廣東電信專業(yè)骨干人才隊(duì)伍建設(shè)培訓(xùn)材料.ppt

打造中國(guó)電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的供應(yīng)鏈,翰威特咨詢公司,建設(shè)性地，開放性地分享您的觀點(diǎn),挑戰(zhàn)性地思考,積極參與,享受樂趣,在培訓(xùn)中我們的要求,培訓(xùn)議程（第一天）,培訓(xùn)議程（第二天）,什么樣的人才可以被稱為企業(yè)的骨干人才？,識(shí)別原則：是否是企業(yè)高績(jī)效的創(chuàng)造者是否擁有一項(xiàng)或多項(xiàng)有價(jià)值的技能和知識(shí)是否承擔(dān)企業(yè)關(guān)鍵崗位的工作，承擔(dān)關(guān)鍵使命是否在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個(gè)人發(fā)展軌跡是否是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者,骨干人才=核心價(jià)值+能力+績(jī)效成果,翰威特將從打造人才供應(yīng)鏈的視角，引導(dǎo)大家思考和討論如何搭建中國(guó)電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊(duì)伍體系,人才管理的持續(xù)跟蹤、考核、改進(jìn)和提升,績(jī)效輔導(dǎo),人才發(fā)展/培養(yǎng)項(xiàng)目,外部人才獲取,戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo),人才保留計(jì)劃,方案/計(jì)劃實(shí)施,人才招聘,人才發(fā)展,人才保留,后備人才庫(kù)建設(shè),人才策略規(guī)劃,輪崗及發(fā)展式工作委派,繼任計(jì)劃跟蹤,有效性監(jiān)測(cè)和考核,關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃,個(gè)人/群體行動(dòng)計(jì)劃,核心人才評(píng)審會(huì)議,企業(yè)關(guān)鍵能力,核心崗位素質(zhì)要求,核心崗位識(shí)別,人才評(píng)估,人才策略規(guī)劃及人才庫(kù)建設(shè),1,2,3,4,5,6,7,骨干專業(yè)人才體系的建立首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)全球高科技企業(yè)在21世紀(jì)的高發(fā)展來源于“技術(shù)商業(yè)化”，技術(shù)商業(yè)化的核心是工程師！,科技搖籃：貝爾實(shí)驗(yàn)室,藍(lán)色巨人：IBM,到上世紀(jì)90年代,都曾經(jīng)是依靠技術(shù)取得領(lǐng)先的企業(yè)，并試圖帶領(lǐng)技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入21世紀(jì)。,貝爾實(shí)驗(yàn)室代表了技術(shù)導(dǎo)向型頂尖研發(fā)機(jī)構(gòu)的沒落雖然獲得了無限殊榮，但自身幾乎沒有相關(guān)科研成果應(yīng)用到市場(chǎng)上從中獲利,IBM代表了技術(shù)導(dǎo)向型領(lǐng)袖企業(yè)的沒落IBM把技術(shù)的重要性擺在市場(chǎng)前面，缺乏把技術(shù)市場(chǎng)化的動(dòng)力和能力,90年代末-21世紀(jì),韓國(guó)人金鐘旭接管后貝爾實(shí)驗(yàn)室后，提出“技術(shù)商業(yè)化”,郭士納重振IBM，提出一個(gè)新的口號(hào)：從“思考”走向“服務(wù)”,這種業(yè)務(wù)模式的核心：既要保持技術(shù)的領(lǐng)先，更要確保技術(shù)在商業(yè)應(yīng)用上的成功，我們稱之為“技術(shù)商業(yè)化”。中國(guó)高科技企業(yè)當(dāng)之無愧的標(biāo)桿華為。華為總裁任正非提出了鮮明的口號(hào)：讓工程師成為商人！只找既懂技術(shù)，又懂經(jīng)營(yíng)的精英人士。,華為的深刻反思來源于早期研發(fā)方面的一系列失敗的痛苦經(jīng)歷,任正非曾把研發(fā)部門描述成華為最幼稚、管理最差的部門,“對(duì)牛彈琴”,“錯(cuò)失良機(jī)”,市場(chǎng)需求不完整，不準(zhǔn)確，產(chǎn)品在市場(chǎng)是不受歡迎。,沒能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間推出新產(chǎn)品，喪失了盈利的最佳機(jī)會(huì)。,上海市某位部長(zhǎng)曾評(píng)價(jià)華為：“我對(duì)你們的產(chǎn)品很不滿意，特別是對(duì)你們的態(tài)度很不滿意，你們總以為你們的產(chǎn)品很先進(jìn)，總以為我們的維護(hù)人員水平低才出的問題。國(guó)外的機(jī)器也出問題，但是人家?guī)讉€(gè)小時(shí)就定位出來。你們是東派一個(gè)高手，西派一個(gè)高手，不曉得多少天才能定位出來”。印度高級(jí)軟件師每人每月可以編寫300行代碼，華為的數(shù)據(jù)則是一兩萬行，結(jié)果就是印度的軟件很穩(wěn)定，華為的軟件漏洞百出。,任正非對(duì)研發(fā)提出要求：從對(duì)科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。,將前、中、后三節(jié)打通的成本非常高，也很難實(shí)現(xiàn)。,首先的轉(zhuǎn)變：構(gòu)建從傳統(tǒng)的流線型組織體系到端到端的組織體系。,流線型組織體系,端到端的組織體系,從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端的服務(wù)工程師存在于前、中、后三節(jié)之中，并發(fā)揮核心作用，這些工程師就是新型的商業(yè)工程師,前,后,市場(chǎng)銷售人員,技術(shù)工程師,售后服務(wù)人員,中,客戶,戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)銷售工程交付,華為致力于培養(yǎng)“技術(shù)商人”，而非“科學(xué)家”。在華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，數(shù)量龐大的商業(yè)工程師隊(duì)伍稱得上是核心中的核心。,培訓(xùn)不能改變員工素質(zhì)，但能提升能力其次，華為針對(duì)不同職位類的特點(diǎn)建立了對(duì)應(yīng)的素質(zhì)模型，一開始就選對(duì)人，讓最合適的人做最合適的事。華為的素質(zhì)模型主要用于崗前的人才選擇以及長(zhǎng)期培養(yǎng)。華為主要從六項(xiàng)能力考查優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)：思維能力、成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力、堅(jiān)韌性、主動(dòng)性,要增強(qiáng)公司技術(shù)商業(yè)化的能力，華為的人才戰(zhàn)略必須重大轉(zhuǎn)型，那就是：華為必須培養(yǎng)技術(shù)商人而不是科學(xué)家，而且必須大批量培養(yǎng)。,任職資格體系,能力素質(zhì)模型,+,華為工程師任職資格體系最重要的一點(diǎn)就是從結(jié)果出發(fā)，對(duì)工程師以市場(chǎng)貢獻(xiàn)為重點(diǎn)進(jìn)行考量。,針對(duì)專業(yè)人才所需要的專業(yè)技能，華為以操作指導(dǎo)書的形式固化下來，形成“圣經(jīng)”。其巧妙地將工程師需要的商業(yè)意識(shí)、商業(yè)技能融入日常的作業(yè)行為中，既便于操作又易于考量。,售前工程師：從被動(dòng)技術(shù)方案設(shè)計(jì)到主動(dòng)方案營(yíng)銷，提煉賣點(diǎn)，引導(dǎo)銷售成功,研發(fā)工程師：關(guān)注市場(chǎng)需求，對(duì)產(chǎn)品能否在市場(chǎng)上獲得成功負(fù)責(zé)。,售后工程師：從被動(dòng)服務(wù)到主導(dǎo)創(chuàng)造客戶價(jià)值、營(yíng)造收費(fèi)氛圍、發(fā)現(xiàn)客戶需求、拓展服務(wù)領(lǐng)域,在工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，搭建華為研發(fā)人員培養(yǎng)體系,研發(fā)培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì),研發(fā)人員的培訓(xùn)管理,研發(fā)人員的思想導(dǎo)師制,研發(fā)IT平臺(tái),研發(fā)人員每人都有自己的培訓(xùn)檔案，記錄員工在不同階段接受的不同培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評(píng)語和培訓(xùn)狀態(tài)。