nèi)部條件和外部條件。態(tài)度反應(yīng)“功勞”和“苦勞”之間的關(guān)系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業(yè)的責(zé)任，也是企業(yè)有效使用人力資源的訣竅。 1 5 4 潛力測(cè)評(píng) 潛力相對(duì)于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。至少有以下四方面原因，使一個(gè)人的能力不能在自己所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中發(fā)揮出來： 1. 機(jī)會(huì)不均等，即沒有經(jīng)過公平競(jìng)爭(zhēng)獲得發(fā)揮能 力的機(jī)會(huì)。 2. 與此相近的人員配置不合理，擔(dān)任的職務(wù)與能力不配，不相稱。所謂大才小用，或小才大用，都會(huì)抑制一個(gè)人在自己的職務(wù)上發(fā)揮才能。 3. 領(lǐng)導(dǎo)命令或指示有誤。 4. 能力開發(fā)計(jì)劃不周。 具體而言，一個(gè)人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會(huì)因?yàn)槿鄙倌骋环矫娴闹R(shí)而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮。與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結(jié)構(gòu)也要配套，使彼此間能力互補(bǔ)，相長相促等等?？梢钥隙ǖ卣f，一個(gè)員工在自己的職位上是不可能完全擁有能力的，總是存在著潛力了解、測(cè)評(píng)和把握員工，并在此基礎(chǔ) 上開發(fā)員工潛力，是有實(shí)際意義的。首先是如何了解每個(gè)員工的潛力。能力考評(píng)解決的員工通過“職務(wù)”媒介發(fā)揮出來的能力的評(píng)價(jià)問題；潛力評(píng)針對(duì)的問題是：?jiǎn)T工在現(xiàn)任職務(wù)工作中投機(jī)會(huì)發(fā)揮出來，能力如何評(píng)價(jià)。需要回答的是：他還能干些什么。難點(diǎn)是：在他還沒有干些 什么的時(shí)候，如何把握他能干些什么。 這就需要找到一些“媒介”。我們可以利用一些咨詢公司對(duì)企業(yè)的人員功能進(jìn)行測(cè)評(píng)，這是一種有效的手段。另外，還可以用下述四個(gè)方面的綜合評(píng)價(jià)辦法來把握： 1. 根據(jù)工作中表現(xiàn)出采的能力進(jìn)行推斷，即根據(jù)“能力考評(píng)”的結(jié)果進(jìn) 行推斷，至少可以在一定程度上參照該結(jié)果。 2. 根據(jù)工作年限，具體說就是在該職務(wù)中連續(xù)工作時(shí)間長短，這是一個(gè)綜合反映一個(gè)人“經(jīng)驗(yàn)”的指標(biāo)； 3. 通過考試、測(cè)驗(yàn)和面談等方式來進(jìn)行員工的潛力查證和判斷； 4. 通過員工的教育文憑、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)證明和官方的資格認(rèn)定證明等判斷其應(yīng)有的潛力，當(dāng)然這種手段只能是一個(gè)參考。 顯然，我們至今還沒有更為可靠的依據(jù)去百分之百地握一位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；但同時(shí)，我們又不能放棄對(duì)員工潛力的測(cè)評(píng)和把握，對(duì)員工的潛力放任自流，這不僅 是企業(yè)人力資源的一種浪費(fèi)，而且也是對(duì)“員工”不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。 所以，我們有必要設(shè)立每個(gè)員工的“能力開發(fā)卡”，員工的潛力測(cè)評(píng)工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵于“績效考評(píng)”系統(tǒng)循環(huán)之中。有如下的基本思路： 1. 把每個(gè)人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務(wù)上的工作狀況動(dòng)態(tài)地記錄下來。 2. 分別把每個(gè)人的學(xué)歷工資認(rèn)定證明文件、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)文件 (各科成績 )，論文及成績等動(dòng)態(tài)記錄下來。 3. 提出個(gè)人能力開發(fā)目標(biāo)，主要是根據(jù)自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或工作的關(guān)鍵，提出某一時(shí)期的努力目標(biāo)。 4. 就上司輔導(dǎo)及自我培養(yǎng)開發(fā) 目標(biāo)交換意見，并記錄下來。 5. 對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括自我評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與反饋。 這樣我們?cè)凇澳芰荚u(píng)”的基礎(chǔ)上，把能力考評(píng)的內(nèi)涵中包含了“能力考評(píng)”與“潛力測(cè)評(píng)”，即從日常能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)，擴(kuò)展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。 1 5 5 適應(yīng)性評(píng)價(jià) 潛力評(píng)價(jià)，或者能力開發(fā)卡，要解決的問題是，如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力；進(jìn)一步說，如何在現(xiàn)在從事的職業(yè)工種領(lǐng)域里更好地發(fā)揮能力。對(duì)人與職務(wù)適才適所而言，其中暗含了一個(gè)前提：該員工適合現(xiàn)在的職務(wù)，適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。只要?jiǎng)?chuàng) 造本人和外部條件，就能 比過去更好地發(fā)揮能力。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，這就是這個(gè)職位也許不適合他。極端的例子有許多，讓有藝術(shù)天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術(shù)，都是不行的。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹，結(jié)論就是該職務(wù)工作可能不適應(yīng)他，他應(yīng)該去干別的，也許會(huì)干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”的說法，許多情況下并非人之無能，而是用之不當(dāng)。 盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測(cè)評(píng)方法，可資 我們?nèi)グ盐铡皢T工適應(yīng)性”問題。但是，企業(yè)實(shí)踐表明，真正的難點(diǎn)是一個(gè)人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己是否適應(yīng)所任工作，以及在哪些方面不適應(yīng)。而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，更沒有時(shí)間和余地去思考并作出調(diào)整了。 從適應(yīng)性評(píng)價(jià)的內(nèi)容上看，涉及兩個(gè)層次的內(nèi)容，一是人與工作之間，即人的能力與工作要求不對(duì)稱。從人的發(fā)展看，每個(gè)人有自己的成就感和價(jià)值取向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務(wù)工種選擇與安排上的機(jī)會(huì)損失；二是人與人之間，由于本人性格與同事性格方面 的差異，影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，是一個(gè)人一事無成的重要原因。把適應(yīng)與不適應(yīng)的問題，反映到“紙面”上來，在若干評(píng)價(jià)過程結(jié)束之后，從把握所有員工適應(yīng)性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有調(diào)整的機(jī)會(huì)，就可以不失時(shí)機(jī)，比較可靠地作出調(diào)整。 在做法上的基本思路是，首先由個(gè)人申報(bào)。適應(yīng)不適應(yīng)自己清楚，這叫“人貴有自知之明”。當(dāng)然，自我申報(bào)意義不在于此。自我申報(bào)，反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。光有自我申報(bào)是不夠的，必須具明“理由”或事實(shí)；其次需要觀察、分析和判斷，并適時(shí)記錄下來；再次，要對(duì)員工的 人格屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向等作出評(píng)價(jià)。這樣，就可建立起與“能力考評(píng)”、“能力開發(fā)”不同的“適應(yīng)性評(píng)價(jià)系統(tǒng)，建立相應(yīng)的“適應(yīng)性卡”，并歸人日常考評(píng)循環(huán)中，把工作做在前頭。 1.6 績效考評(píng)的常用方法 績效考評(píng)方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評(píng)方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后根據(jù)績效考評(píng)的本身要求及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考評(píng)方法。要特別注重考評(píng)方法在績效考 評(píng)中的適用性及不同考評(píng)方法運(yùn)用的差異。 1 6 1 績效考評(píng)方法的分類 企業(yè)中績效考評(píng)的方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納為 客觀考評(píng)法和主觀考評(píng)法兩大類 6： 1. 客觀考評(píng)法 客觀考評(píng)法所依據(jù)的資料一般是可以定量的、硬性的指標(biāo)，如生產(chǎn)中的原材料消耗、單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，科研人員出版、發(fā)表的著作和論文的數(shù)量、發(fā)表刊物的級(jí)別等等。