（工商管理專業(yè)論文）SH公司集權(quán)式資金管理模式的選擇和應(yīng)用研究.pdf

摘要 資金管理對于企業(yè)而言是非常重要的，如今的企業(yè)，不論規(guī)模大小，贏利和非 贏利，公共或私有，都逐漸意識到資金的管理的重要性，這對于所有的企業(yè)是同樣急 迫和重要的。 s h 公司是一家上市公司，有著輝煌的過去。但企業(yè)長期以來內(nèi)部管理比較薄弱， 投資過多、資金管理混亂。2 0 0 4 年又面臨市場、銀行的雙重限制，出現(xiàn)了被銀行收 貸、籌資困難、流動資金嚴(yán)重短缺的問題。s h 公司現(xiàn)有松散的資金管理模式已無法 適應(yīng)企業(yè)的需要，必須盡快建立一套集權(quán)式資金管理模式來調(diào)動企業(yè)資源，抵御意外 風(fēng)險，幫助企業(yè)擺脫目前的困境。 本文通過對現(xiàn)有各種集權(quán)式資金管理模式的特點和適用性比較后，從適用范圍、 建立及審批時效需求、設(shè)立后的效果側(cè)重三個角度對s h 公司進(jìn)行綜合的分析，選定 了結(jié)算中心模式作為s l i 公司應(yīng)用的資金管理模式，然后在結(jié)算中心模式的多個應(yīng)用 方案中確定了半松散型的具體方案。文章試圖通過半松散型結(jié)算中心模式的應(yīng)用，幫 助企業(yè)改變現(xiàn)狀，走出困境。最后，文章通過對s h 公司的模擬運行后，得出結(jié)論： 半松散型結(jié)算中心模式的運用可以使s h 公司增加流動資金、減少財務(wù)費用、降低資 產(chǎn)負(fù)債率、提高企業(yè)整體的管理水平和贏利能力、增強(qiáng)企業(yè)抵御外部風(fēng)險的能力。 關(guān)鍵詞：集權(quán)式資金管理模式，結(jié)算中心，半松散型結(jié)算巾心 a b s t r a c t c a p i t a lm a n a g e m e n ti sv e r yi m p o r t a n tf o ra n ye n t e r p r i s e n o w a d a y s ，a l lo ft h e e n t e r p d s e s ，b i g - s i z e d o rs m a l l s i z e d ，p r o f i to rn o n p r o f i t ，p u b l i co rp r i v a t e ，a r e a w a r eo fan e c e s s a r ye m p h a s i so n c a p i t a lm a n a g e m e n t e q u a l l y , c a p i t a l m a n a g e m e n t i sp r e s s i n ga n dc r u c i a l s hi sal i s t i n gc o m p a n yw i t hap r o u dh i s t o r y h o w e v e r , i n t e r n a lm a n a g e m e n t w a sw e a k ，i n v e s t m e n tw a sh e a v ya n dc a p i t a lm a n a g e m e n tw a sd i s o r d e r e di nt h e p a s t i n2 0 0 4 ，s hc o m p a n yi sf a c i n gd u p l er e s t r i c t i o n sf r o mt h em a r k e ta n db a n k ， w h i c hr e s u l ti nt h ep r o b l e mo fr e p a y m e n to fb a n kl o a n ，d i f f i c u l t yi nr a i s i n gm o n e y a n d s h o r t a g eo fw o r k i n gc a p i t a l t h ee x i s t i n gd i s p e r s e d m o d e lo f c a p i t a l m a n a g e m e n tc a n n o tf i ti nw i t ht h er e q u i r e m e n t so ft h ec o m p a n y i no t h e rw o r d s ， s hc o m p a n ys h a l ie s t a b l i s hac o n c e n t r a t e dm o d e lo fc a p i t a lm a n a g e m e n ti no r d e r t oa l l o c a t eg r o u pr e s o u r c e si nat i m e l ym a n n e ra n dr e s i s tu n e x p e c t e dr i s k s t h e a p p l i c a t i o no fc o n c e n t r a t e dm o d e lw i l lb eh e l p f u lf o rs hc o m p a n yt ob r e a ka w a y f r o mt h ec u r r e n td i l e m m a t h es e l e c t i o no fs e t t l e m e n tc e n t e rm o d e la ss hc o m p a n y sa p p l i c a t i o no f c a p i t a lm a n a g e m e n ti sb a s e do nc o m p a r i s o no fc h a r a c t e r i s t i c sa n da p p l i c a b i l i t yo f d i f f e r e n tc o n c e n t r a t e dm o d e l so fc a p i t a lm a n a g e m e n t f r o mp e r s p e c t i v e so f a p p l i c a b l es c o p e ，d e m a n do ne s t a b l i s h m e n t ，a p p r o v a le f f i c i e n c ya n de f f e c t o f e s t a b l i s h m e n t a n dt h e n ，s hc o m p a n yc h o o s e st h es e m i - d i s p e r s e ds c h e m e a m o n g s tv a n o u sa p p l i c a t i o np l a n s s hc o m p a n ya i m st oc h a n g et h ec u r r e n ts t a t u s t h r o u g ht h ea p p l i c a t i o no fs u c hs c h e m e f i n a l l y , t h e a r t i c l eh o l d sa n o p i n i o n t h a t a p p l i c a t i o n o ft h em o d e lo f s e m i s e t t l e m e n tc e n t e