該記錄會(huì)被其主管查閱該結(jié)果會(huì)與試用期滿定薪、業(yè)績(jī)提升等相鏈接,通過“培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”，按照資格要求開展了大量商業(yè)化課程培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容主要涉及四方面：一是幫助研發(fā)人員向商業(yè)工程師轉(zhuǎn)變的課程。如國(guó)學(xué)、奢侈品知識(shí)培訓(xùn)；二是引導(dǎo)研發(fā)人員清除認(rèn)識(shí)自己已經(jīng)具備的技能及欠缺技能；三是適應(yīng)性培訓(xùn)，促進(jìn)每個(gè)角色適應(yīng)現(xiàn)在的崗位；四是提高性培訓(xùn)，為需要向更高層次發(fā)展的員工提供相關(guān)領(lǐng)域的套餐培訓(xùn)。,每個(gè)新員工會(huì)被指定一個(gè)技術(shù)強(qiáng)的老員工作為導(dǎo)師，一對(duì)一負(fù)責(zé)該員工的技能提升及文化、制度、流程上的適應(yīng)導(dǎo)師至少每周與新員工進(jìn)行一次溝通,為了給廣大研發(fā)人員創(chuàng)造一個(gè)技術(shù)學(xué)習(xí)和交流的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，華為成立互動(dòng)學(xué)習(xí)的借力機(jī)制研發(fā)IT支撐體系的求助網(wǎng)一方面鼓勵(lì)大家貢獻(xiàn)自己的“寶貴經(jīng)驗(yàn)”，另一方面研發(fā)專家小組定期下載有用的技術(shù)文章供員工參考,為了使商業(yè)工程師隊(duì)伍的建設(shè)更為迅速、有效、深入，華為采取了許多配套措施：沒有市場(chǎng)一線經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員不能提拔，每年有一定比例的市場(chǎng)人員和研發(fā)人員進(jìn)行輪崗成立戰(zhàn)略市場(chǎng)部，主要由技術(shù)工程師出身的人員擔(dān)任。這些人憑著對(duì)技術(shù)的敏感，深入了解客戶當(dāng)前和未來的需求，成為華為前進(jìn)過程中的“偵察連”從市場(chǎng)的角度考核研發(fā)人員。評(píng)價(jià)研發(fā)人員不僅是技術(shù)、開發(fā)周期維度、更重要的是新產(chǎn)品獲利、上市周期等指標(biāo)。,思考與討論：,1、華為案例對(duì)中國(guó)電信廣東公司骨干人才培養(yǎng)的啟示是什么？2、現(xiàn)在的專業(yè)骨干人才管理的挑戰(zhàn)或困惑？（只需給出1-2個(gè)）3、為什么我們認(rèn)為這是挑戰(zhàn)？我們的解決之道？,培訓(xùn)議程（第一天）,翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點(diǎn),業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理,人工成本預(yù)算,人員總量規(guī)劃,人員效率,人力資本回報(bào),人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動(dòng)態(tài)的人才供應(yīng)和管理機(jī)制，滿足企業(yè)不同階段對(duì)人才的需求,觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計(jì)算，但絕不僅僅是計(jì)算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。,觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置,戰(zhàn)略對(duì)組織能力和人才的需求,動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)和管理機(jī)制,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃,了解和確認(rèn)3-5年經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求,制定縮短差距的行動(dòng)計(jì)劃,未來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的所需的人員數(shù)量以及人員伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,提出并實(shí)施能縮短現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議,人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,規(guī)劃人才招募計(jì)劃,規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計(jì)劃,階段一,階段二,階段三,人員數(shù)量規(guī)劃,1,建立系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)人才管理體系,2,3,人才現(xiàn)狀盤點(diǎn),關(guān)鍵職位供給預(yù)測(cè)及實(shí)際人員利用率與預(yù)期的差距分析,1,2,3,翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架,評(píng)估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）,評(píng)估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績(jī)）,1,2,確定人才差距,3,我們對(duì)企業(yè)3-5年的發(fā)展目標(biāo)有明確的了解我們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有明確的了解我們對(duì)將影響我們業(yè)務(wù)的行業(yè)趨勢(shì)有明確的了解我們明確了解何種競(jìng)爭(zhēng)能力將使我們?cè)谑袌?chǎng)中脫穎而出我們知道我們組織的哪個(gè)部分具有這些能力我們明確了承載核心能力的關(guān)鍵職位我們明確了與公司戰(zhàn)略相關(guān)的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)我們初步明確了將來需要的關(guān)鍵職位任職者結(jié)構(gòu)及總量,預(yù)期成果,確定戰(zhàn)略發(fā)展所需的關(guān)鍵人才前提條件,示例：通過對(duì)不同戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，識(shí)別關(guān)鍵性的組織能力,戰(zhàn)略方向,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,組織能力,客戶細(xì)分的能力卓越運(yùn)營(yíng)能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力營(yíng)銷管理能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力投資業(yè)務(wù)管理能力項(xiàng)目整合能力后臺(tái)管理集成支持能力人力資本管理能力,3-5年內(nèi)成為國(guó)際速遞業(yè)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者,保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng),提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5左右,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),改善資產(chǎn)質(zhì)量,市場(chǎng)份額提高到13%左右,資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo),海外上市,兼并收購(gòu),成立控股公司,管理規(guī)劃目標(biāo),建設(shè)八大系統(tǒng),建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,建立高效的內(nèi)控體系,創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式,客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理,