這些指標(biāo)的考核按說是過硬的、客觀的、定量的，因而也是最可信的。然而，事實(shí)上影響工作績效的原因很多，受自身不可控環(huán)境性因素影響太大。這種方法太注重結(jié)果，忽略被評(píng)者的工作行為，在應(yīng)用時(shí)有較大的局限性。 2. 主觀考評(píng)法 主觀考評(píng)法考評(píng)需憑考評(píng)者的主管判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實(shí)可行，可適用于 各類員工，而且若用數(shù)種方法，經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的程序，從不同的角度進(jìn)行重復(fù)考核，仔細(xì)測(cè)評(píng)被考評(píng)者所創(chuàng)造績效所需的各種重要工作行為，便可顯著提高考評(píng)信度，使可能出現(xiàn)的偏差盡可能減少。 主觀考評(píng)法可進(jìn)一步分為以下兩類： （ 1） 相對(duì)考績法。這是較傳統(tǒng)的考績法，是使被考評(píng)者與別人相對(duì)照而評(píng)出順序或等級(jí)的方法，所以又可稱為比較法。 （ 2） 絕對(duì)考績法。這類方法不作人際比較，而是單獨(dú)直接根據(jù)被考評(píng)員工的行為及表現(xiàn)來進(jìn)行評(píng)定。這類考績?cè)趯?shí)踐種使用最為普遍，并開發(fā)演變出多種不同的形式。 1 6 2 常用績效考評(píng)方法 各種員 工績效考評(píng)方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)績考評(píng)的方法在整個(gè)業(yè)績考評(píng)系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè) 6余凱成，程文文，陳維政：人力 資源管理，第 178-188頁，大連理工大學(xué)出版社 ， 2001 年 績考評(píng)過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評(píng)的目的、頻率、考評(píng)的信息來源以及考評(píng)人員的訓(xùn)練等各種因素對(duì)于業(yè)績考評(píng)體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。 所以，下面我們重點(diǎn)論述員工的績效考評(píng)方法，主要是對(duì)員工的工作行為考評(píng)和工作業(yè)績的考評(píng)。員工的工作行為考評(píng)方法又包括兩類：主觀考評(píng)法和客觀考評(píng)法。 1. 主觀考評(píng)法 根據(jù)員工的工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，一般沒有 固定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟(jì)且能直觀地反映出員工的真實(shí)狀態(tài)。 (1) 敘述法。 在敘述法中，只需考評(píng)者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 這種考評(píng)方法與考評(píng)者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個(gè)工作模范。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對(duì)敘述法進(jìn)行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述法不僅是最簡(jiǎn)單的，而且是對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對(duì)自己所做工作的總 結(jié)，適用于較高級(jí)管理人員的自我評(píng)估。 (2) 簡(jiǎn)單排序法 在實(shí)行簡(jiǎn)單排序法的情況下，考評(píng)者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。 這種方法需要的時(shí)間和成本很少，簡(jiǎn)便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評(píng)需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當(dāng)然，這種方法的主要問題在于，當(dāng)個(gè)人的業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行比較排列。 (3) 交錯(cuò)排序法 交錯(cuò)排序法是簡(jiǎn)單排序法的一個(gè)變形。人們對(duì)簡(jiǎn)單排序法不是特別滿意，認(rèn)為它過于粗糙 ，幾乎不太可能得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 把握這個(gè)原理，人們提出了用交錯(cuò)排序法來克服簡(jiǎn)單排序法的不足。在實(shí)行交錯(cuò)排序法的情況下，考評(píng)者在目標(biāo)員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出 最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對(duì)所有員工的一個(gè)完整的排序。 (4) 成對(duì)比較法 成對(duì)比較法是把握某一特定 的標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)一般是員工考評(píng)者對(duì)員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。 (5)硬性分配法 硬性分配法中需要考評(píng)者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實(shí)踐中，實(shí)行硬性分配的 企業(yè)通常對(duì)設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點(diǎn)是可以克服考評(píng)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。 但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評(píng)，例如先進(jìn)的評(píng)出、工資的晉級(jí)等。 為了克服硬性分配考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評(píng)方法的基 本步驟： 第一步，確定 A、 B、 C、 D 和 E 各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。 第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。 第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。 第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為 (或接近 )的員工應(yīng)得 到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于 1 的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1 的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。在 某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評(píng)結(jié)果的分布形式。 第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng) 金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來確定的。 為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。 2. 客觀考評(píng)法 根 據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為進(jìn)行考評(píng)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表方法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)和行為觀察考評(píng)法。其中的大多數(shù)方法在實(shí) 上都是對(duì)員的行為按照考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，后再對(duì)員工在各個(gè)方面的得分進(jìn)行加總，得到一個(gè)員工業(yè)績的綜合考評(píng)結(jié)果。 (1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評(píng)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。考評(píng)者在對(duì)員 工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績效的意見。如果考評(píng)者能夠長期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種考評(píng)報(bào)告是很有效的。在考績后期，考評(píng)者運(yùn)用這些記錄和其他資料對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行考評(píng)。用這種方法進(jìn)行的考績有可能貫穿整個(gè)考評(píng)階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個(gè)月里。然而，如果一名基層主管要對(duì)許多員工進(jìn)行考評(píng)，則記錄這些行為所需要的時(shí)間可能會(huì)過多。但是，由于書面報(bào)告是對(duì)不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，而且，考 評(píng)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的 機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。關(guān)鍵事件法一般不獨(dú)立使用，它作為一種補(bǔ)充方法與絕大多數(shù)績效考核結(jié)合使用。 (2) 行為對(duì)照表法 行為對(duì)照表是最常用的業(yè)績考評(píng)技術(shù)之一。