rc o u l dh e l pt h ec o m p a n yi n c r e a s ew o r k i n gc a p i t a l ，d e d u c e f i n a n c i a le x p e n s e s ，l o wa s s e tt o l i a b i l i t yr a t i o i m p r o v et h em a n a g e m e n ta n d p r o f i t a b i l i t ya saw h o l e ，a n dr e i n f o r c et h ec a p a b i l i t yo fw i t h s t a n d i n ge x t e r n a lr i s k s c h e n y u ( m b a ) d i r e c t e db yt i a n j i a n f a n r k e y w o r d s ：c o n c e n t r a t e dm o d e lo fc a p i t a lm a n a g e m e n t ，s e t t l e m e n tc e n t e r s e m i d i s p e r s e ds e t t l e m e n tc e n t e r 圖3 1 圖3 2 圖3 3 圖3 4 圖4 - 1 圖4 2 圖4 3 圖4 4 圖4 5 圖4 6 圖4 7 圖48 圖4 9 圖4 一1 0 圖4 1 l 圖4 一1 2 圖4 1 3 圖目錄 s h 公司組織結(jié)構(gòu)圖 1 7 松散型結(jié)算中心模型圖2 6 緊密型結(jié)算中心模型圖2 7 半松散型結(jié)算中心模型圖2 8 內(nèi)部結(jié)算流程設(shè)計圖3 0 內(nèi)部資金調(diào)配流程設(shè)計圖3 0 外部資金往來業(yè)務(wù)流程設(shè)計圖3 l 對外融資流程設(shè)計圖3 1 對外投資流程設(shè)計圖3 l s h 公司結(jié)算中心組織機(jī)構(gòu)圖3 2 s h 公司結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程圖3 5 網(wǎng)絡(luò)解決方案圖3 8 s h 公司結(jié)算中心建立前后銀行賬戶比較圖3 9 s h 公司結(jié)算中心建立前后內(nèi)部往來占用資金比較圖 4 0 s h 公司結(jié)算中心建立前后銀行資產(chǎn)、負(fù)債情況比較圖 4 3 s h 公司結(jié)算中心建立前后財務(wù)費用比較圖 4 3 ， s h 公司結(jié)算中心建立前后全集團(tuán)資產(chǎn)、負(fù)債情況比較圖。：4 4 表目錄 表卜1s h 公司2 0 0 2 年一2 0 0 4 年主要財務(wù)數(shù)據(jù)表 3 表卜2s h 公司2 0 0 3 年一2 0 0 4 年金杯客車的銷售情況比較表5 表2 1集權(quán)式資金管理模式的適用標(biāo)準(zhǔn)表1 6 表3 1s h 公司2 0 0 2 年一2 0 0 4 年重大會計科目變動表2 0 表3 2s h 公司2 0 0 2 年一2 0 0 4 年銷售和盈利能力表2 0 表3 3s h 公司2 0 0 2 年一2 0 0 4 年資產(chǎn)流動性分析表2 l 表3 4s h 公司集權(quán)式資金管理模式適用標(biāo)準(zhǔn)分析表2 5 表3 5結(jié)算中心模式應(yīng)用方案的適用性分析表2 9 表4 1s h 公司結(jié)算中心崗位設(shè)置表3 2 表4 2s h 公司各下級子公司2 0 0 4 年末銀行資產(chǎn)、負(fù)債情況表 4 0 表4 3s h 公司各下級子公司2 0 0 4 年全年營運資金需求表4 1 表4 4s h 公司各下級子公司2 0 0 4 年末對外部企業(yè)的應(yīng)收、應(yīng)付賬款資金 占用狀況表4 1 表4 5s h 母公司承接各子公司銀行負(fù)債后的情況比較表 4 2 表4 6s h 母公司承接各子公司銀行資產(chǎn)后的情況比較表 4 2 論文獨創(chuàng)性聲明 本論文是我個人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成 果。論文中除了特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人或其他 機(jī)構(gòu)已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。其他同志對本研究的啟發(fā)和所做 的貢獻(xiàn)均己在論文中作了明確的聲明并表示了謝意。 作者簽名： 論文使用授權(quán)聲明 日期：型竺蘭 本人同意上海海事大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：學(xué) 校有權(quán)保留送交論文復(fù)印件，允許論文被查閱和借閱；學(xué)?？梢陨暇W(wǎng) 公布論文的全部或部分內(nèi)容，可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保 、 f 存論文。保密的論文在解密后遵守此規(guī)定。 作者簽名： 導(dǎo)師簽名心鱉吼犁 引言 一論文的目的及思路 1 9 4 7 年，美國無線電報公司( r c a ) 請求銀行提供收賬與加速支票處理的鎖箱 ( l o c kb o x ) 服務(wù)，即為資金管理的開端。在過去，很少有企業(yè)關(guān)注資金控制。而如 今企業(yè)生存在一個變化的環(huán)境中，有的變化來自企業(yè)外部，有的源自企業(yè)自身。過快 的增長使企業(yè)陷入破產(chǎn)，多元化卻導(dǎo)致對子公司的失控，分權(quán)使企業(yè)核心控制力被削 弱等問題，使企業(yè)陷于種種危機(jī)，付出沉重的代價? 如今的企業(yè)，不論規(guī)模大小，贏 利和非贏利，公共或私有，都逐漸意識到資金管理的重要性，資金管理對于所有的企 業(yè)是同樣急迫和重要的。 本文所提及的s h 公司是一家上市公司，有著輝煌的過去。長袖善舞的資本平臺 和資金實力，一直是公司的優(yōu)勢。然而企業(yè)內(nèi)部管理松散、發(fā)展滯后等問題的長期存 在，加之宏觀調(diào)控、汽車行業(yè)滑坡等外部環(huán)境的變化，使這種優(yōu)勢漸漸地失去。企業(yè) 多年積累的問題終于在2 0 0 4 年集中爆發(fā)，銀行收貸、資金回籠困難造成公司流動資 金嚴(yán)重短缺，出現(xiàn)資金的流動性危機(jī)。本文所要探討的就是當(dāng)公司面臨如此局面時， 如何痛定思痛從企業(yè)內(nèi)部資金管理入手，建立一套適合的資金管理模式，幫助企業(yè)集 中資源、排除困難、穩(wěn)健的發(fā)展。 文章通過對s h 公司自身的特點和存在問題的總結(jié)分析，結(jié)合現(xiàn)有各種集權(quán)式資 金管理模式的特點進(jìn)行了適用性分析，選定結(jié)算中心模式作為s h 公司應(yīng)用的資金管 理模式，然后在結(jié)算中心模式的多個應(yīng)用方案中確定了半松散型的具體方案。試圖通 過半松散型結(jié)算中心模式的應(yīng)用，來改善s h 公司的現(xiàn)金流、提高企業(yè)整體的管理水 平和贏利能力，增強(qiáng)抵御外部風(fēng)險的能力，幫助企業(yè)擺脫目前的困境。 