以KPI為核心的績效管理

以 KPI為核心的 績效管理 第 1章 績管理中的十大核心問題 (1) 第 2章 績效管理體系介紹 (13) 第 3章指標體系的建立與 KPI的選擇 (39) 第 1節(jié) KPI體系的建立 .(40) 第 2節(jié)標桿基準法選擇 KPI.(51) 第 3節(jié)成功關鍵分析法選擇 KPI.(53) 第 4節(jié)策略目標分解法選擇 KPI.(59) 第 5節(jié)指標的定義與描述 .(74) 第 4章 具體崗位績效指標與考核標準的確定 (77) 第 1節(jié)具體崗位績效指標的確定 .(78) 目 錄 第 2節(jié) 指標權重的確定 (97) 第 3節(jié) 指標標準的確定 (100) 第 5章 經營檢討與中高層述職 .(105) 第 1節(jié) 經營檢討的基本模型 .(106) 第 2節(jié) 業(yè)績合同與中期述職制度 .(114) 附錄 某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定 .(117) 第 6章 績效管理循環(huán) .(119) 第 1節(jié)績效計劃 .(121) 第 2節(jié)績效輔導 .(129) 第 3節(jié)績效考核 .(139) 第 4節(jié)績效考核結果反饋與面談 .(144) 第 5節(jié)績效考核結果的運用 .(150) 附錄 某公司績效管理制度 .(153) 參考文獻 .(161) 目 錄 績效管理中的十大核心問題 第 1章 企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一 :企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié) ,戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工 ,員工出現與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為 . 問題二 :企業(yè)績效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術 ,沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用 . 問題三 :績效管理被賦予了太多的目的和含義 ,導致企業(yè)績效管理的核心目的的不明確 . 問題四 :績效管理被認為是人力資源部門的工作 ,各級管理者沒有在績效管理中承擔玎應的責任 . 問題五 :組織 .團隊 .個人之間的績效存在差異 ,無法實現組織績效 .團隊績效和個人績效的聯(lián)動 . 問題六 :績效管理指標沒有重點 ,體現不出企業(yè)對關績的關注和對員工行為的引導 . 問題七 :一考核指標無法體現對所有員工的牽引 . 問題八 :不能很好的直轄市短期績效和長期績效之間的關系 ,過 分突出業(yè)績而了企業(yè)的經營安全 . 問題九 :績效管理成為獎鑫分配的手段 . 問題十 :績效管理中聞員工的參與 ,使得績效管理單純成為績效考核 ,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮 . 績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié) 我們有一次進入一家企業(yè)進行人力資源機制建設項目 ,這家企業(yè)的負責人一見面 ,就提出了幾個問題 .有一個問題是非常有意思 ,他說每年他都要和各個部門簽訂責任書 ,到年底的時候根據責任書兌現獎金 .每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好 ,但是公司整體的績效卻不是很好 . 我們對該企業(yè)的目標設立和分解過程進行了研究 .該公司每年年未由部門提出部門年度目標報公司審核 .審核通過后就據此簽訂責任書 .而部門晨制定績效考核標準時 ,只按照本部門的想法 ,提出的是本部門能做到的及當前亟須做的 ；更多的是向部門內看 ,而沒有有向上看 ,去關注公司的戰(zhàn)略和整體珠經營績效 .公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略 ,而是針對部門的工作講座部門的目標 ,最終導致“戰(zhàn)略稀釋”現象的發(fā)生 .部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現來說是沒有價值的 ,甚至是有負面影響的 . 分析 :績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具 ,戰(zhàn)略能否落地最終體現在目標能否層層分解落實到每位員工身上 ,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任 .戰(zhàn)略稀釋現象的發(fā)生 ,究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題 .各部門 .各職位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的 ,而是根據各自的工作內容提出的 .績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現象 ,不能夠引導所有呂員工趨向組織的目標 . 問題 1 績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術 在國內企業(yè)中 ,經?？梢园l(fā)現企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認真的 .考核在許多企業(yè)或部門流于形式 ,僅僅停留在約上 .人力資源部門費盡力氣制定的考核制度 ,希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣 ,引導員工改進工作作風和工作方法 ,但是往往事與愿違 ,考核的結果大家都差不多 ,而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響 .