在應(yīng)用這種考評(píng)方法時(shí)，人力資源管理部門要給考評(píng)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評(píng)者在一系列的個(gè)人陳述中進(jìn)行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對(duì)照表對(duì)于每一個(gè)反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)?？荚u(píng)者根據(jù)員 工的行為表現(xiàn)進(jìn)行選擇后，將員工在項(xiàng)上的得分加總就是這一員工的總分。 行為對(duì)照表法的一個(gè)改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)即設(shè)計(jì)一個(gè)行為對(duì)照表，其中的考評(píng)項(xiàng)目分組排列，但是每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目并不列出對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)?？荚u(píng)者完成一份類似于強(qiáng)制選擇報(bào)告的表格，但對(duì)不同的問題會(huì)賦予不同的權(quán)數(shù)。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題?？荚u(píng)者或否定或定地回答每個(gè)問題，但考評(píng)者并不知道每個(gè)問題的權(quán)數(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評(píng)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算每位員工的總分。這種方法可以減少考評(píng)者對(duì)員工的寬容成分，建立更加客觀的考評(píng) 體系。 (3) 等級(jí)鑒定法 等級(jí)鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。在應(yīng)用這種考評(píng)方法時(shí)，考評(píng)者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)于每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目列出幾種行為程度考評(píng)者選擇，具體而言，等級(jí)鑒定法有三個(gè)方面的區(qū)別：一是各項(xiàng)選擇含義的明確程度；二是上層管理員在分析考評(píng)結(jié)果時(shí)分辨理想答案的清晰程度；三是對(duì)考評(píng)者來說各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目含義的清晰程度。這種方法所需花費(fèi)的成本比較低，容易使用。 （ 4） 行為錨定法 行為錨定法是將每一職務(wù)的各考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型行為描述性說明詞與量 表上的一定刻度相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系，供操作中為被考評(píng)者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)作為參考依據(jù)。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評(píng)者給分時(shí)便有了分寸感。這些代表從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評(píng)者能深刻信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。 3. 目標(biāo)管理法 所謂目標(biāo)管理法，是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評(píng)估的方法。 目標(biāo)管理法 是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評(píng)方法。其基本程序?yàn)椋?（ 1） 監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評(píng)期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。 （ 2） 在考評(píng)期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。 （ 3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （ 4） 監(jiān)督者和員工共同制定下一考評(píng)期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。 目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于員工績效考評(píng)人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。 4. 平衡記分卡 7 在 20 世紀(jì)初的 10 年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門公司的整合方案。而到 20 世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。 20 世紀(jì)90 年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測(cè)量方法包括進(jìn)來，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（ EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。 20世紀(jì) 80年代和 90年代，由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號(hào)和組 織原則。公司競(jìng)相追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆 鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)（ Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎(jiǎng)（ Deming Prize）以及歐洲的 EFOM 獎(jiǎng)。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們?cè)谪?cái)務(wù)上陷入了困境 。 除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者進(jìn)行企業(yè)流程 7羅伯特 S 卡普蘭 ， 戴維 P 諾頓 “戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用”，中國企業(yè)家雜志 2002年第 4 期 再造；還有一些 公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái) 務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面實(shí)則鼓勵(lì)次優(yōu)化，而 妨礙公司實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位 針對(duì)新的環(huán)境下的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在 總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。該記分卡提供一個(gè)框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來成功的 因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識(shí)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。平衡記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。 平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同的視 角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法： 財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧 客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。 1 6 3 幾種常用績效考評(píng)方法的比較 每一種績效考評(píng)的 方法都有其不同的側(cè)重點(diǎn)，適用的范圍和重點(diǎn)都有差異。有的考評(píng)技術(shù)適合員工獎(jiǎng)金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo)；有的考評(píng)技術(shù)可能非常適合降低考評(píng)體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評(píng)誤差。因此，有必要對(duì)主要的績效考評(píng)方法進(jìn)行比較，以利于我們正確選擇不同的績效考評(píng)方法，使績效考評(píng)發(fā)揮在人力資源管理中的核心作用。績效考評(píng)的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)法、目標(biāo)管理考評(píng)法等六種，其各自優(yōu)缺點(diǎn)比較見下頁表 1-1。 