本文的基本思路如下： 第一章s h 公司目前存在的問題及分析，通過對s h 公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、面臨問題 以及導(dǎo)致后果的分析，試圖運用集權(quán)式資金管理模式幫助s h 公司擺脫目前的困境。 第二章各種集權(quán)式資金管理模式的比較和分析，文章對現(xiàn)有各種集權(quán)式資金 管理模式的特性、適用范圍進(jìn)行比較和分析，并在此基礎(chǔ)上對不同模式進(jìn)行了適用標(biāo) 準(zhǔn)的設(shè)置，從而為企業(yè)選擇適合自身的資金管理模式提供基礎(chǔ)。 第三章s h 公司集權(quán)式資金管理模式應(yīng)用方案的選擇，根據(jù)第二章設(shè)置的不同 適用標(biāo)準(zhǔn)，文章從適用范圍、建立及審批時效需求、設(shè)立后的效果側(cè)重三個角度對 s h 公司進(jìn)行綜合的分析，選定結(jié)算中心模式作為s h 公司的適用模式。接著又根據(jù)s h 公司的特點，從結(jié)算中心模式眾多的應(yīng)用方案中確定了半松散型模式作為s h 公司集 權(quán)式資金管理模式應(yīng)用的具體方案。 第四章s h 公司半松散型結(jié)算中心模式的設(shè)計及應(yīng)用，文章對s h 公司半松散型 結(jié)算中心模式具體應(yīng)用方案進(jìn)行了設(shè)計和模擬應(yīng)用，同時從企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)狀況 的多個方面進(jìn)行了應(yīng)用效果分析。 文章最終得出結(jié)論，認(rèn)為s h 公司半松散型結(jié)算中心模式運用后，可以使企業(yè)增 加流動資金、減少財務(wù)費用、降低資產(chǎn)負(fù)債率、提高整體的管理水平和贏利能力，增 強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力。 二文獻(xiàn)綜述 目前國內(nèi)對于集權(quán)式資金管理的研究主要集中在企業(yè)集團(tuán)的資金管理領(lǐng)域，企業(yè) 集團(tuán)通過財務(wù)控制手段的運用，來實施對企業(yè)的資金管理。有關(guān)這一方面的具體著作 與研究內(nèi)容如下：北京商學(xué)院會計系編著的集團(tuán)公司的財務(wù)控制與會計管理，研 究了集權(quán)與分權(quán)下集團(tuán)的財務(wù)控制和對貨幣資金的控制；納鵬杰的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)運 行及調(diào)控對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制機(jī)制、企業(yè)集團(tuán)資金運行及調(diào)控技巧等進(jìn)行了研究； 王斌、張延波的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)對企業(yè)的融資政策和資金管理政策做了研究；張延 波的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策對財務(wù)管理體制歸納為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”， 同時研究了集團(tuán)企業(yè)資金管理的策略；朱元午等著的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)理論探討和企 業(yè)集團(tuán)財務(wù)實證研究對企業(yè)的內(nèi)源融資和內(nèi)部現(xiàn)金流管理進(jìn)行了研究；在研究集權(quán) 式資金管理中，最為深入的是袁琳的資金集中控制與結(jié)算中心，對集權(quán)式資金管 理和結(jié)算中心模式進(jìn)行了詳盡的研究。以上的研究內(nèi)容為本文提供了良好的基礎(chǔ)，本 文主要就集權(quán)式資金管理模式應(yīng)用于企業(yè)具體實踐而做的一些研究。 三論文研究方法 本文主要運用對比分析、實證分析和調(diào)查研究等方法，對s h 公司構(gòu)建半松散型 結(jié)算中心模式進(jìn)行了研究和分析。從具體來講，主要的研究方法如下： 本文在對不同集權(quán)式資金管理模式各自的特性和適用性進(jìn)行分析時運用了對比 分析，從多角度分析了不同模式的適用范圍及主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，為s h 公司選擇有效 的資金管理模式提供基礎(chǔ)。文章在闡述半松散型結(jié)算中心模式的效益分析時，對s h 公司進(jìn)行了模擬應(yīng)用的實證分析，從而探索s h 公司采取集權(quán)式資金管理模式的運用 效果。同時，本文是在對s h 公司大量的經(jīng)營、財務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上得以 完成的。 第一章s h 公司目前存在的問題及分析 第一節(jié)s h 公司的現(xiàn)狀分析 一基本情況 s h 公司是一家國內(nèi)最早的上市公司，1 9 8 6 年7 月成立，1 9 9 2 年公開上市發(fā)行， 目前的股本總額為1 4 5 5 億元，全部股份為上市流通股。公司的經(jīng)營范圍為實業(yè)投資、 興辦各類經(jīng)濟(jì)實體、國內(nèi)商業(yè)、附設(shè)各類分支機(jī)構(gòu)、汽車( 不含小轎車) 及配件銷售、 項目投資、投資控股、資產(chǎn)重組、收購兼并及相關(guān)業(yè)務(wù)咨詢。s h 公司目前主要從事 金杯輕型客車的整車銷售和汽車零配件生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)。2 0 0 4 年度公司主營業(yè)務(wù)收 入2 8 5 9 億元，凈利潤4 6 7 萬元。其中：銷售金杯輕型客車1 9 4 6 億元，銷售數(shù)量 2 5 ，0 2 3 輛。 s h 公司以汽車產(chǎn)業(yè)為紐帶，圍繞汽車產(chǎn)業(yè)架構(gòu)產(chǎn)業(yè)的平臺，主要涉及汽車整車、 零部件和汽車流通服務(wù)領(lǐng)域，公司通過投資控股方式不斷地加大在汽車領(lǐng)域投入的深 度和廣度。目前擁有控股、參股公司3 0 余家，總資產(chǎn)3 9 億元。s h 公司這種“實業(yè)+ 資本”的產(chǎn)業(yè)模式?jīng)Q定了，公司不僅需要強(qiáng)大的資金實力，同時還需有良好的內(nèi)部管 理來提供支持。 二財務(wù)狀況 表卜1s h 公司2 0 0 2 年一2 0 0 4 年主要財務(wù)數(shù)據(jù)表單位：元 ：一- 。_ 主鼗會堪毅話| 。 。2 0 0 4 茸二。啦鋅。