良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng),優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng),示例：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)（價(jià)值活動(dòng)）的分解,業(yè)務(wù)智能,能力的分析,客戶體驗(yàn),運(yùn)營(yíng)卓越,技術(shù)創(chuàng)新,人力資本,整合管理,分析和選擇目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略有效地，正確理解目標(biāo)客戶需求（客戶價(jià)值訴求）系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣,友好的客戶界面和全過程客戶關(guān)懷客戶個(gè)性化服務(wù),流程和操作標(biāo)準(zhǔn)化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃運(yùn)營(yíng)效益精益化持續(xù)改進(jìn)，提升流程效率，降低成本,跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗(yàn)和客戶滿意度,激發(fā)一致的員工的價(jià)值觀和行為專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運(yùn)營(yíng)能力管理人員的培育,從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個(gè)職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源,業(yè)務(wù)運(yùn)作運(yùn)營(yíng),業(yè)務(wù)發(fā)展運(yùn)營(yíng),戰(zhàn)略支持系統(tǒng),規(guī)劃產(chǎn)品營(yíng)銷銷售,管理業(yè)務(wù),規(guī)劃運(yùn)營(yíng)收件運(yùn)輸/中轉(zhuǎn)派件客戶服務(wù),營(yíng)銷銷售訂單管理客戶關(guān)系管理,規(guī)劃運(yùn)營(yíng)設(shè)施建設(shè)收派件運(yùn)輸/中轉(zhuǎn),訂單管理,技術(shù)管理,管理業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)人力資源管理,人力資源管理,采購(gòu)/物流,示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動(dòng)分解卓越運(yùn)營(yíng)要求37項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng),組織能力基于職族的活動(dòng)分解,組織能力的職位分解轉(zhuǎn)換,示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動(dòng)分解到職位,易,難,市場(chǎng)稀缺性,重要性,高,低,戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績(jī)達(dá)成,戰(zhàn)略目標(biāo)支持,日常運(yùn)營(yíng),計(jì)劃/調(diào)度,設(shè)備技術(shù)專家,網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃,運(yùn)作專員,供應(yīng)鏈管理專員,新區(qū)建項(xiàng)目經(jīng)理,線路維護(hù)專家,基于組織能力的專業(yè)職位分解轉(zhuǎn)換,基于職位族的戰(zhàn)略重要性與稀缺性評(píng)估,示例：評(píng)估識(shí)別關(guān)鍵性職位族以驅(qū)動(dòng)組織能力的實(shí)現(xiàn)，以落實(shí)戰(zhàn)略,思考與討論：,中國(guó)電信廣東公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重點(diǎn)有哪些？對(duì)組織能力提出了哪些新的要求或挑戰(zhàn)？哪些專業(yè)骨干群體是承接組織核心能力的主體？為什么？（依照P20頁的維度，畫出專業(yè)骨干人才分布圖）,培訓(xùn)議程（第一天）,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃：從業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略和外部人才市場(chǎng)供求兩個(gè)角度分析對(duì)人員結(jié)構(gòu)的影響，同時(shí)，還應(yīng)兼顧考慮相關(guān)輔助因素,主要影響因素業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略的影響與序列相關(guān)的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？側(cè)重點(diǎn)是什么？該序列中哪類人員將主要承擔(dān)戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)施？為支撐該戰(zhàn)略，對(duì)于該類人員數(shù)量有何要求？外部人才市場(chǎng)供求的影響該序列外部人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？通過外部獲取人才的難度如何？這樣的供求狀況會(huì)對(duì)外部獲得人才提出什么樣的挑戰(zhàn)？為解決該問題，該序列的人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)如何設(shè)置？輔助影響因素薪酬福利成本的影響內(nèi)部培養(yǎng)該序列中高級(jí)人才與外部獲取的成本比較員工職業(yè)生涯發(fā)展的影響員工職業(yè)發(fā)展需求對(duì)于該序列不同層級(jí)目標(biāo)人員數(shù)量提出哪些要求？,外部人才市場(chǎng)供求,業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃影響因素矩陣,主要影響因素,輔助影響因素薪酬福利成本員工職業(yè)生涯發(fā)展通道,通過總結(jié)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略特點(diǎn)，建立專業(yè)職位的目標(biāo)人員結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？,更側(cè)重以低成本提供有限服務(wù),更側(cè)重滿足客戶各類需求,更側(cè)重快速推出最新產(chǎn)品/服務(wù),大量基礎(chǔ)專業(yè)人員,大量初中級(jí)專業(yè)人員,大量初中級(jí)專業(yè)人員,中低端客戶為主,簡(jiǎn)單產(chǎn)品為主,中高端客戶為主,大量中高級(jí)專業(yè)人員,復(fù)雜產(chǎn)品為主,大量中高級(jí)專業(yè)人員,職位序列特點(diǎn),職位序列人員結(jié)構(gòu),考慮外部人才市場(chǎng)供求狀況，對(duì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？,集中在對(duì)中低端人才的競(jìng)爭(zhēng),集中在對(duì)中高端人才的競(jìng)爭(zhēng),人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)不會(huì)發(fā)生重大變化,人才供應(yīng)不太充分，并且未來13年內(nèi)該不足會(huì)加劇,人才來源渠道主要是哪些？,人才來源渠道主要是哪些？