表 1-1 績效考評(píng)方法的比較 績效考評(píng)方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 員工比較考評(píng)法 操作簡(jiǎn)單，考評(píng)尺度的一致性好 由于是整體比較不是具體因素比較，不適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評(píng)結(jié)果說服力不強(qiáng)不適于獎(jiǎng)金分配 關(guān)鍵事件法 設(shè)計(jì)成本低，觀察準(zhǔn)確可減少誤差 主觀性強(qiáng)，不能橫向比較，不適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評(píng)結(jié)果說服力不強(qiáng)不適于獎(jiǎng)金分配 行為對(duì)照表法 考評(píng)誤差相對(duì)教小，操作成本居中，可為獎(jiǎng)金分配和發(fā)展機(jī)會(huì)提供依據(jù) 設(shè)計(jì)成本較大，不適于對(duì)員工改進(jìn)工作提供具體明確指導(dǎo) 等級(jí)鑒定法 設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本低，適于對(duì)員工提 供建議反饋和輔導(dǎo) 考評(píng)結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配方面說服力不強(qiáng)，指標(biāo)的不同理解易引起爭(zhēng)議 行為錨定考評(píng)法 可明確問題出現(xiàn)的行為欠缺，適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)，考評(píng)結(jié)果在用于獎(jiǎng)金分配上能提供有力證據(jù)，可避免考評(píng)誤差 設(shè)計(jì)費(fèi)用高 目標(biāo)管理考評(píng)法 對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)效果最佳，考評(píng)誤差少 操作成本極高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎(jiǎng)金分配依據(jù)，不便為晉升決策提供依據(jù) 1.7 績效考評(píng)的程序 員工績效考評(píng)的程序，一般包括制定計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備及收集資料、分析評(píng)價(jià)和結(jié)果運(yùn) 用等四個(gè)環(huán)節(jié)。如圖 1-2 所示。 圖 1-2 績效考評(píng)程序圖 1 7 1 制定計(jì)劃 為保證公司績效考評(píng)的順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃。通常情況下，不同的考評(píng)目的，針對(duì)的考評(píng)對(duì)象不同；不同的考評(píng)目的和對(duì)象，考評(píng)的重點(diǎn)內(nèi)容也不同。不同的考評(píng)目的、對(duì)象和內(nèi)容，考評(píng)的時(shí)間也有差異。因此，在制定計(jì)劃時(shí)，主要分三步來走：第一步，明確考評(píng)的目的和對(duì)象；第二步，根據(jù)考評(píng)的目的和對(duì)象確定考評(píng)內(nèi)容的重點(diǎn)；第三步，確定考評(píng)時(shí)間和相應(yīng)的考評(píng)方法。 1 7 2 技術(shù)準(zhǔn)備 公 司績效考評(píng)具有很強(qiáng)的技術(shù)性。其技術(shù)準(zhǔn)備工作包括考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備、選擇或?qū)嶋H考評(píng)方法、培訓(xùn)考評(píng)者等內(nèi)容。 制定計(jì)劃 明確考評(píng)目的和對(duì)象 確定考評(píng)內(nèi)容的重點(diǎn) 計(jì)劃考評(píng)時(shí)間和方法 技術(shù)準(zhǔn)備 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備 考評(píng)方法選擇 培訓(xùn)考評(píng)者 收集考評(píng)有關(guān)資料 分析評(píng)價(jià) 對(duì)考評(píng)指標(biāo)評(píng)定等級(jí) 考評(píng)指標(biāo)量化 考評(píng)結(jié)果綜合 結(jié)果運(yùn)用 向員工 反饋結(jié)果幫助改進(jìn)績效 為人事決策提供依據(jù) 檢查企業(yè)各項(xiàng)政策 1. 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備 第一步， 制定工作要項(xiàng)。 所謂 工作要項(xiàng)是根據(jù)各職位的工作要求（包括工作內(nèi)容及職責(zé)），列出有代表性的項(xiàng)目，如果組織尚未建立工作說明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。 第二步， 確定績效標(biāo)準(zhǔn) ， 績效標(biāo)準(zhǔn)說明的是工作要達(dá)到的程度，只有將要項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。 2. 考評(píng)方法的選擇 在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法?？冃Э荚u(píng)方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考 評(píng)方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后根據(jù)績效考評(píng)的本身要求及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考評(píng)方法。要特別注重考評(píng)方法在績效考評(píng)中的適用性及不同考評(píng)方法運(yùn)用的差異。 3. 培訓(xùn)考評(píng)者 為保證人事考評(píng)工作的質(zhì)量，對(duì)考評(píng)者應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)，使他們重視這項(xiàng)工作并增強(qiáng)成功信心。通過培訓(xùn)，使考評(píng)者掌握相關(guān)技能，熟悉考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并積累一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 4. 收集資料 對(duì)人員的考評(píng)必須嚴(yán)肅認(rèn)真，因此要求作為考評(píng)基礎(chǔ)的信息必須真實(shí)、可靠、有效，使得考評(píng)過程有據(jù)有依。 收集資料信息的方法主要有： （ 1） 工作表現(xiàn)的紀(jì)錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是 否按時(shí)完工，安全情況，預(yù)算成本與實(shí)際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。 （ 2） 經(jīng)由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務(wù)對(duì)象等。 （ 3） 關(guān)鍵時(shí)間的紀(jì)錄，對(duì)職工表現(xiàn)特別優(yōu)劣或惡劣事件的紀(jì)錄。 對(duì)收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)的信息，減少對(duì)考評(píng)工作的干擾。 1.7.3 分析考評(píng) 這一階段的任務(wù)主要是對(duì)員工工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面作出綜合性評(píng)價(jià)。分析考評(píng)是一個(gè)由定性到定量再到定性的一個(gè)過程，其過程為： 1. 對(duì)員工每一個(gè)考評(píng)指標(biāo)評(píng)定等級(jí)。 2. 對(duì)員工 考評(píng)指標(biāo)量化。 3. 對(duì)同一指標(biāo)不同考評(píng)結(jié)果的綜合 4. 對(duì)不同指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果加以綜合。 1.7.4 結(jié)果運(yùn)用 得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績效考評(píng)工作的結(jié)束。在績效考評(píng)過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。 1. 利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作，提高績效會(huì)有促進(jìn)作用。 2. 為人事決策如任用、晉級(jí)、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。 3. 檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策，如人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。還存在哪些問題。 第二部分 FF 公司原有員工績效考評(píng)系統(tǒng)診斷 通過第一 部分對(duì)績效考評(píng)相關(guān)概念及理論的研究，本文在第二部分著重運(yùn)用績效考評(píng)相關(guān)理論對(duì) FF 公司原有員工績效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行診斷分析，為 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)做好鋪墊。 2 1 FF 公司介紹 FF 公司 成立于 2000 年，是一家有很強(qiáng)技術(shù)實(shí)力和豐富研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高科技民營企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)、大型電子商務(wù)網(wǎng)站的開發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)規(guī)劃 和 電子商務(wù) 系統(tǒng) 解決方案 等方面的服務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司 設(shè)立商務(wù)部、合同管理部、技術(shù)部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、培訓(xùn)部、客戶服務(wù)部，制作部計(jì) 9 個(gè)部門，共計(jì)員工 80 余 人 ，其部門設(shè)置情況如圖 2-1 所示 。 圖 2-1 FF 公司組織機(jī)構(gòu)圖 公司設(shè)立總經(jīng)理一名， 總經(jīng)理對(duì)公司整體營運(yùn)負(fù)責(zé)，其他 各職能部門 對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分別 承擔(dān) 公司 各自部門 的日常經(jīng)營管理工作。公司各主要部門及職能是： 合同管理部： 按照公司管理規(guī)定，負(fù)責(zé)公司合同的使用和管理；審核合同簽定的合規(guī)性；定期對(duì)空白合同的使用情況進(jìn)行核查；按公司規(guī)定，收取現(xiàn)金和支票，并根據(jù)合同到帳實(shí)際情況進(jìn)行下單；及時(shí)將所收款項(xiàng)交出納入；對(duì)到期合同進(jìn)行整理并提前一個(gè)月交 客行政部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 技術(shù)部 制作部 培訓(xùn)部 合同管理部 商務(wù)部 總經(jīng)理 客戶服務(wù)部 戶服務(wù)部安排跟進(jìn)續(xù)單工作；已簽合同的整理和歸類，交財(cái)務(wù)管理。 