于是經常有企業(yè)尋求我們的幫助 ,讓我們輔導其制定一套科學合理的考核制度 ,認為只要有了這個制度 ,考核工作就能順利進行 .而我們的研究發(fā)現 ,如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務板塊不健全 ,即使再科學的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現狀 ,也無法引起企業(yè)員工真正的重視 . 分析 :績效管理作為一種有效的管理工具 ,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用 .單純將績效管理作為一種專業(yè)技術 ,認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的止的是錯誤的 .人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格 .績效管理 .薪酬管理 .培訓管理等多個業(yè)務板塊共同構成的 .績效管理必須基于任職資格制度 ,對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價 ,這種評價結果將應用于價值分配 ,以及后續(xù)培訓 .崗位晉升等方面 .只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用 . 問題 2 績效管理的核心目的不明確 在公司中我們經常會看到這樣的情景 ,每當到了季度年末的時候 ,在人力資源部門的再三催促下 ,主管會通知大家 :“現在要開始考核了 ,每個人將自己的工作總結一下 .”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進行回顧和總結 ,主管根據員工的總結和平時的觀察給員工一個評價 ,將評價結果交給人力資源部門以后 ,這項工作就算結束了 .當然 ,有些公司可能會略有不同 ,比如規(guī)定了幾項考核指標等等 .至于說考核結果如何運用 ,員工績效不佳的原因是什么 ,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關心 ,更談不上通過考核實現對員工能力成長的導引了 .所以 ,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作 ,也都會覺得績效考核有問題 ,但是問題窨在哪里 ,又找不出答案 . 另有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥 ,對績效管理賦予了太多的目的和期望 ,甚至出現了用績效管理代替分配制度的現象 . 分析 :上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在有認識上的誤區(qū) ,不是簡單地將績效管理等同于績效考核 ,就是給績效管理賦予太多的含義 .事實上不同的目的決定了不同的績效管理形式 ,績效管理的核心目的只有兩個 :通過績效評價為價值分配提供依據 ；作為管理的工具尋找企業(yè)經營的短板所在并不斷改進 .我們只有對績效管理的目的進行明確的定位 ,才能有的放矢地設計相應的評價辦法和制度 .才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)誤認為是績效管理 ,或者給績效管理賦予其他不應有的含義 . 問題 3 績效管理是所有管理者的管理責任 目前在許多企業(yè)中對于績效管理的認識存在著一種非常奇怪的現象 ,一方面各級主管都認同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性 ；另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙 ,而這種障礙往往又主要來自各級主管 . 在這些企業(yè)中 ,各級主管中然認為績效管理工作非常重要 ,但是當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核工作時 ,業(yè)力主管往往會強調業(yè)務工作的重要性和復雜程度 ,認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情 ,業(yè)力部門做這些是在浪費時間和精力 .實在不得不進行考核時 ,往往也是主管位根據自己對下屬的印象 ,作出一個非常主觀的評價 .這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的 ,最終結果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸 . 分析 :績效管理是在管理者與員工之間就目標制定如何實現目標而達成的共識的過程 ,以及促使員工成功地實現目標的管理方法 .績效管理既然是一種管理的方法和手段 ,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方 ,也就是考核者和被考核者 ,絕不是其他部門或者其他人 .人力資源部作為服務性的職能部門 ,在績效管理中只能起到組織 .支持 .服務和指導的作用 .而不是績效管理的主體 . 我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責 .管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具 ,引導員工努力實現績效目標 .并為這一目標的實現提供支持和指導 .要意識到保證下屬成功是管理者的責任 . 問題 4 組織績效 .團隊績效 .個人績效之間存在差異 . 現代企業(yè)在經營過程中 ,需要不斷面對外界環(huán)境和組織內部的變化 ,及時調整工作方向和工作方式 .傳統(tǒng)的 .僵化的組織形式往往無法做到快速煌調整和變化 ,于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應的牲使得越來越多的企業(yè)趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化 .