i 蒜萎i 季螄畦j 鞋i 薰 蘭_ ： 一 ， 主營業(yè)務(wù)收入 2 ，8 5 9 ，1 4 4 ，8 8 14 3 3 ，2 7 7 ，1 4 0 ，4 2 52 03 ，o l l ，9 1 4 ，0 4 0 2 3 利潤總額 8 ，0 7 l ，8 2 73 51 8 6 ，8 6 7 ，9 1 63 9- 3 2 8 ，2 5 6 ，0 0 79 8 凈利潤 4 ，6 6 5 ，2 8 0 7 71 0 2 ，1 5 4 ，1 7 92 7- 4 1 2 ，6 0 0 ，7 5 27 5 總資產(chǎn) 3 ，9 3 4 ，9 8 1 ，1 6 86 34 ，7 2 4 ，6 9 9 ，3 7 46 44 , 4 2 5 ，4 4 3 ，0 8 85 1 股東權(quán)益( 不臺少數(shù)股東權(quán)益)1 ，7 0 1 ，0 6 6 ，3 8 7 0 7i ，6 9 9 ，4 6 0 ，2 6 28 21 ，6 0 6 ，1 6 8 ，7 5 96 7 現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額 6 9 7 ，3 4 2 ，4 9 13i 1 7 3 ，2 6 8 ，6 0 29 6- 1 8 l ，3 3 9 ，2 1 9 7 1 資料來源：s h 公司2 0 0 2 年2 0 0 4 年會計合并報表 從s h 公司2 0 0 2 2 0 0 4 年主要財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，s h 公司2 0 0 4 年的主營業(yè)務(wù)收入較 2 0 0 3 年2 0 0 2 年有所下降，凈利潤也有較大幅度的減少( s h 公司2 0 0 2 年的巨額虧損， 主要是由于公司為其關(guān)聯(lián)公司提供的擔(dān)保計提了大額的預(yù)計負(fù)債，同時公司本身也計 提大額的壞賬準(zhǔn)備所至) ，這些重要經(jīng)營指標(biāo)的下降反映出s h 公司2 0 0 4 年度的經(jīng)營 狀況較以前年度有所下滑，公司在經(jīng)營中碰到了困難。而數(shù)據(jù)顯示s h 公司現(xiàn)金及現(xiàn) 金等價物凈增加額較已往年度大幅減少，由2 0 0 3 年的l _ 7 3 億元下降到2 0 0 4 年的 一6 9 7 億元，這一指標(biāo)反映出企業(yè)經(jīng)營中的現(xiàn)金回籠情況惡化，目前正面臨著嚴(yán)重的 資金問題。 從s h 公司目前的財務(wù)狀況，可以看到公司在經(jīng)營管理和現(xiàn)金流量控制中都碰到 了嚴(yán)重的困難。而這些問題的產(chǎn)生是受到企業(yè)內(nèi)、外各種因素綜合作用的結(jié)果，下面 我們就從內(nèi)、外兩個角度對s h 公司面臨的主要問題做一個綜合的了解。 第二節(jié)s h 公司目前面臨的主要問題 一外部問題 ( 一) 汽車行業(yè)整體滑坡使s h 公司主營業(yè)務(wù)下滑 2 0 0 2 年我國汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的企業(yè)重組，一汽、東風(fēng)、上汽等三大汽車企 業(yè)集團(tuán)分別攜手大眾、通用、雪鐵龍等跨國公司，再加上廣州本田、重慶長安、安徽 奇瑞、沈陽金杯客車、南京菲亞特、浙江吉利、哈飛、昌河、江鈴汽車等九家獨立骨 干企業(yè)，構(gòu)成了我國汽車行業(yè)的“3 + 9 ”產(chǎn)業(yè)格局。新的汽車產(chǎn)業(yè)格局形成之后，2 0 0 2 和2 0 0 3 年全行業(yè)產(chǎn)銷兩旺。然而，經(jīng)歷了2 0 0 2 和2 0 0 3 年“井噴”式增長之后我國 的汽車行業(yè)，在2 0 0 4 年經(jīng)歷了一次大幅度調(diào)整。國內(nèi)汽車工業(yè)的發(fā)展速度明顯放緩， 市場競爭更加激烈。一方面各車廠為了爭奪市場，競相采取降價措施，汽車產(chǎn)品價格 一降再降；另一方面能源、原材料價格不斷上漲，致使整個汽車行業(yè)的盈利空間進(jìn)一 步壓縮，對汽車生產(chǎn)和銷售企業(yè)產(chǎn)生了巨大壓力o “；而政策方面，各大銀行提高汽車 消費信貸的門檻并嚴(yán)格信貸審批，對汽車銷售市場影響深遠(yuǎn)；加上消費者普遍預(yù)期 2 0 0 5 年取消配額繼續(xù)降低關(guān)稅后，汽車價格將進(jìn)一步下降，因此廣泛持幣待購，這 些原因直接導(dǎo)致汽車整車及零部件的銷量及毛利率水平普遍下降。 受此影響，s h 公司賴以生存的汽車行業(yè)2 0 0 4 年度形勢嚴(yán)峻，庫存大量上升，銷 量下降，發(fā)展速度明顯放緩。s h 公司主營銷售的金杯客車也隨著行業(yè)的起伏陷入了 銷售的低谷，公司的銷售收入和利潤水平也隨之下降。 4 表1 - 2s h 公司2 0 0 3 年- 2 0 0 4 年金杯客車的銷售情況比較表 薹i 謄鎏。量菇日：一2 n 0 聾主扛要j ? 蔓參 02 0 哩i _ 年t - 舅 銷售數(shù)量( 輛) 2 9 7 9 52 5 0 2 3 銷售收入( 億元) 2 3 8 41 9 4 6 銷售利潤( 萬元) 4 1 7 31 0 5 2 資料來源：s h 公司2 0 0 3 年2 0 0 4 年汽車銷量統(tǒng)計表 表卜2 數(shù)據(jù)顯示s h 公司2 0 0 4 年金杯客車的整車的銷售情況較2 0 0 3 年有所下降， 銷售利潤也明顯下降。2 0 0 4 年低靡的車市對s h 公司的銷售收入和利潤帶來較大的負(fù) 面影響。 ( 二) 銀行信貸緊縮使s h 公司融資環(huán)境惡化 2 0 0 4 年初國家為避免經(jīng)濟(jì)大起大落，保持平穩(wěn)較快發(fā)展，運用經(jīng)濟(jì)、法律、行 政等手段對經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀調(diào)控，而貨幣信貸投放是這輪宏觀調(diào)控的控制重點。用國務(wù) 院發(fā)展研究中心金融研究所所長夏斌的話來說，央行所提出的穩(wěn)中偏緊的貨幣政策， 最讓人擔(dān)憂的結(jié)果是信貸緊縮?！?。而國家貨幣政策的導(dǎo)向?qū)⒅苯佑绊懮虡I(yè)銀行的貸款 政策和企業(yè)融資環(huán)境，商業(yè)銀行目前對于企業(yè)貸款投向控制得十分嚴(yán)格，鑒于汽車行 業(yè)的嚴(yán)峻形勢，銀行已大幅調(diào)低了汽車行業(yè)整體的資信等級，s h 公司的企業(yè)資信也 被下調(diào)，成為銀行嚴(yán)格控制的對象。截止2 0 0 4 年1 2 月，s h 公司短期借款1 1 4 億元， 長期借款0 2 7 億元，應(yīng)付票據(jù)5 6 3 億元，債權(quán)性融資共計1 7 3 0 億元，比2 0 0 3 年 末的2 0 7 4 億元減少3 4 4 億元，銀行壓縮貸款己直接造成s h 公司2 0 0 4 年內(nèi)被迫歸 還貸款3 4 4 億元。 ( 三) 利率上調(diào)使s h 公司融資成本上升 2 0 0 4 年1 0 月2 9 日人民銀行為了進(jìn)一步鞏固宏觀調(diào)控成果，保持國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、 快速、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展的良好勢頭，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)手段在資源配置和宏觀調(diào)控中的作用， 穩(wěn)步推進(jìn)利率市場化改革，提高金融機(jī)構(gòu)的定價能力，防范金融風(fēng)險，決定上調(diào)金融 機(jī)構(gòu)存貸款基準(zhǔn)利率，放寬人民幣貸款利率浮動區(qū)間。