,人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)可能趨緊,人才供應(yīng)不太充分，但未來13年內(nèi)可能有所緩和,人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)不會(huì)發(fā)生重大變化,人才供應(yīng)不太充分，并且未來13年內(nèi)該不足會(huì)加劇,人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)可能趨緊,人才供應(yīng)不太充分，但未來13年內(nèi)可能有所緩和,不需對(duì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整,適當(dāng)加大中低端人員數(shù)量所占比例,案例：ABC銀行理財(cái)序列人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃,理財(cái)序列人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及建議中級(jí)人才占據(jù)最大比例，其次是初級(jí)人才和高級(jí)專業(yè)人才中級(jí)人才數(shù)量應(yīng)不僅滿足業(yè)務(wù)需要，同時(shí)應(yīng)滿足內(nèi)部培養(yǎng)高級(jí)人才的儲(chǔ)備需要建議未來中級(jí)人員比例大于初級(jí)人員，高級(jí)人員短期內(nèi)控制數(shù)量，嚴(yán)格準(zhǔn)入制度，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展逐步充實(shí),ABC銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求定位中高端客戶，提供專屬定制服務(wù)的業(yè)務(wù)模式要求理財(cái)隊(duì)伍以中高端專業(yè)人員為主同時(shí)，按照客戶分層的原則，由不同層級(jí)的專業(yè)人員為不同等級(jí)的客戶提供服務(wù)，因此各層級(jí)人員數(shù)量需與目標(biāo)客戶數(shù)量匹配私人銀行業(yè)務(wù)試點(diǎn)要求配備一定數(shù)量熟悉財(cái)富管理服務(wù)的高端人才,外部市場(chǎng)人才供求狀況的影響各家銀行目前均大力開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，并且目標(biāo)客戶也均以中高端客戶為主，對(duì)于中高級(jí)理財(cái)人員的需求較大市場(chǎng)上成熟的高級(jí)理財(cái)經(jīng)理來源非常有限，因此除了同業(yè)獲取外，更強(qiáng)化內(nèi)部選拔培養(yǎng)機(jī)制初中高級(jí)理財(cái)人員從產(chǎn)品推介到提供服務(wù)，再到知識(shí)與資源整合支持服務(wù)，培養(yǎng)周期較長(zhǎng),案例：ABC銀行理財(cái)序列人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化重點(diǎn)，將中高級(jí)理財(cái)人員的目標(biāo)數(shù)量逐步提升,人均財(cái)富資產(chǎn),人均貴賓客戶數(shù),數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：由于理財(cái)序列人數(shù)的增多，2008年人均管理的財(cái)富資產(chǎn)規(guī)模比2007年有所下降，但考慮到人均服務(wù)貴賓客戶數(shù)量比2007年略有提高，短期內(nèi)出現(xiàn)人均管理財(cái)富資產(chǎn)規(guī)模下降的現(xiàn)象是正常的中高級(jí)理財(cái)人員人均服務(wù)的財(cái)富管理客戶數(shù)量為219人，遠(yuǎn)高于大多數(shù)銀行中高級(jí)理財(cái)人員的人均高端客戶服務(wù)數(shù)量（約100人），因此我行亟待提高中高級(jí)人才數(shù)量，以緩和人員壓力，提高對(duì)高端客戶的深度服務(wù)能力例：如按照對(duì)標(biāo)銀行中高端理財(cái)人員人均服務(wù)高端客戶數(shù)量為XXX人測(cè)算，XX銀行業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的中高級(jí)人員數(shù)量應(yīng)達(dá)到528人，而XX目前的預(yù)測(cè)中級(jí)理財(cái)人員僅為342人調(diào)整建議：零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)一步討論確定12年內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整比例，與理財(cái)人員晉升招聘甄選機(jī)制配合，逐步改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu),中高級(jí)理財(cái)經(jīng)理人均財(cái)富管理客戶數(shù),培訓(xùn)議程（第一天）,骨干人才數(shù)量規(guī)劃通常應(yīng)該考量的因素,根據(jù)企業(yè)情況，在一定條件下，本著某些原則，確定各類專業(yè)人才“理想”配置的范圍,經(jīng)營(yíng)方向,業(yè)務(wù)規(guī)模,時(shí)間,技術(shù),人員配置合理,前瞻性,提高工作效率,假設(shè)前提,人崗匹配,流程合理,非精確,動(dòng)態(tài)值,專業(yè)分類管理,骨干人才數(shù)量規(guī)劃的信息準(zhǔn)備,人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是歷史、當(dāng)前及未來預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)信息，另一個(gè)是管理判斷；數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，所需數(shù)據(jù)信息包括：與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)；對(duì)將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)；基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會(huì)發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的；管理的判斷：管理判斷會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的假設(shè)條件進(jìn)行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實(shí)際；,人才數(shù)量規(guī)劃方法的運(yùn)用,人力資源規(guī)劃,結(jié)構(gòu),數(shù)量,能力,工作效率法,預(yù)算控制法,標(biāo)竿對(duì)照法,以科學(xué)的方法進(jìn)行各職類群體的編制設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)分析法,職責(zé)分析法,關(guān)鍵工作職位,在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）,行業(yè)比例法,流程優(yōu)化法,關(guān)鍵考量點(diǎn),在人員規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。人員規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合以及效率產(chǎn)出。,通用的骨干人才數(shù)量規(guī)劃方法對(duì)比,2.骨干人才數(shù)量規(guī)劃通用的方法介紹,在數(shù)量規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。數(shù)量規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人才數(shù)量的組合以及效率產(chǎn)出。,方法一：職責(zé)分析法的介紹,說明：工作量飽和程度的分析是在該職位確保工作質(zhì)量的前提下進(jìn)行分析。,示例：以某省移動(dòng)公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體系專業(yè)人才編制測(cè)算為例,方法二：標(biāo)桿對(duì)照法,標(biāo)竿取值,31,4thQuartile,3rdQuartile,2ndQuartile,1stQuartile,129,265,656,107,196,標(biāo)竿值的定義對(duì)于編制測(cè)算，標(biāo)竿值是以取樣群在標(biāo)竿項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)竿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)；然而對(duì)于序列配比，標(biāo)桿對(duì)照法則是以取樣群組或?qū)?biāo)企業(yè)的序列配比作為參照，提出企業(yè)現(xiàn)有序列人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向。標(biāo)桿對(duì)照法在編制測(cè)算中的應(yīng)用選取對(duì)比指標(biāo)：可以將取樣群組的效率（如每員工服務(wù)客戶數(shù)）、效益（每員工業(yè)務(wù)收入）等作為對(duì)照的指標(biāo)；計(jì)算取樣群組的指標(biāo)值，如左圖；選取參照標(biāo)桿作為目標(biāo)達(dá)成值，例如50分位或平均值；以該標(biāo)桿值為基礎(chǔ)，計(jì)算公司在該人均效率/效益下實(shí)現(xiàn)實(shí)際業(yè)績(jī)（客戶數(shù)或業(yè)務(wù)收入數(shù)）所需的人數(shù)。