人力資源部：使公司的人力資源得到合理配置，及時(shí)滿足各部門的人員需求；充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作效率，降低管理成本；充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮公司各部門組織管理職能，促進(jìn)各項(xiàng)工作科學(xué)、有序、標(biāo)準(zhǔn)、靈活開展；為員工的發(fā)展和潛力的發(fā)揮提供良好的空間；為公司員工提供良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 財(cái)務(wù)部：編制財(cái)務(wù)計(jì)劃，加強(qiáng)經(jīng)營核算管理，反映、分析財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況，檢查監(jiān)督財(cái)務(wù)紀(jì)律；積極為經(jīng)營管理服務(wù)，促進(jìn)公司取得較好的經(jīng)濟(jì)效益；合理使用資金；合理分配公司收入，及時(shí)完成需要 上交的稅收及管理費(fèi)用；對(duì)有關(guān)機(jī)構(gòu)及財(cái)政、稅務(wù)、銀行部門了解，檢查財(cái)務(wù)工作，主動(dòng)提供有關(guān)資料，如實(shí)反映情況。 商務(wù)部：向客戶宣傳介紹公司的產(chǎn)品和服務(wù)，銷售公司的產(chǎn)品，擴(kuò)大公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；完成部門銷售任務(wù)指標(biāo)；按照公司的銷售規(guī)定與客戶簽定銷售合同，收取相應(yīng)款項(xiàng)；負(fù)責(zé)收集并向公司提交完成合同所必須的客戶相關(guān)資料；監(jiān)督客戶合同的執(zhí)行進(jìn)展；根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化，對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)提出改進(jìn)建議；與老客戶建立相互信任的關(guān)系；對(duì)公司的銷售政策提出改進(jìn)建議。 行政部：公司辦公用品、固定資產(chǎn)的采購、物品入庫出庫的管理；公 司設(shè)備、物品的使用和維護(hù)；公司行政文件的管理、歸檔；公司辦公環(huán)境和員工宿舍的管理；員工行為規(guī)范的管理；房租、水電、電話費(fèi)等的核算管理；公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)和接待工作；負(fù)責(zé)員工午餐安排及相應(yīng)補(bǔ)助發(fā)放事宜；前臺(tái)服務(wù)、郵件收發(fā)、公務(wù)定票工作。 技術(shù)部：承接商務(wù)人員簽訂的各種服務(wù)項(xiàng)目，并加以實(shí)施和跟進(jìn)；協(xié)助商務(wù)及有關(guān)部門，解決相關(guān)的技術(shù)問題；承接商務(wù)部門提交的項(xiàng)目需求信息；對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行審核；針對(duì)項(xiàng)目需求信息，通過與客戶的不斷交流，撰寫具有針對(duì)性的項(xiàng)目分析與設(shè)計(jì)方案；以方案為基礎(chǔ)，同客戶交流、洽談、跟蹤，直至項(xiàng)目成功、夭折 或退出；以方案為基礎(chǔ)，起草具有針對(duì)性的項(xiàng)目合同文本，并同客戶談判，直至項(xiàng)目合同簽訂；以簽訂的項(xiàng)目合同文本為基礎(chǔ)，組織相關(guān)人員加以實(shí)施，并進(jìn)行跟蹤和控制。 客戶服務(wù)部：解決客戶的投訴，回答客戶的咨詢；客戶產(chǎn)品的拍照工作；客戶網(wǎng)站的宣傳推廣工作；域名注冊(cè)的管理工作；網(wǎng)站制作的跟進(jìn)工作；客戶網(wǎng)站的上傳工作；客戶FTP 權(quán)限的管理和郵箱的開通；客戶的回訪和會(huì)員沙龍的召開；最新會(huì)員推薦 等。 培訓(xùn)部：制定針性的市場(chǎng)宣傳策略；參加各種展會(huì)；各地巡講的組織和宣傳。制作全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課程；培訓(xùn)考評(píng)制度的制定；入職培訓(xùn)、崗位培 訓(xùn)、管理培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、 對(duì)外培訓(xùn)的實(shí)施和考評(píng)；公司新產(chǎn)品的培訓(xùn)。 制作部：按合同要求完成客戶網(wǎng)站制作的工作；按合同要求完成客戶網(wǎng)站的修改工作；解決客戶的疑難問題；及時(shí)和客戶溝通；與商務(wù)部門溝通，解決相關(guān)問題及續(xù)單；配合培訓(xùn)部對(duì)商務(wù)部門進(jìn)行培訓(xùn)，與商務(wù)部、客戶服務(wù)部、技術(shù)部等部門協(xié)調(diào)，為客戶提供方便、快捷、完善的服務(wù)。 本文所探討的員工績效考評(píng)問題主要是針對(duì) FF 公司的全體員工。其中從事銷售工作的主要是公司商務(wù)部銷售人員；從事銷售工作以外的普通員工（公司稱后臺(tái)員工，不含主管人員，下同）。 2 2 FF 公司原 有員工績效考評(píng)系統(tǒng)介紹 FF 公司 自 2000 年成立以來 ， 由于其準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力， 業(yè)務(wù) 拓展 非常迅速，用戶規(guī)模、人員規(guī)模急劇擴(kuò)大， 跟其他許多的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，由于過于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率和發(fā)展速度， FF 公司開始抓發(fā)展勢(shì)頭很猛，但忽略企業(yè)內(nèi)部管理問題， 公司沒有系統(tǒng)的員工績效考評(píng)制度 ，公司對(duì)銷售人員（公司稱商務(wù)代表，以下同）的考核主要看銷售額及回款情況，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式計(jì)算，對(duì)后臺(tái)員工（主要是指商務(wù)部以外其他部門的員工，以下同）只是從所謂德、勤、能、級(jí)四個(gè)方面，由部門主管分優(yōu)、良、中、 及格、差進(jìn)行籠統(tǒng)評(píng)分，根據(jù)評(píng)分結(jié)果確定其工資等級(jí)及獎(jiǎng)金額度。 由于缺乏較為系統(tǒng)的員工績效考評(píng)制度，銷售人員往往只看重銷售額和回款情況，考評(píng)指標(biāo)單一；只看短期利益，不看長遠(yuǎn)發(fā)展，損害客戶利益的事時(shí)有發(fā)生；技術(shù)和客戶服務(wù)等后臺(tái)員工，由于考評(píng)沒有客觀的指標(biāo)和尺度，無法制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，因此，技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位員工激勵(lì)不足，跳槽嚴(yán)重，造成公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展趨緩。 在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力越來越依賴于員工知識(shí)和能力的 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè) ，在員工個(gè)人，特別是知識(shí)型員工，越來越重視個(gè)人知識(shí)和能力實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的時(shí)候，有效的績效評(píng)價(jià)以及科學(xué)的激 勵(lì)制度與生涯管理是吸引優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工努力工作，不斷提高的重要基礎(chǔ)。 為了更好地推動(dòng)績效考評(píng)工作， FF 公司成立了以 FF 公司總經(jīng)理為組長， FF 公司人事主管為副組長，各部門經(jīng)理、部分普通員工為成員，組成共計(jì) 15 人的績效考評(píng)項(xiàng)目小組，開展 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作。 通過項(xiàng)目小組主要成員與各部門員工訪談交流，績效考評(píng)項(xiàng)目小組分析研究發(fā)現(xiàn)， FF公司不管從考評(píng)的目的、考評(píng)內(nèi)容及指標(biāo)、考評(píng)周期，考評(píng)程序等方面的確定都缺乏科學(xué) 性和系統(tǒng)性。 2 2 1 FF 公司原有員工績效考評(píng)目的 FF 公司由于其特殊的行業(yè)性 質(zhì)和公司的戰(zhàn)略定位，“銷售”成為其主體業(yè)務(wù)，因此，為了擴(kuò)大銷售額，進(jìn)一步占領(lǐng)市場(chǎng)，以銷售額作為考評(píng)指標(biāo)，采用簡(jiǎn)單易行的底薪加提成制，激勵(lì)與保留優(yōu)秀的銷售人員。 為推進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)銷售人員的員工績效考評(píng)目的非常明確，根據(jù)業(yè)務(wù)人員銷售額完成情況， 發(fā)給相應(yīng)的傭金，完成越多，傭金數(shù)額越大，從而刺激業(yè)務(wù)人員完成更高的銷售業(yè)績。 后臺(tái)員工的工作主要是為客戶提供售后服務(wù)、技術(shù)開發(fā)工作、為業(yè)務(wù)人員的市場(chǎng)開拓提供相關(guān)技術(shù)支持和后勤服務(wù)，對(duì)后臺(tái)員工員工績效考評(píng)的目的，主要是為了后臺(tái)員工工資的發(fā)放和一定額度的獎(jiǎng)金，以保持 公司整體營運(yùn)的效率和積極性。 2 2 2 FF 公司原有員工績效考評(píng)指標(biāo) FF 公司對(duì)銷售人員的考評(píng)主要有兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是銷售額，一個(gè)是回款額，其中回款額是作為最重要的指標(biāo)來對(duì)銷售人員進(jìn)行考評(píng)，同時(shí)傭金的發(fā)放也是根據(jù)回款額的百分比來提取。