金融機(jī)構(gòu)一年期存款基準(zhǔn)利率 上調(diào)0 2 7 個百分點，由現(xiàn)行的1 9 8 提高到2 2 5 ；一年期貸款基準(zhǔn)利率上調(diào)0 2 7 個百分點，由現(xiàn)行的5 3 l 提高到5 5 8 ，其他各檔次存、貸款利率也相應(yīng)調(diào)整”。 摩根、瑞銀等國際投資銀行預(yù)測表示中國將步入升息的軌道，在未來的幾年中將會有 進(jìn)一步的加息政策出臺?！薄?銀行利率的上調(diào)，對于s h 公司這種需要大量依靠銀行資金支持的“實業(yè)+ 資本” 企業(yè)而言，將不得不支付更高的財務(wù)費用。 二內(nèi)部問題 ( 一) s h 公司所有權(quán)的變動面臨信任危機(jī) s h 公司原是h c 集團(tuán)的下屬公司之一。h c 集團(tuán)的掌門人仰某，曾是中國最早的國 際市場融資專家之一，掌控五六家上市公司。作為h c 集團(tuán)最主要的上市公司之一， s h 公司也在資本市場中“長袖善舞”，頻頻進(jìn)行資產(chǎn)收購，并收購另一家上市公司， 成為滬上各家銀行的寵兒，當(dāng)時s h 公司基本不存在現(xiàn)金的問題。但2 0 0 2 年3 月1 1 日，財政都發(fā)函，認(rèn)定h c 集團(tuán)所有資產(chǎn)歸國家所有，并直接劃撥給遼寧省政府。同 年，s h 公司接到遼寧省公安廳通知，公司董事長仰某因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪于1 0 月1 8 日 被遼寧省檢察院批準(zhǔn)逮捕。 其后s h 公司的控股股東7 5 的股權(quán)被沈陽的國資公司收購，至此s h 公司的資 產(chǎn)所有權(quán)劃歸遼寧省政府。企業(yè)所有權(quán)的異常變動，使得公司原有的發(fā)展計劃產(chǎn)生巨 大變化，公司面l 晦著各家銀行前所未有的信任危機(jī)。 ( 二) 投資管理不善使企業(yè)資產(chǎn)的流動性喪失 s h 公司目前投資涉及整車銷售、汽車零部件和其他多個領(lǐng)域，然而這些行業(yè)的 投資成果并不樂觀，2 0 0 4 年報表顯示s h 公司長期投資為1 1 8 0 億元，而公司2 0 0 4 年度的投資收益僅為1 5 4 萬元，投資收益無法達(dá)到滿意的效果。 從s h 的投資管理情況看主要存在以下的問題：一是只考慮項目的長期收益，而 忽視項目資金短期的流動性回報。公司2 0 0 4 年內(nèi)投資2 1 9 9 1 萬元于汽車零部件和汽 車流通服務(wù)領(lǐng)域的項目，而這些項目在短期內(nèi)是無法帶來現(xiàn)金回報的，需要企業(yè)長期 資金的支持，大量現(xiàn)金的長期投入已經(jīng)影響到企業(yè)資產(chǎn)的流動性。二是由于投資初期 評估決策過于草率，沒有充分考慮到公司自身的實力和行業(yè)周期變化，使項目起點較 低，效益不盡如人意。公司2 0 0 2 年投入的汽車租賃、汽車銷售專賣店等多個項目均 無法獲得滿意的效益，2 0 0 4 年度s h 公司投資收益僅為1 5 5 萬元足以說明這一問題。 三是投資行業(yè)過多沒有考慮行業(yè)的互補(bǔ)性，無法形成合力。公司投資的軟件行業(yè)、房 地產(chǎn)行業(yè)等均和公司主業(yè)沒有太大的關(guān)聯(lián)，且項目本身一直無法形成很好的投資回 報，和公司主業(yè)也沒能形成互補(bǔ)和呼應(yīng)；四是項目投資的后期管理沒能建立起有效的 管理模式。公司在項目管理中一直沒有建立起一套有效的模式，同時也缺少項目管理 方面的人才，造成公司對項目的控制力度不強(qiáng)、項目投入的資金無法有效的管理、資 金使用效率不高等一系列問題。 s h 公司長期的投資管理不善，使得企業(yè)項目資金大量投入，投資回報卻遙遙無 期，企業(yè)資產(chǎn)的流動性逐漸喪失。 ( 三) s h 公司的內(nèi)部資金管理松散造成資金大量沉淀、使用效率低下 目前s h 公司采用的資金管理方式是：由母公司統(tǒng)一融資，并根據(jù)項目的需要和 子公司用款的申請給予撥款的方式。隨著s h 公司規(guī)模和投資領(lǐng)域的逐漸擴(kuò)大，內(nèi)部 資金管理中問題明顯：1 s h 公司在資金管理的理念上主要強(qiáng)調(diào)事前的管理，而在資 金使用過程中和資金的事后管理較弱，無法及時掌握子公司資金的使用和持有情況。 造成子公司周轉(zhuǎn)資金和項目資金沉淀過多，形成資金浪費。2 沒有能夠運用有效的資 金價格手段對子公司進(jìn)行調(diào)控，忽略了資金成本考核的重要性，造成子公司對母公司 過于依賴、資金攤子越鋪越大、資金使用效率不高的結(jié)果，最終釀成母公司資金的嚴(yán) 重短缺。3 母公司對子公司資金的監(jiān)督管理沒有建立起有效的制度，在管理中無從下 手，喪失了資金管理的主動權(quán)。 s h 公司內(nèi)部資金管理松散的問題，已經(jīng)造成整個集體團(tuán)資金使用效率低下，資 金大量留存子公司，而母公司財源枯竭的局面。 第三節(jié)s h 公司主要問題的分析及可能導(dǎo)致的后果 s h 公司長期以來企業(yè)內(nèi)部管理比較薄弱，投資管理不善、資金管理松散，已經(jīng) 造成s h 公司資產(chǎn)流動性下降、資金使用效率低下、現(xiàn)金流枯竭等嚴(yán)重問題。而2 0 0 4 年又面對市場、銀行的雙重限制，汽車市場環(huán)境惡化、銀行嚴(yán)格控制貸款、財務(wù)成本 上升，又進(jìn)一步加劇了s h 公司的困難。這些問題的產(chǎn)生是由于s h 公司內(nèi)部長期管理 不善，經(jīng)營狀況不佳，使企業(yè)無法繼續(xù)獲得外部環(huán)境的支持，企業(yè)抗風(fēng)險能力的下降 加之外部環(huán)境的惡化，形成了s h 公司目前的困境?，F(xiàn)在s h 公司已面臨嚴(yán)重的資金 問題，籌資困、資金嚴(yán)重短缺，若此時企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，則將帶來毀滅性的結(jié)果。 因此，如何渡過眼前的難關(guān)，s h 公司正面臨重大的考驗。 經(jīng)過以上分析，我們認(rèn)為造成s h 公司現(xiàn)有的局面既有外部的原因也有內(nèi)部的原 因。由于外部的因素是企業(yè)無法左右的，企業(yè)只能通過強(qiáng)化內(nèi)部的管理，去獲得外部 環(huán)境的認(rèn)可和支持，才能有效的抵御市場的風(fēng)險。所以，作為s h 公司來講要擺脫現(xiàn) 有的困境只有從企業(yè)內(nèi)部管理入手，找到一套適合s h 公司的管理模式，才能幫助企 業(yè)度過難關(guān)。 第四節(jié)s h 公司解決問題的途徑 通過對s h 公司的了解，可以看到s h 公司的內(nèi)部管理松散，而外部的環(huán)境也是非 常不利的。在這樣狀況下s h 公司若要順應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控，應(yīng)對各種不利的因 素，就必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高企業(yè)自身的抗風(fēng)險能力。