應(yīng)用的注意點(diǎn)整體編制標(biāo)竿值在運(yùn)用時(shí)，應(yīng)與其他方法得出的結(jié)論相互對(duì)照不建議單獨(dú)使用或作為決定性結(jié)論；參考標(biāo)竿值后，可以就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會(huì)較為實(shí)際，因?yàn)榭紤]了企業(yè)自身的要求，較易取得廣泛認(rèn)可并推動(dòng)執(zhí)行。,客戶實(shí)際,示例：以某省移動(dòng)公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才編制測(cè)算為例,各省移動(dòng)公司省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人才數(shù),五省市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人才數(shù)與公司客戶數(shù)關(guān)系圖,移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部部員工人數(shù),省移動(dòng)公司客戶數(shù)/市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部員工數(shù),省移動(dòng)公司客戶數(shù),*移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人數(shù)與其他省公司相比，處于中等偏下的水平與*移動(dòng)規(guī)模相近的四省省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人數(shù)及客戶數(shù)比較，*移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人均服務(wù)客戶數(shù)與山東省均為72萬名，略高于江蘇移動(dòng)*移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人均服務(wù)客戶數(shù)位140萬名,11,17,18,19,19,20,22,23,23,25,26,29,29,32,山西,山東,江西,湖南,安徽,江蘇,*,湖北,廣西,四川,黑龍江,河南,河北,廣東,方法三：人員配比法示例：主要基于XX移動(dòng)客戶規(guī)模對(duì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的要求，推算技術(shù)線條人員需求,網(wǎng)絡(luò)規(guī)模,客戶規(guī)模,關(guān)鍵職能,集中維護(hù),傳輸動(dòng)力,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,人員需求類型,VLR用戶數(shù),交換機(jī)數(shù)量,HLR數(shù)量,網(wǎng)元數(shù)量,基站數(shù)量,工程建設(shè),綜合監(jiān)控人員數(shù)量,交換維護(hù)人員數(shù)量,數(shù)據(jù)維護(hù)人員數(shù)量,線路代維管理人員數(shù)量,傳輸設(shè)備維護(hù)人員數(shù)量,動(dòng)力維護(hù)人員數(shù)量,傳輸網(wǎng)分析人員數(shù)量,無線維護(hù)人員數(shù)量,基站代維協(xié)調(diào)人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)測(cè)試人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員數(shù)量,傳輸工程建設(shè)管理人員數(shù)量,基站工程建設(shè)管理人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與綜合,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員數(shù)量,綜合管理人員數(shù)量,方法四：預(yù)算控制法,預(yù)算控制法:通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。,預(yù)算控制法,預(yù)算控制法主要通過對(duì)人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會(huì)在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對(duì)人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。,歷史指標(biāo)數(shù)據(jù)收集,歷史員工數(shù)據(jù)收集,指標(biāo)/人數(shù)相關(guān)性分析,篩選最相關(guān)指標(biāo),關(guān)聯(lián)指標(biāo)選擇,建立人才數(shù)量預(yù)測(cè)模型,人才數(shù)量需求預(yù)測(cè),企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo)及預(yù)測(cè)參數(shù)確定,A公司人才質(zhì)量需求預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)結(jié)果驗(yàn)證與修正,建立預(yù)測(cè)模型,預(yù)測(cè)參數(shù)設(shè)定,預(yù)測(cè)結(jié)果修正,1,2,3,方法四：回歸預(yù)測(cè)法,回歸預(yù)測(cè)是根據(jù)過去的歷史數(shù)據(jù)，篩選與與人員數(shù)量具有高度相關(guān)性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立可以進(jìn)行回歸分析的數(shù)學(xué)模型，通過對(duì)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)的觀測(cè)分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)未來的人員數(shù)量的預(yù)測(cè),示例：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的編制。,歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收入利潤(rùn)集團(tuán)客戶數(shù)量市場(chǎng)占有率,回歸分析,根據(jù)行業(yè)特征選取影響因素，例如業(yè)務(wù)收入、客戶數(shù)量、運(yùn)營(yíng)支出等；通過回歸測(cè)算分析各個(gè)變量與整體編制數(shù)量的相關(guān)性以及各個(gè)因素之間的兩兩相關(guān)因素；可以選取其中的一個(gè)與編制數(shù)量相關(guān)性最高的變量設(shè)計(jì)公式，也可以以多元方程的形式設(shè)計(jì)。,y=1089.1Ln(x)-829.53,企業(yè)中短期發(fā)展目標(biāo),編制數(shù)量,該方法對(duì)企業(yè)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面性和有效性的要求較高，并且只基于企業(yè)現(xiàn)有的效率和人員配備，未能有效識(shí)別企業(yè)與同行業(yè)水平的差異。