之所以把回款額作為最關(guān)鍵的考評(píng)指標(biāo)，主要是針對(duì)公司服務(wù)對(duì)象的信用情況來確定的，由于公司主要針對(duì)中小企業(yè)服務(wù)，不重合同不守信用的情況時(shí)有發(fā)生，加上公司開拓的客戶都是公司新發(fā)展的客戶，如果僅根據(jù)合同簽定后反映的銷售額，可能會(huì)出現(xiàn)大量的呆壞帳，因此，公司把回款額作為重要的指標(biāo)進(jìn)行 考評(píng)，保證了公司良好的現(xiàn)金流量。 FF 公司對(duì)后臺(tái)員工的考評(píng)也比較簡(jiǎn)單。雖然業(yè)務(wù)支持部門的每一個(gè)崗位都有一定說明，但職責(zé)界定并不是十分明確，對(duì)每一個(gè)崗位也沒有設(shè)置明確的考評(píng)指標(biāo)，只是從所謂德、勤、能、級(jí)四個(gè)方面籠統(tǒng)地進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定其工資等級(jí)及獎(jiǎng)金額度。 2 2 3 FF 公司原有員工績效考評(píng)主體 FF 公司對(duì)銷售人員和后臺(tái)員工的考評(píng)主要是上對(duì)下的考評(píng)。對(duì)銷售人員的考評(píng)直接從銷售業(yè)績上得到直接體現(xiàn)；對(duì)后臺(tái)員工主要是經(jīng)理對(duì)員工的考評(píng)。 2 2 4 FF 公司原有員工績效考評(píng)方法及結(jié)果應(yīng)用 （ 1） 對(duì) 商務(wù)代表的考評(píng)及結(jié)果應(yīng)用 FF 公司對(duì)商務(wù)代表的考核主要是回款額，回款額達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)享受不同的底薪待遇，但不管回款額是否達(dá)到公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，只要有一定金額的回款都可以享受一定比例的傭金提成。 具體做法是， 將商務(wù)代表分為 3 個(gè)等級(jí)，既商務(wù)代表、高級(jí)商務(wù)代表、銷售工程師三個(gè)等級(jí)，公司規(guī)定各自等級(jí)的最低業(yè)績目標(biāo)分別為月回款額 80000 元，月回款120000 元，月回款 200000 元，見表 2-1。若兩個(gè)月回款額平均達(dá)到或保持某一等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，則享受該等級(jí)相應(yīng)的底薪待遇，若連續(xù)兩個(gè)月沒有達(dá)到某一等級(jí)目標(biāo)，則自動(dòng)降為下一級(jí)，得 到下一級(jí)的底薪待遇。通過這種方式，在業(yè)務(wù)拓展初期，收到較好的效果。 表 2-1 商務(wù)代表業(yè)績指標(biāo)及底薪一覽表 商務(wù)代表等級(jí) 業(yè)績指標(biāo)（回款額 :元） 底薪（元） 商務(wù)代表 80000 1000 高級(jí)商務(wù)代表 120000 1500 銷售工程師 200000 2000 （ 2） 后臺(tái)員工的考評(píng)及結(jié)果應(yīng)用 FF 公司對(duì)后臺(tái)員工從所謂德、勤、能、級(jí)四個(gè)方面籠統(tǒng)地進(jìn)行考評(píng)，每個(gè)方面劃分很優(yōu)、優(yōu)、良、中、差 5 個(gè)等級(jí)，見表 2-2 后臺(tái)員工績效考評(píng)表。后臺(tái)員工工資構(gòu)成為基本工資加獎(jiǎng)金。工資等級(jí)設(shè)為 3 級(jí) ，每級(jí)相差 400 元， 6 個(gè)月中每月考評(píng)在良以上者晉升一級(jí)；獎(jiǎng)金分為很優(yōu)、優(yōu)、良、中共 4 個(gè)等級(jí)，每級(jí)相差 100 元，每月考評(píng)在中以上者可獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金。 表 2-2 后臺(tái)員工績效考評(píng)表 評(píng)定 內(nèi)容 優(yōu) 5 分 良 4 分 中 3 分 及格 2 分 差 1 分 評(píng)分 德 勤 能 績 合計(jì) 2 3 FF 公司原有員工績效考評(píng)系統(tǒng)評(píng)價(jià) FF 公司原有員工績效考評(píng)系統(tǒng)存在的問題表現(xiàn)在如下方面： 2 3 1 考評(píng)對(duì)象的單一性 公司在考評(píng)對(duì)象上，只對(duì)商務(wù)代表進(jìn)行較為客觀的業(yè)績考評(píng)，對(duì)后臺(tái)員工如技術(shù)人員、客戶服務(wù)人員和內(nèi)勤人員（公司內(nèi)勤人員指公司行政部、人力資源部、合同管理部、財(cái)務(wù)部工作人員）也有員工績效考評(píng)，但由于考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，其結(jié)果只能是根據(jù)公司管理人員憑主觀意見行事，薪資調(diào)整和職位升遷的情況也是可想而知。 2 3 2 考評(píng)指標(biāo)的單一性 公司對(duì)業(yè)務(wù)人員的 考評(píng) 只 根據(jù)事先確定的 銷售指標(biāo) ，對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行考評(píng)，超過 銷售指 標(biāo)便是優(yōu)異，達(dá)到 銷售指標(biāo) 便是合格 ，并根據(jù)銷售指標(biāo)確定業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金和升遷； 對(duì)能力考評(píng) 和態(tài)度考評(píng)上，既沒有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的制度規(guī)定 ， 只 是對(duì)員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行 觀察 ，而且著重于對(duì)知識(shí)技能與工作經(jīng)驗(yàn)的 觀察 ，而忽視員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。但在知識(shí)技術(shù)飛速更新的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，員工的任何知識(shí)技能都容易老化，而真正對(duì)企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)創(chuàng)造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但 FF 公司 卻很少對(duì)此進(jìn)行 關(guān)注 ；在態(tài)度考評(píng)中，主要是 對(duì) 員工的工作勤勉性等因素的 觀察 ，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的知識(shí)型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因?yàn)槭艿郊s束和監(jiān)控而表現(xiàn)出的勤勉，而有的員工卻是一種發(fā)自內(nèi)心的對(duì)技術(shù)、對(duì)互聯(lián) 網(wǎng)事業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，但態(tài)度 觀察 卻很難對(duì)其進(jìn)行把握和測(cè)評(píng)。由此可見 ，沒有科學(xué)的 人事考評(píng)制度 ，很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。 員工績效考評(píng)指標(biāo)的單一性弊端較多。例如，對(duì)銷售人員單一指標(biāo)考評(píng)，其直接后果往往表現(xiàn)為，商務(wù)代表在銷售回款完畢后，不太關(guān)注提供給客戶的服務(wù)情況；而商務(wù)代表在回款完畢后，按公司標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程要求，還應(yīng)將客戶資料收集回公司，讓公司技術(shù)支持人員提供相應(yīng)的技術(shù)支持服務(wù)，并讓客戶對(duì)服務(wù)項(xiàng)目簽字認(rèn)可表示滿意，業(yè)務(wù)流程才算完畢，然而，單一回款指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果，使得商務(wù)代表不去考慮客戶的實(shí)際利 益以及公司的長遠(yuǎn)發(fā)展利益，而且由于對(duì)商務(wù)代表在客戶資料收集方面沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度規(guī)定，常常造成項(xiàng)目工期延誤，引發(fā)不必要的客戶投訴和糾紛。 員工績效考評(píng)指標(biāo)的單一性弊端還表現(xiàn)在人員的選拔和升遷上，由于只有單一的銷售回款指標(biāo)，雖然銷售業(yè)績?cè)诤艽蟪潭壬戏从沉松虅?wù)代表的工作態(tài)度和工作能力，但對(duì)于管理協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作等全方位的綜合素質(zhì)，由于沒有員工績效考評(píng)記錄，在任用和選拔時(shí)沒有依據(jù)。 在商務(wù)代表的業(yè)績改進(jìn)方面，由于沒有相應(yīng)能力和態(tài)度方面的員工績效考評(píng)記錄，也無法通過商務(wù)代表的工作態(tài)度和能力來分析業(yè)績較差的員工去改進(jìn)提 高。 2 3 3 考評(píng)目的的單一性 考評(píng)的目的，是員工績效考評(píng)的核心問題。所謂考評(píng)的目的，其實(shí)質(zhì)就是通過員工績效考評(píng)要解決什么問題，員工績效考評(píng)工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u(píng)的目的直接影響到考評(píng)的實(shí)施，目的的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。員工績效考評(píng)由于缺乏明確的目的，僅僅是為了考評(píng)而進(jìn)行考評(píng)，這樣做的結(jié)果通常是考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。 考評(píng)的目的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考評(píng)的管理目標(biāo)上，對(duì)考評(píng)目的的定位過于狹窄 。 