從企業(yè)資金管理的角度來看， 應(yīng)該加速現(xiàn)金回流、嚴(yán)格地控制現(xiàn)金流出、迅速調(diào)度集團(tuán)資金、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，來抵 御外部的不利因素。而s h 公司現(xiàn)有松散的資金管理模式是無法適應(yīng)這種管理需求的， 所以必須考慮運用新的資金管理模式，來改變企業(yè)的現(xiàn)狀。 而集權(quán)式的資金管理模式所具有的特點和s h 公司目前的需求是相符的，集權(quán)式 資金管理模式其主要的特點是：一便于統(tǒng)一指揮，獲取協(xié)同效應(yīng)。集權(quán)有利于站在 宏觀角度，高瞻遠(yuǎn)矚地制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、配置集團(tuán)資源，避免低層次的重復(fù)，取得 規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。二迅速調(diào)動集團(tuán)資源，抵御意外風(fēng)險。無論何種意外風(fēng)險， 企業(yè)負(fù)債經(jīng)營情況下，最終會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，而集權(quán)則保證了對企業(yè)資源的迅速 調(diào)度，使救助及時而有效。三統(tǒng)一資金管理，降低企業(yè)整體現(xiàn)金持有水平。倘若資 金使用各自為政，各子公司為了交易需要、預(yù)防需要、投機(jī)需要均置存一部分現(xiàn)金， 留存現(xiàn)金加起來就數(shù)額較大，而在企業(yè)統(tǒng)一管理、合理調(diào)配的條件下，用于保持企業(yè) 正常運營的現(xiàn)金需要量就可以大大減少。 從以上集權(quán)模式的特點可以看到，s h 公司目前正需要建立一套集權(quán)式資金管理 模式去迅速調(diào)動集團(tuán)資源，抵御意外風(fēng)險，而原有松散的資金管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)在 管理要求。集權(quán)模式的應(yīng)用將有助于s h 公司擺脫目前的困境，建立一套適合s h 公司 的集權(quán)式資金管理模式正是當(dāng)務(wù)之急。本文就是對集權(quán)式資金管理模式應(yīng)用于s h 公 司所做的探討。 第二章各種集權(quán)式資金管理模式的比較和分析 s h 公司目前碰到的問題集中顯現(xiàn)在資金上，這其實是企業(yè)在經(jīng)營中各種問題的 集中反映，而各種因素又是相互制約的。要擺脫目前困境應(yīng)該先從資金管理入手，然 后理順各個環(huán)節(jié)，才能幫助企業(yè)走上正軌。s h 公司目前首要任務(wù)就是及時找到一套 有效的集權(quán)式資金管理模式，加速資金的運轉(zhuǎn)效率，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效益，解決當(dāng)前 困難。 第一節(jié)集權(quán)式資金管理的原則 一集中性原則 集中性原則體現(xiàn)集權(quán)管理思想，是要迅速而有效地控制集團(tuán)的全部資金，并使這 些資金的保存與運用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。其原因在于：首先，企業(yè)不可能在所有方面平 均地運用其資金，必須把資金集中投放于個別具有重要戰(zhàn)略價值，對競爭成功具決定 性的方向上，集中力量，突破一點，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭 中處于有利地位。其次，由于集團(tuán)組織管理的多層性與分散性，過于分散的資金使各 分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險和成本加大，大量閑置的資 金使其不能形成獨特的優(yōu)勢力量，難免因競爭能量耗竭而失敗。最后，也是很重要的 原因，是出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對各分公司的直接控制和調(diào)度，有機(jī) 協(xié)調(diào)各分公司的關(guān)系，貫徹總公司的戰(zhàn)略思想，必須將資金統(tǒng)一集中管理。 二時機(jī)性原則 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最重要的因素之一是時間的安排，而時間的安排又主要取決于機(jī)會 的捕捉和創(chuàng)造，時機(jī)性原則要求企業(yè)把資金準(zhǔn)時地集中于決定性的機(jī)會上。該原則與 集中性原則緊密相聯(lián)，資金的集中與投放不僅必須集中與決定性的方向，還必須集中 與決定性的時間，刁請使資金最快最佳地發(fā)揮作用。時機(jī)性原則要求企業(yè)資金投放有 兩方面的要求：一是投放要準(zhǔn)時，二是投放要及時。準(zhǔn)時是指集團(tuán)資金投入運用的時 間應(yīng)與戰(zhàn)略時機(jī)相適應(yīng)，資金投入太早，時機(jī)不成熟，會造成浪費甚至戰(zhàn)略上的被動， 資金投入過遲，則機(jī)會已逝，在競爭中必然落后。為了使資金投入能夠做到準(zhǔn)時，一 方面要對機(jī)會進(jìn)行分析和判斷，另一方面是要在資金的籌措和集中方面要做好充分準(zhǔn) 備。及時性是指集團(tuán)資金投入運用的速度要快，以迅速取得競爭優(yōu)勢。在競爭環(huán)境高 度動蕩的今天，戰(zhàn)略時機(jī)常常是轉(zhuǎn)瞬即逝，只有在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，迅速投入必要的資金， 才有可能抓住機(jī)會贏得戰(zhàn)機(jī)。 三協(xié)同性原則 協(xié)同性原則有幾個方面的涵義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比 例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn) 略資金之間要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑，相互融通資 金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和共同投放資金，達(dá)到成果共享， 利益均沾，特別是與競爭者的協(xié)調(diào)，能起到單純競爭起不到的作用。由于集團(tuán)各要素 之間是相互依存，相互作用的，每一個要素的貢獻(xiàn)大小都取決于其他要素的支持與配 合的程度。現(xiàn)代協(xié)同理論認(rèn)為，協(xié)同將導(dǎo)致整個系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序，從而放大系統(tǒng)的 功效。 