,案例：A公司下屬業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人員配置標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化,數(shù)據(jù)收集及篩選,回歸變量篩選,模型擬合,模型檢驗(yàn),收集公司各區(qū)域業(yè)務(wù)、人員數(shù)據(jù)要求是最新的數(shù)據(jù)如有可能，收集各區(qū)域機(jī)構(gòu)歷年的數(shù)據(jù)，可以進(jìn)行時(shí)間維度、區(qū)域維度的雙維回歸分析,對(duì)各業(yè)務(wù)變量與人員數(shù)量進(jìn)行模型擬合篩選出對(duì)業(yè)績(jī)影響較顯著的業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)變量以此變量為基礎(chǔ)構(gòu)建回歸模型,對(duì)業(yè)務(wù)變量與業(yè)務(wù)部門員工數(shù)量進(jìn)行回歸擬合，從而確定業(yè)務(wù)部門人員編制計(jì)算的基本標(biāo)準(zhǔn)以業(yè)務(wù)部門人員數(shù)量為基礎(chǔ)，擬合業(yè)務(wù)部門員工人數(shù)與職能部門員工人數(shù)的關(guān)系，從而確定職能部門人員編制計(jì)算的基本標(biāo)準(zhǔn),用擬合模型帶入現(xiàn)有數(shù)據(jù)，檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷臄M合度，同時(shí)適當(dāng)實(shí)際評(píng)估員工人數(shù)與擬合員工人數(shù)的差異，為后續(xù)人力資源的投入提供依據(jù),模型修正,篩選影響人員編制其它特殊因素，實(shí)際人員配置過程中適當(dāng)予以考慮,人才數(shù)量規(guī)劃的調(diào)整,人才數(shù)量的規(guī)劃是建立在一定假設(shè)基礎(chǔ)上的，企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)會(huì)發(fā)生各種變化，人員數(shù)量規(guī)劃還需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的判斷進(jìn)行必要的調(diào)整；常見的人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素有：,思考與討論：,結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)舉措，專業(yè)骨干群體的結(jié)構(gòu)及數(shù)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的匹配度如何？有哪些規(guī)劃和考慮？未來應(yīng)如何調(diào)整和優(yōu)化，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展及人才儲(chǔ)備的要求？,培訓(xùn)議程（第一天）,通過骨干人才盤點(diǎn)，將對(duì)當(dāng)前和未來戰(zhàn)略發(fā)展中各領(lǐng)域核心人才的現(xiàn)狀、后備隊(duì)伍及需求有全面、系統(tǒng)的把握，有助于人才規(guī)劃、儲(chǔ)備和培養(yǎng)發(fā)展,客戶管理,熱控,機(jī)務(wù),市場(chǎng),財(cái)務(wù),任職者人數(shù),0-1年后可繼任人數(shù),1-3年后可繼任人數(shù),3-5年后可繼任人數(shù),加速培養(yǎng)發(fā)展人員人數(shù),準(zhǔn)備就緒,主要發(fā)現(xiàn),總經(jīng)理:#客戶/銷售經(jīng)理:#技術(shù)開發(fā)經(jīng)理:#供應(yīng)鏈經(jīng)理:#市場(chǎng)部經(jīng)理:#,可預(yù)期的繼任職位,以下幾方面是骨干人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)分析的組成部分,骨干人才總量盤點(diǎn),骨干人才利用率盤點(diǎn),數(shù)量盤點(diǎn),結(jié)構(gòu)盤點(diǎn),效率盤點(diǎn),業(yè)績(jī)盤點(diǎn),骨干人才基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級(jí)、職位描述、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)等）,骨干人才補(bǔ)給差距分析,案例：ABCIT公司技術(shù)人員總量盤點(diǎn),背景：ABC為國(guó)內(nèi)知名IT分銷商，代理各類IT產(chǎn)品高達(dá)1300多種，牢牢占據(jù)中國(guó)IT分銷的領(lǐng)先地位，由于分銷業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，加上分銷業(yè)務(wù)的資金占用率較大，多年來分銷業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率一直非常之低，幾家主力分銷商在狹窄的市場(chǎng)空間內(nèi)以低價(jià)彼此拼搶，十分艱難，公司作為上市公司的業(yè)績(jī)壓力越來越大。在總結(jié)過去五年發(fā)展歷史之機(jī)，ABC公司宣布了擺脫分銷，向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，向客戶提供包括一站式增值服務(wù)業(yè)務(wù)和以IT咨詢、解決方案、運(yùn)營(yíng)外包為主的IT服務(wù)。在IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司開始重新進(jìn)行技術(shù)人員隊(duì)伍的規(guī)劃和管理。,IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,搭建技術(shù)人員職位體系,組建技術(shù)管理委員會(huì),開展技術(shù)隊(duì)伍盤點(diǎn),持續(xù)改善技術(shù)人員隊(duì)伍,技術(shù)人員隊(duì)伍規(guī)劃,ABC公司技術(shù)人員總量盤點(diǎn)框架,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,解決方案架構(gòu),解決方案開發(fā),解決方案實(shí)施,運(yùn)行維護(hù),后端環(huán)節(jié),前端環(huán)節(jié),咨詢顧問,IT架構(gòu)師,應(yīng)用工程師,項(xiàng)目經(jīng)理,維修工程師,系統(tǒng)工程師,圍繞IT服務(wù)項(xiàng)目生命周期進(jìn)行職位序列劃分,IT服務(wù)項(xiàng)目生命周期,圍繞人員成長(zhǎng)周期建立發(fā)展通道,骨干人才數(shù)量及結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)結(jié)果,技術(shù)人員層級(jí)呈“梨形”分布，與行業(yè)平均水平相比，高級(jí)人才比例不合理；人員序列結(jié)構(gòu)中系統(tǒng)工程為主體，與行業(yè)平均水平相比，人員序列結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡；對(duì)IT服務(wù)業(yè)務(wù)非常重要的關(guān)鍵人才咨詢顧問、IT架構(gòu)師、項(xiàng)目經(jīng)理均嚴(yán)重缺乏；,常見的人員利用率盤點(diǎn)方式,人員業(yè)績(jī)盤點(diǎn),人員效率盤點(diǎn),人員利用率盤點(diǎn),通過分析員工的工作時(shí)間分配，計(jì)算人員真正有效的工作投入，評(píng)估實(shí)際的人員效率,通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，評(píng)估人員的業(yè)績(jī)質(zhì)量,0,1,2,3,4,2,3,1,員工溝通,市場(chǎng)營(yíng)銷與公共關(guān)系,行政事務(wù)處理,解決日常技術(shù)問題,客戶關(guān)系管理,項(xiàng)目管理,員工培養(yǎng)與發(fā)展,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,人員效率地圖-做正確的事,實(shí)際時(shí)間分配,目標(biāo)時(shí)間分配,案例：ABC運(yùn)營(yíng)商客戶經(jīng)理人利用率盤點(diǎn),背景：ABC為某省電信公司，其集團(tuán)客戶部主要負(fù)責(zé)大客戶的業(yè)務(wù)開拓和管理，為公司重要的業(yè)務(wù)部門和主要收入、利潤(rùn)來源，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)客戶部的客戶經(jīng)理的數(shù)量也急劇增加，但隨著人員數(shù)量的增加，部門和公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到客戶經(jīng)理人員的工作效率逐步下降，人均業(yè)績(jī)產(chǎn)出水平下滑。公司計(jì)劃上一套客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)來提高人員利用率，但在上系統(tǒng)前，ABC公司希望能夠更清晰的盤點(diǎn)客戶經(jīng)理的人員利用率，并找到利用率下降的主要原因。,客戶經(jīng)理利用率,工作活動(dòng)/工作交互關(guān)系,銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)出,成本分配,時(shí)間分配,客戶經(jīng)理利用率,投入,產(chǎn)出,問卷調(diào)研,一對(duì)一訪談對(duì)照小組訪談,跟訪,標(biāo)桿對(duì)比,ABC運(yùn)營(yíng)商人員利用率盤點(diǎn)框架,案例：客戶經(jīng)理工作活動(dòng)分析,群體分類：組長(zhǎng)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)代表,工作活動(dòng)按照銷售、客戶服務(wù)、銷售行政事務(wù)及其它三大類16項(xiàng)進(jìn)行分項(xiàng)分析；客戶經(jīng)理群體按照三類不同角色進(jìn)行分類分析。