FF 公司的現(xiàn)有的績效考評(píng)目的主要是為了利益的分配。企業(yè)將考評(píng)的目的于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考評(píng)在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。 2.3.4 客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)的缺乏 公司對(duì)業(yè)務(wù)人員的考評(píng)以銷售業(yè)績指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，雖不全面，但在一定程度上對(duì)業(yè)務(wù)人員的績效管理起到較大作用；對(duì)后臺(tái)員工則很難制定員工績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，公司也嘗試制定了一些員工績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)， 但考評(píng)的項(xiàng)目過于抽象 , 考評(píng)結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對(duì)業(yè)績的可衡量性太差 . 沒有具 體科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)的績效管理制度 , 要比沒有制度更糟 , 因?yàn)榇蟛糠挚坑∠?,靠感覺 , 靠直覺所實(shí)施的績效管理 , 不只是缺法客觀性 , 甚至還會(huì)破壞了主管與同仁間的信任關(guān)系 . 具體而客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn) , 實(shí)在是制度存在價(jià)值的關(guān)鍵 . FF 公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在后臺(tái)員工的員工績效考評(píng)中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者 的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客 觀的評(píng)價(jià)。 2.3.5 考評(píng)方法過于簡(jiǎn)單 由于考評(píng)的目的、對(duì)象和指標(biāo)過于單一， 特別是考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)過于抽象 , 績效考評(píng)方法也相對(duì)簡(jiǎn)單，其結(jié)果 對(duì)績效的可衡量性也差。 對(duì)于有效的績效考評(píng)系統(tǒng)而言，由于績效考評(píng)的目的、對(duì)象和指標(biāo)的多樣性，往往需要多種績效考評(píng)方法結(jié)合起來使用，才能保證績效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性。 以上是目前 FF 公司績效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施中的一些問題和不足。為適應(yīng)環(huán)境的快速變化，必須要有較過去更富有彈性更有效率的人力資源管理系統(tǒng)。而要滿足企業(yè)的這種要求，必須設(shè)計(jì)出一套人力資源整體思路和系統(tǒng)，才能分發(fā) 揮人力資源管理的各項(xiàng)功能。而其中最基本的系統(tǒng)之一便是員工績效考評(píng)系統(tǒng)。本文將對(duì) FF 公司員工績效考評(píng)工作中存在的問題，全面設(shè)計(jì) FF 公司的員工績效考評(píng)系統(tǒng)，并對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)研究的內(nèi)容、方法、步驟一一闡述。 第三部分 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì) FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)包括員工績效考評(píng)目的的確定、員工績效考評(píng)指標(biāo)及權(quán)重體系的設(shè)計(jì)、績效考評(píng)量表的設(shè)計(jì)、績效考評(píng)制度的建立、績效考評(píng)程序的設(shè)計(jì)等5 個(gè)方面的內(nèi)容，本章節(jié)將對(duì) 5 個(gè)方面的內(nèi)容一一闡述。本系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下圖 3-1 所示。 圖 3-1 員工績效考評(píng) 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖 3 1 FF 公司員工績效考評(píng)的目的、原則、對(duì)象及主體的確定 員工績效考評(píng)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，但在目前為數(shù)眾多的、新興的互聯(lián)網(wǎng)公司中，管理大多尚處于起步階段，究竟如何做好這項(xiàng)工作有些公司還沒有引起足夠的重視，有些公司已開始做一些積極的探索。 FF 公司的員工績效考評(píng)工作開始于 2001 年初， 當(dāng)時(shí) 公司成立有 一年多 的時(shí)間，在經(jīng)考評(píng)程序及制度 目的及原則 業(yè)績考評(píng) 考評(píng)量表設(shè)計(jì) 考評(píng)指標(biāo)及權(quán)重 態(tài)度考評(píng) 能力考評(píng) 能力態(tài)度量表 業(yè)績量表 員工績效考評(píng)系統(tǒng) 商務(wù)代表 客服人員 技術(shù)人員 內(nèi)勤人員 歷了最初的起步階段之后，公司在互聯(lián)網(wǎng)界逐漸有了 一定的影響力 ，業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，用戶規(guī)模、人員規(guī)模急劇擴(kuò)大，可以說，公司的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了 “ 質(zhì)變的階段 ” ，這時(shí)創(chuàng)業(yè)之 初的管理方式對(duì)于當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了明顯的不適應(yīng)，嚴(yán)重的影響到了 工作 效率 和效果，而且 企業(yè)人工成本失控，員工士氣低落、頻繁跳槽，以及由此 可能 帶來的員工短期行為嚴(yán)重和知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失失控的可怕局面。 在這個(gè)時(shí)候 FF 公司總經(jīng)理決定，公司要從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度放慢速度，進(jìn)入“管理整合期”， 引入現(xiàn)代的 企業(yè) 管理體系， 而其中 員工績效考評(píng)是整個(gè)體系的一部分。 FF 公司員工績效考評(píng)工作，不是為考評(píng)而考評(píng)，整個(gè)員工績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須與 FF 公司管理目標(biāo)相吻合， 讓員工績效考評(píng)與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升 等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。 因此， FF 公司績效考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)該有明確的目標(biāo)，不同的目標(biāo)選擇的考評(píng)對(duì)象不同，不同考評(píng)主體對(duì)考評(píng)結(jié)果影響不同，同時(shí)，為保證系統(tǒng)的運(yùn)行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。 3 1 1 FF 公司員工績效考評(píng)的目的 FF 公司員工績效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)主要是要配合解決公司 管理制度 的不 完善，特別是企業(yè) 績效 管理制度的不完善 而進(jìn)行的， FF 公司主要希望通過員工績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，達(dá)到如下目標(biāo)： 1. 提高 FF 公司管理效率及改進(jìn) FF 公司工作質(zhì)量。員工績效考評(píng)是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過記錄的績 效，對(duì)照預(yù)定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以了解 FF 公司各部門各崗位完成任務(wù)的情況，包括成績、差距、困難等提出改進(jìn)工作質(zhì)量的意見。同時(shí)，也是建立管理者與員工之間的溝通管道；表達(dá)管理層對(duì)員工工作和生活的關(guān)懷，從而改善上下關(guān)系的一種方式。它還可以增進(jìn)員工對(duì)組織、對(duì)管理層以及對(duì)工作的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工積極性，共同為實(shí)現(xiàn) FF 公司快速發(fā)展的步伐。 2. 幫助員工改進(jìn)工作、謀求發(fā)展。通過考評(píng)，讓員工明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)、組織要求和完成工作的實(shí)績；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并希望組織盡可能地予以支持 和幫助；了解組織對(duì)自己的希望和要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作任務(wù)；實(shí)現(xiàn)職工主動(dòng)參與組織工作事務(wù)的愿望和要求，減少工作的盲目性，降低員工跳槽離職引發(fā)更大的風(fēng)險(xiǎn)。 3. 為日常人力資源管理工作提供依據(jù)。減少 FF 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工作 中的盲目性和隨意性，提高 FF 公司人力資源計(jì)劃的科學(xué)性、工作分析的準(zhǔn)確性、員工招聘的成功率、獎(jiǎng)懲制度與薪酬的激勵(lì)性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時(shí)性，等等，為 FF 公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。 