四權(quán)變性原則 權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時根據(jù)企業(yè) 外部環(huán)境和競爭對手的變化等做出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)集團(tuán)各分公司的管理能力尚弱，應(yīng) 變能力和競爭能力有限時，對貨幣資金的投放和管理宜采取集中控制；而當(dāng)各子司的 經(jīng)營和管理能力達(dá)到較為成熟的階段，各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，子公 司能依靠組織結(jié)構(gòu)及地域的特點去捕捉更多的戰(zhàn)略機(jī)會時，為了提高各子公司效率， 節(jié)省資金成本，對貨幣資金的控制宜采取分散管理，以充分調(diào)動其積極性。 五求利性原則 求利性原則要求集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多 資金參與周轉(zhuǎn)。求利性與及時性有一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現(xiàn) 能力慢，風(fēng)險較大，為了滿足及時性要求( 如償債，支付各種款項，對付意外事件等) ， 企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利較小但流動性強(qiáng)，風(fēng)險弱的項目上。因而將資金 分為二部分：一部分用于日常的經(jīng)營并長期占用，稱為恒久性資金；另一部分作為波 動性資金占用，隨著業(yè)務(wù)對資金需要的增減而變化，富裕時可用于短期投資獲利，但 從貨幣資金的特點看，求利性應(yīng)服從于及時性需要，在滿足償債能力和支付能力的基 礎(chǔ)上獲取利潤，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難“1 。 集權(quán)式資金管理原則的確立為企業(yè)建立一套高效、集中的資金管理模式提供了很 好的依據(jù)。該原則在企業(yè)管理中的實踐應(yīng)用，將有助于企業(yè)加速現(xiàn)金流動，增加資金 的收益，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資金留存和運用的合理化。 第二節(jié)集權(quán)式資金管理模式的分類 集權(quán)式資金管理模式就是將集權(quán)式資金管理原則運用于企業(yè)管理實踐而形成的 管理模式。現(xiàn)有的集權(quán)式資金管理模式大致可分以下三大類，共五種模式： 一報賬中心類型 在這種類型下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部。 集團(tuán)母公司通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。報賬中心類型又分為統(tǒng) 收統(tǒng)支和撥付備用金兩種模式。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團(tuán)成員企業(yè)( 分支機(jī)構(gòu)) 不單獨設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金收入都 必須集中到集團(tuán)總部的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財務(wù)部門來執(zhí)行，現(xiàn)金支 出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中由母公司統(tǒng)一控制。 撥付備用金模式是指集團(tuán)公司按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備 其使用。而成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn) 金支出必須持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金。成員企業(yè)在集團(tuán)總 部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的行使決策權(quán)。但是集 團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)( 成員企業(yè)) 仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其每一筆支出仍必須通過集團(tuán) 財務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)。 二相對集中類型 相對集中類型主要包括結(jié)算中心和內(nèi)部銀行二種基本模式。 結(jié)算中心模式：結(jié)算中心通常設(shè)在集團(tuán)母公司財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職 能機(jī)構(gòu)，主要服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的整體利益和長遠(yuǎn)利益。結(jié)算中心的主要職能包括：( 一) 每個成員公司都必須在結(jié)算中心開設(shè)賬戶，集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)各成 員企業(yè)有現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)存入在結(jié)算中心開立的賬戶，不得擅自挪用；( 二) 統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要而必備的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；( 三) 統(tǒng)一對外籌措資金，確保整個集團(tuán)的資金需要；( 四) 辦理各成員公司之間的往來結(jié) 算，計算各成員公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額，及相關(guān)的利息成本或利息收入。 內(nèi)部銀行模式：將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，母子公司 是一種借貸關(guān)系，內(nèi)部銀行實際充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心 和監(jiān)管中心。內(nèi)部銀行的主要職能是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金 運營。具體包括以下方面：( 一) 設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算。每個 成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，成員公司在經(jīng)營活動中的一切實物活動，都要 通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算；( 二) 發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā) 行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用：( 三) 發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù) 集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費用定額，結(jié)合各成員公司的實際需要，對其發(fā) 放貸款，并按貸款額計算利息。