,工作活動(dòng)分類：,注：銷售行政事務(wù)指客戶經(jīng)理處理各種銷售報(bào)表、工作總結(jié)、打印文檔及其它與銷售活動(dòng)相關(guān)的事務(wù)性工作,案例：客戶經(jīng)理人員效率分析,高績(jī)效和低績(jī)效客戶經(jīng)理的工作時(shí)間分配有明顯差異,與行業(yè)對(duì)比，客戶經(jīng)理的人員效率還有很大的提升空間,其他人力資源信息盤點(diǎn),公司人員流失率及原因分析公司潛在人員流失率預(yù)測(cè)行業(yè)人員流動(dòng)率情況公司人才梯隊(duì)員工職業(yè)意向,培訓(xùn)議程（第一天）,在專業(yè)骨干人才隊(duì)伍職業(yè)發(fā)展中要明確發(fā)展路徑：其在公司內(nèi)主要有四種關(guān)鍵發(fā)展路徑,相同職能領(lǐng)域,職位5,職位2,職位3,職位1,職位4,新的職能領(lǐng)域,相同業(yè)務(wù)單元,新的業(yè)務(wù)單元,跨職能發(fā)展,職能廣度拓展,職能深度發(fā)展,中高層管理職能發(fā)展,四種發(fā)展模式擁有其不同的目的、工作任務(wù)和預(yù)期的結(jié)果,翰威特通過3D+E，搭建專業(yè)骨干人才隊(duì)伍在晉升路徑上的要求及發(fā)展標(biāo)準(zhǔn),T1(所有新員工將從在線核心崗位做起),T2,T3,T4,T5,SiteGeneralSkillI,CoreI,團(tuán)隊(duì)層級(jí)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人,GeneralIISkillBlock,部門或相當(dāng)?shù)燃?jí)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人,CoreII,基本支持,另一個(gè)CoreI,另一個(gè)CoreI,離線基本核心技能,離線基本核心技能,離線基本核心技能,離線高級(jí)核心技能,另一個(gè)CoreI,高級(jí)支持,基本支持,中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能生產(chǎn)技術(shù)專家,(遵循選擇程序,AdvancedLeadership高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能,離線基本核心技能,OperationalLeadership,FunctionalMastery,先決條件：通過COREII并擁有全面的生產(chǎn)部門技能,先決條件：通過高級(jí)支持或離線高級(jí)核心技能考核遵循選擇程序,具有中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能的職能技術(shù)專家,針對(duì)骨干人才所需要的核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)知識(shí)、技能要求搭成技能磚（SkillBlock），形成技能矩陣，每級(jí)發(fā)展、晉升必須通過技能磚的認(rèn)證,案例：某高科技通信公司如何引導(dǎo)員工專業(yè)的精進(jìn)和沉淀，如何形成跨系統(tǒng)的能力培養(yǎng),發(fā)生背景：,市場(chǎng)與研發(fā)之間沒有形成完全正式的溝通機(jī)制，研發(fā)人員缺乏一線了解市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)鏈與研發(fā)之間物理隔離，而相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制配套不健全，研發(fā)人員對(duì)工藝越來越缺乏了解，研發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性降低曾有過研發(fā)人員到銷售的流動(dòng)，但主要由于薪酬體系方面的原因沒有成功,解決思路：,延伸橫向渠道：避免研發(fā)系統(tǒng)和市場(chǎng)脫節(jié)將跨部門的輪崗制度融入晉升機(jī)制，加強(qiáng)橫向交流為員工提供更多路徑的的職業(yè)發(fā)展選擇機(jī)會(huì)配套的培養(yǎng)激勵(lì)體系：明確晉升發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上確定所需的培訓(xùn)和激勵(lì)方向在研發(fā)培訓(xùn)課程中增加銷售和供應(yīng)鏈相關(guān)內(nèi)容建立有針對(duì)性的薪酬轉(zhuǎn)換機(jī)制，鼓勵(lì)人員交流延伸縱向渠道：抬高“職業(yè)天花板”識(shí)別有能力的人才減少人員流動(dòng)，固化經(jīng)驗(yàn)，形成有效技術(shù)沉淀,案例：研發(fā)人員發(fā)展路徑框架,從XX的現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈所要求的技能分來看，近期可實(shí)現(xiàn)研發(fā)人員在跨研發(fā)主體之間、質(zhì)量部門與市場(chǎng)部門之間的輪換；未來可逐步實(shí)現(xiàn)與銷售平臺(tái)及供應(yīng)鏈平臺(tái)之間的流動(dòng)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展存在兩種路徑：主職業(yè)發(fā)展路徑-本職位族內(nèi)的縱向晉升（雙通道）輔職業(yè)發(fā)展路徑轉(zhuǎn)崗/跨專業(yè)/部門的橫向發(fā)展晉升,案例：針對(duì)專業(yè)技術(shù)各子專業(yè)的骨干和高級(jí)骨干人員建立（3D+E）,案例：技能盤點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)技能盤點(diǎn)，制定發(fā)展計(jì)劃，建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展的多技能、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),部門技能達(dá)標(biāo)率=部門實(shí)際技能水平/部門基本需求*100%=38%,我知道專業(yè)骨干人才隊(duì)伍還需要哪些技能才能勝任工作嗎？,我知道誰需要參加培訓(xùn)嗎？,我很清楚他們應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)嗎？,哪些人、哪些技能需要優(yōu)先安排培訓(xùn)呢？,我了解專業(yè)骨干人才各自具備了哪些技能嗎？,我自己還需要在哪方面補(bǔ)充或提高技能呢？,搭建技能矩陣：開始前，請(qǐng)大家思考,如果您覺得還不能肯定地回答這些問題那么，您需要了解“技能矩陣”,技能矩陣的作用：明確各專業(yè)人才骨干隊(duì)伍所必須的知識(shí)技能項(xiàng)目，從而確保業(yè)務(wù)的需求得到滿足盤點(diǎn)專業(yè)骨干人才的實(shí)際技能水平與需求之間的差距明確對(duì)專業(yè)骨干人才培訓(xùn)和發(fā)展的重點(diǎn)幫助專業(yè)骨干人才明確個(gè)人技能提升的機(jī)會(huì),技能矩陣建立流程整體介紹,1.確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能項(xiàng)目,2.確定對(duì)專業(yè)骨干人才的需求,3.確定目標(biāo)技能水平4.評(píng)估個(gè)人技能水平,5.確定專業(yè)骨干人才技能達(dá)標(biāo)數(shù)量及實(shí)際技能水平,6.