3 1 2 FF 公 司員工績效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，涉及員工績效考評(píng)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、指標(biāo)權(quán)重體系設(shè)計(jì)、績效考評(píng)量表的設(shè)計(jì)、操作程序設(shè)計(jì)及考評(píng)制度制定等五個(gè)方面。由于員工績效考評(píng)是整個(gè)人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績效考評(píng)的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績效考評(píng)結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導(dǎo)向是推動(dòng)公司整體績效的提高。而要保證 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的科學(xué)性、完整性和實(shí)用性，整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進(jìn)行，并遵循一定的原則，才能保證運(yùn)行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實(shí)性，從而保證整個(gè)員工績效考評(píng)系統(tǒng)的效 率和效果。 FF 公司員工績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)總體上遵循“ 公開、公平、公正”的原則；可靠性與準(zhǔn)確性統(tǒng)一的原則， 重視 結(jié)果 反饋的原則 ； 定期化與制度化原則； 可行性和實(shí)用性原則 。這些原則既是績效考評(píng)制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考評(píng)體系應(yīng)滿足的基本條件。 3 1 3 FF 公司員工績效考評(píng)的對(duì)象 績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)首先必須明確績效考評(píng)的對(duì)象?？冃Э荚u(píng)的對(duì)象可以是公司的普通員工，也可以是不同層級(jí)的管理人員，還可以將公司的整體作為考評(píng)對(duì)象，而不同的考評(píng)對(duì)象，考評(píng)的內(nèi)容、方法、程序等會(huì)各不相 同。因此，明確考評(píng)的對(duì)象，是績效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)最起碼的工作。本系統(tǒng)績效考評(píng)的對(duì)象主要是 FF 公司的全體普通員工，具體包括如下四類員工： 1. 商務(wù)代表：公司商務(wù)部普通員工，其主要職責(zé)為產(chǎn)品的銷售、合同簽定、款項(xiàng)回收等工作。 2. 客戶服務(wù)人員：公司客戶服務(wù)部普通員工，其主要職責(zé)為產(chǎn)品銷售的售后服務(wù)工作。 3. 技術(shù)人員：公司技術(shù)部和制作部普通員工，其主要職責(zé)為公司產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)及調(diào)試工作。 4.內(nèi)勤人員：公司財(cái)務(wù)部、人力資源部、合同管理部、行政部和培訓(xùn)部普通員工，其主要 職責(zé)為各自部門所界定的工作職責(zé)。 3 1 4 FF 公司員工績效考評(píng)主體的確定 任何一項(xiàng)制度都要靠人來執(zhí)行才能生效，員工績效考評(píng)制度也不例外。在實(shí)際操作過程中由于考評(píng)人員的操作失誤，往往會(huì)給員工績效考評(píng)工作帶來一些負(fù)面影響，所以在確定什么人來參加對(duì)員工的績效進(jìn)行實(shí)際評(píng)價(jià)尤為重要。 FF 公司績效考評(píng)系統(tǒng)的考評(píng)主體包括四個(gè)方面： 1. 由直接主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià) 由主管人員對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)是大多數(shù)工作績效評(píng)價(jià)制度的核心所在。這是因?yàn)?，從一位主管人員那里獲得對(duì)其下屬員工的工作績效評(píng)價(jià)相對(duì)來說較為容易，并且主管人員對(duì)評(píng)價(jià)的內(nèi)容通常也較為熟悉。因此員工的 工作業(yè)績考評(píng)由主管人員在觀察和評(píng)價(jià)其下屬人員的工作績效的全部內(nèi)容考核評(píng)分，而且應(yīng)占有較大的權(quán)重。 2. 由員工同事來進(jìn)行評(píng)價(jià) 由于同事之間長期接觸，一般彼此之間比較了解，相互評(píng)價(jià)是保證員工績效考評(píng)準(zhǔn)確性的一個(gè)重要方面。本系統(tǒng)對(duì)工作業(yè)績不做同事互評(píng)，但對(duì)工作能力和態(tài)度的考評(píng)設(shè)計(jì)了引入員工同事的互評(píng)，互評(píng)結(jié)果占有一定的權(quán)重。 3. 自我評(píng)價(jià) 關(guān)于員工的自我評(píng)價(jià)的作用問題，長期以來一直有爭(zhēng)議。這一方法能減少員工的抵觸情緒，在工作評(píng)價(jià)和員工個(gè)人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時(shí)很有意義。但自我評(píng)價(jià)常會(huì)出現(xiàn)自我寬容，與他人的評(píng) 價(jià)結(jié)果不一樣，因此比較適合個(gè)人發(fā)展，不適合人事決策。不難發(fā)現(xiàn)，有效的工作規(guī)范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評(píng)價(jià)發(fā)揮積極作用的前提。經(jīng)驗(yàn)表明，員工和主管人員雙方關(guān)于工作業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的看法一致性越高，雙方對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的結(jié)論的一致性也就越高，因此，本系統(tǒng)對(duì)員工的績效全部內(nèi)容設(shè)計(jì)引入了自我評(píng)價(jià)。 3.2 FF 公司 員工績效考評(píng)指標(biāo)體系 設(shè)計(jì) 考評(píng)內(nèi)容績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)從下面幾個(gè)方面進(jìn)行： 3 2 1 FF 公司員工績效考評(píng)內(nèi)容的確定 為了比較公正、準(zhǔn)確地實(shí)施考評(píng)、必須事先確定考評(píng)內(nèi)容和評(píng)定指標(biāo)。仿效大多數(shù)企業(yè)的考評(píng)內(nèi)容，結(jié)合 FF 公司管理特點(diǎn)和實(shí)際情況， FF 公司員工績效考評(píng)內(nèi)容分為 工作業(yè)績 考評(píng)、 工作 能力 考評(píng)和 工作態(tài)度 考評(píng)三個(gè) 主要 方面 。 “工作業(yè)績” 是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作 成績 ， 通過績效考評(píng)項(xiàng)目小組的集體討論，對(duì)各評(píng)價(jià)崗位確定 3-5 項(xiàng)最關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核。 “ 工作 能力” 的考評(píng)條款一般以 根據(jù)公司對(duì)工作能力的基本要求 ， 通過績效考評(píng)項(xiàng)目小組的集體討論，選擇最重要的能力指標(biāo)作為工作能力的考評(píng)指標(biāo)。 “ 工作態(tài)度 ” 的考評(píng)可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如 工作紀(jì)律 、工作 主動(dòng)性 、 工作獨(dú)立性 等等， 對(duì) 一些 純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。 3 2 2 FF 公司 員工績效考評(píng)的指標(biāo)體系 1. 評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念 評(píng)價(jià)指標(biāo)就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目在評(píng)價(jià)過程中，對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面或各個(gè)要素要具體為可以測(cè)定和考評(píng)的描述，這種描述就是評(píng)價(jià)指標(biāo)。只有通過評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性。評(píng)價(jià)指標(biāo)確定的基本要求如下：（ 1）內(nèi)涵明確。每個(gè)指標(biāo)都規(guī)定明確的含義，使得不同的考評(píng)者對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)容都有相同的認(rèn)識(shí)，減少誤差的產(chǎn)生。 （ 2）詞意清晰。評(píng)價(jià)指標(biāo)的名稱詞要清楚，使人明了它的意思，不給人以模棱兩可的感覺。 （ 3）有針對(duì)性。評(píng)價(jià)指標(biāo)是相對(duì)工作目標(biāo)而言的，必須根據(jù)達(dá)到目標(biāo)的各項(xiàng)工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定。 （ 4）全面性。評(píng)價(jià)指標(biāo)既可以是正面的，也可以是負(fù)面的，只有這樣才能真正起到月標(biāo)引導(dǎo)作用，避免工作成果偏離月標(biāo)的方向。 （ 5）系統(tǒng)性。評(píng)價(jià)指標(biāo)必須能系統(tǒng)地評(píng)價(jià)一件事或一個(gè)人，特別是最重要的內(nèi)容不能被忽略。 （ 6）獨(dú)立性。每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)盡管有相互作用或相互影