( 四) 統(tǒng)一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無 權(quán)對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營狀 況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度；( 五) 制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié) 算時間，規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督， 及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性。 結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨立法人，二者都不是完全市場化的資金管理模式， 因此，將二者歸入一種控制類型，即相對集中類型。 三財務(wù)公司類型 財務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵押放款以外， 還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。一般 來講，財務(wù)公司大多是在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并作為 集團(tuán)的子公司而設(shè)立的，因此，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)的理財任務(wù)。其主要功能包括：( 一) 通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)；( 二) 通過融資租賃和買方信 貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷等方面的問題；( - - ) 運用同業(yè)拆借、外 匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè) 集團(tuán)的融資中心；( 四) 利用集團(tuán)內(nèi)部暫時閑置的資金進(jìn)行短期投資，增加剩余資金 的投資收益，使資金運用效率最大化：( 五) 通過對集團(tuán)其他成員公司提供擔(dān)保、資 信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方位的金融服務(wù)。 由此可見，企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān) 系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中。在這種模式下，集團(tuán)成員公司具有完全獨立的財權(quán)， 可以對資金的使用行使決策權(quán)咖1 。 第三節(jié)各種集權(quán)式資金管理模式的特點 一報賬中心類型 對統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金這兩種模式而言，統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收 支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出。但不利于調(diào)動各層次開源 節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。 撥付備用金模式有助于企業(yè)實現(xiàn)資金預(yù)算管理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。撥付備用 金模式的特點還包括：( 一) 集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；( 二) 集團(tuán) 所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備 用金的使用行使決策權(quán)。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。 二相對集中類型 結(jié)算中心模式具有以下特點：( 一) 各成員公司都有自己的財務(wù)部門和獨立的賬 號，實行獨立核算，擁有一定的現(xiàn)金決策權(quán)；( 二) 集團(tuán)總部對各成員公司的現(xiàn)金實 施統(tǒng)一結(jié)算，各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項，均通過在結(jié)算中心統(tǒng)一開立的 賬號來辦理，以減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成 本；( 三) 結(jié)算中心對各成員公司提出的資金申請需逐項批準(zhǔn)后方可撥付；( 四) 由 集團(tuán)總部制定現(xiàn)金管理的各項規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳 納與支用：( 五) 各成員公司不直接對外舉債，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。 內(nèi)部銀行模式主要有如下特點：( 一) 各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項， 均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的賬號來辦理，成員公司一般不直接對外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算； ( 二) 各成員公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有 明顯的收支兩條線特征，各成員公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度；( 三) 各成員公司在財務(wù)上擁有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用；( 四) 實行銀 行化管理，內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制，實行銀行化管理，以強(qiáng)化資產(chǎn)的風(fēng)險管 理。 三財務(wù)公司類型 與其他資金管理模式相比，財務(wù)公司的顯著特點主要體現(xiàn)在：( 一) 財務(wù)公司是 一個獨立的法人企業(yè)，它與集體其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān) 系；( 二) 財