但是 ,隨著團隊的績效結果較差的現象 .還有的企業(yè)中出現團隊的績效較好 ,而綜合在一起時發(fā)現組織整體的績效水平是在隆低的 .也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節(jié) ,組織績效 .團隊績效和個人績效末能有機地銜接 . 分析 :這種司空見慣的現實實現上是兩個原因造成的 ；一是由于組織 .團隊和個人的績效目標的出現脫節(jié)造成的 ；二是由于組織績效 .團隊績效和個人績效三者不同的性質決定的 . 無論組織 .團隊還是個人的目標都應當是來源于戰(zhàn)略的 ,三者之間應當是層層分解和細化的關系 .個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的 ,也就是說 ,個人績效主要考察的是員工達成目標 /結果的方法是否達到職業(yè)行為的標準 ,是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情 ；而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的 ,團隊建設 .跨團隊跨職能合作 .知識經驗共享 .學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素 ；而企業(yè)文化和共同愿景則將個人 .團隊與組織和績效有機契合 .最終實現組織的戰(zhàn)略目標 . 問題 5 績效管理指標沒有重點 在我們進行過咨詢輔導的企業(yè)中 ,有不少企業(yè)的考核指標設計得非常復雜 ,素質指標 .能力指標等等都包括在績效考核的指標體系內 .有一家企業(yè)的生產車間的員工給我們計算了一下 ,從公司的考核制度開始 .到部門 .車間 .再到班組 .涉及到一個生產線上的操作工人的考核指標多達 60多個 ,從產量 .消耗 .考勤 .請假 .直至機臺衛(wèi)生 .開會培訓等 ,幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標 .員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚 . 員工們對于這種制度非常反感 ,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰” .員工每天想的不是如何把工作做得更好 ,如何提高本人的工作績效和工作技能 .而在考慮如何不犯規(guī) ,怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能 ,而是在考慮如何不犯規(guī) ,怎樣避免觸到捉罰線 .在一些部門甚至出現了員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點的現象 ,問其原因 ,回答是干是越多出錯的機會也越多 ,被扣罰的可能性也就越大 .與其這樣 ,還不如少干一點 ,最起碼可以保證不被扣罰 . 分析 :在實踐中 ,很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整 .績效考核指標包括了安全指標 .質量指標 .生產指標 .設備指標 .政工指標等等 ,不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標 ,指標可謂是做到了面面俱到 .但事實上 ,作為績效管理 ,應該抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向 .因此 ,應當通過建立 KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起 ,引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標 .太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度 ,對員工的行為是無法起到引導作用的 . 問題 6 一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用 我們在一些企業(yè)進行調研的時候 ,往往會碰到一種奇怪的現象 :有些部門的員工對公司的績效考核制度認可程度非常高 ,認為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實際情況 ,考核的信度和效度也是比較高的 .而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸 ,認為用公司規(guī)定的制度根本就無法進行考核 .人力資源部門的人員也感覺非常委屈 ,強調沒有辦法平衡各個部門的要求 . 我們經過深入了解后發(fā)現 ,該企業(yè)績效考核制度的最大的問題是形式單一 .企業(yè)多達幾十個職種 ,上百個崗位 ,每個職種 .崗位的工作都不同 ,各有特色 .而人力資源部門在設計考核制度和考核指標的時候盡管也發(fā)現了這些問題 ,但是仍然按照固有的思路 ,苦苦練索一種能夠適應公司所有工作崗位的評價辦法和指標體系 .考核指標雖然經過一再修改 ,仍然無法實現讓所有部門都滿意 ,最終不得不采取折中的辦法 ,結果出現了我們前面所說的這種現象 . 分析 :現在企業(yè)中隨著知識會含量的增加 ,工作的個性化越來越明顯 ,不同勞動的特點 ,績效結果的表達方式也必然是不同的 .如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的 .企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識 ,必須能夠為企業(yè)內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品 ,包括考核指標 .只有這樣 ,才能真正適應企業(yè)內所有部門 .員工的要求 .才能真正的滿足企業(yè)人力資本增值的要求 . 問題 7 如何避免員