計(jì)算技能達(dá)標(biāo)狀態(tài),技能矩陣基本概念介紹,技能項(xiàng)目部門需求技能達(dá)標(biāo)狀態(tài)員工目標(biāo)技能水平,員工實(shí)際技能水平隊(duì)伍技能達(dá)標(biāo)數(shù)量隊(duì)伍實(shí)際技能水平,沒有達(dá)到要求，需參加培訓(xùn),基本達(dá)到要求，但仍需額外培訓(xùn),達(dá)到或超越目標(biāo)要求,顏色：實(shí)際能力水平,5,4,3,表示可以培訓(xùn)其他人,表示自己可以獨(dú)立完成,表示能夠和別人一起合作完成,數(shù)字：目標(biāo)能力水平,制作技能矩陣的準(zhǔn)備工作,制作技能矩陣前需收集的信息：列出組織的每個(gè)角色對(duì)組織過往失誤的分析尤其是由于技能不足造成的失誤組織成果總結(jié)及分析來年組織目標(biāo)、新的行動(dòng)計(jì)劃和工作部署,步驟一：確定技能項(xiàng)目,制定部門所需技能項(xiàng)目的根據(jù)：公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)對(duì)該部門的要求部門組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)的要求過去的工作失誤新工作的要求部門技能項(xiàng)目分類(可按實(shí)際需求調(diào)整)：,公司通用項(xiàng)目專業(yè)通用項(xiàng)目各崗位技能,按組織結(jié)構(gòu),按項(xiàng)目小組,小組通用項(xiàng)目各成員技能,例如：,范例一：渠道管理骨干人才隊(duì)伍技能矩陣,工程專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能矩陣,按適合的方式分出主要技能項(xiàng)目類別按照公司業(yè)務(wù)、架構(gòu)、過去和未來工作的要求等列出各類別下的技能項(xiàng)目,步驟二：確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的需求,對(duì)應(yīng)每個(gè)技能項(xiàng)目，確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的需求指標(biāo)：專業(yè)骨干人才隊(duì)伍需求：-為確保專業(yè)工作良好進(jìn)行，需要掌握此技能的人數(shù)例如：某公司工程管理專業(yè)人才隊(duì)伍需要4名員工具備“新工藝流程改進(jìn)”的技能：,步驟三：確定目標(biāo)技能水平及個(gè)人技能水平,將員工需達(dá)到的目標(biāo)技能水平用數(shù)字代替填入矩陣塊中：“3”表示能夠和別人一起合作完成“4”表示自己可以獨(dú)立完成“5”表示可以培訓(xùn)其他人,對(duì)員工的實(shí)際技能水平進(jìn)行評(píng)估，將結(jié)果用不同的顏色表示：綠色表示已達(dá)到目標(biāo)技能要求黃色表示技能還需進(jìn)一步提升紅色表示不具備此技能需得到培訓(xùn),員工個(gè)人技能水平評(píng)估,CQVProcesstheSkillBlockQualificationProcess員工技能水平評(píng)估方法目的測(cè)定崗位必要技能熟練狀況提供技能/知識(shí)資格評(píng)定的工具準(zhǔn)備經(jīng)審定的崗位與職責(zé)說明經(jīng)審定的技能模塊經(jīng)審定的每項(xiàng)技能模塊考核標(biāo)準(zhǔn)每項(xiàng)技術(shù)模塊的合格考核人員程序Construction技能建構(gòu)Commissioning知識(shí)檢查Qualification技能考核Verification技能認(rèn)證,步驟四：確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能達(dá)標(biāo)數(shù)量及實(shí)際技能水平,技能達(dá)標(biāo)數(shù)量：針對(duì)某一技能，矩陣內(nèi)涂“綠色”的模塊數(shù)量實(shí)際技能水平：針對(duì)某一技能，等于“隊(duì)伍的基本需求”與“技能達(dá)標(biāo)數(shù)量”兩者中小的數(shù)值例如：某一部門擁有技能模塊Z1,Z2,Z3,Z4,其員工技能達(dá)標(biāo)數(shù)量和部門基本需求如下所示:,技能矩陣的意義用于晉升和培訓(xùn),培訓(xùn)需求,晉升參考：例如，Andy想要從顧問晉升到高級(jí)顧問的職位，需要達(dá)到以下要求：現(xiàn)任崗位的技能都已達(dá)標(biāo),技能矩陣的意義監(jiān)控指標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)及員工技能的持續(xù)成長(zhǎng),技能矩陣的三個(gè)監(jiān)控指標(biāo)：teamsdevelopandtrackskillmatrix建立并應(yīng)用技能矩陣的專業(yè)骨干人才隊(duì)伍占公司所有隊(duì)伍的百分比skillblocksreachthetargetskilllevel各專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能目標(biāo)的達(dá)到率本年度各專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能目標(biāo)的達(dá)到率60%本年度員工技能目標(biāo)的達(dá)到率60%trainingplandevelopedforskillareasnotreachingthetargetlevels未達(dá)標(biāo)技能模塊中制定了相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃的比例,e.g.,技能矩陣的意義根據(jù)技能達(dá)標(biāo)狀態(tài)、技能項(xiàng)重要性分析、組織內(nèi)部能力、外部市場(chǎng)能力等維度，確定公司人才供給的模式和來源,評(píng)判維度技能重要性：該技能對(duì)于專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的重要性組織內(nèi)部能力：組織內(nèi)部在該技能項(xiàng)上的能力外部市場(chǎng)能力：外部市場(chǎng)在該技能項(xiàng)上的能力評(píng)判原則對(duì)于組織內(nèi)部能力較強(qiáng)的技能項(xiàng)，可以以內(nèi)部獲取為主對(duì)于組織內(nèi)部能力弱，外部市場(chǎng)能力較強(qiáng)，且對(duì)該專業(yè)骨干人才隊(duì)伍非常重要的技能項(xiàng)，可以通過外部招聘的方式獲取,強(qiáng),弱,培訓(xùn)議程（第一天）,人才供給的路徑展示,TalentDiscoveryPerformanceMetrics,招聘績(jī)效評(píng)價(jià),ReduceCycleTimeReduceCostPerHireIncreaseOfferAcceptanceIncreaseRetentionIncreaseStakeholderSatisfactionSupportRepresentationandDiversity,縮短招聘周期縮減招聘成本提高錄用成功率提高人才保有提高高層滿意度良好的人才多元化結(jié)構(gòu),人才庫(kù),外部獲取渠道,協(xié)會(huì),網(wǎng)絡(luò)廣告,獵頭公司,內(nèi)部推薦,校園招聘全職/實(shí)習(xí)生,行動(dòng)學(xué)習(xí),導(dǎo)師制/教練制,輪崗,人才供給的模式,內(nèi)部培養(yǎng)人才,選拔與入職引導(dǎo)簡(jiǎn)歷篩選與面試任用入職引導(dǎo),外部獲取人才,內(nèi)部獲取渠道,關(guān)鍵策略與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系實(shí)施對(duì)精英人才投放影響力的方案依據(jù)自身的用人標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性評(píng)估候選人的經(jīng)驗(yàn)建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù),關(guān)鍵策略關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系開展公司內(nèi)人才流動(dòng)優(yōu)化配置優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才,。,上汽案例：上汽采取“引進(jìn)與培養(yǎng)”并舉方式保證核心研發(fā)人員供應(yīng)鏈,2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)：生產(chǎn)200萬輛汽車、60萬輛自主品牌汽車，新能源汽車的產(chǎn)能達(dá)到萬輛級(jí),加強(qiáng)自主開發(fā)體系建設(shè)，形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品自主研發(fā)能力提升:加快技術(shù)開發(fā)的集成能力，建立與產(chǎn)品開發(fā)流程相適應(yīng)的開發(fā)系統(tǒng)，走一條整車與零部件同步開發(fā)的道路。抓好“世界起跑線”項(xiàng)目：著眼未來的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，著手開展對(duì)汽車安全、節(jié)能、環(huán)保、新材料、新能源和汽車電子的研究開發(fā)。,運(yùn)用全球平臺(tái)，縮短開發(fā)時(shí)間收購(gòu)國(guó)外企業(yè)合作生產(chǎn):通過收購(gòu)買斷技術(shù)和品牌，獲取快速實(shí)現(xiàn)上汽自主開發(fā)和自主品牌發(fā)展的捷徑。深化合資生產(chǎn):通過購(gòu)買或租用合資企業(yè)的成熟的平臺(tái)和產(chǎn)品技術(shù)，有效地降低了開發(fā)成本。,支持戰(zhàn)略達(dá)成的核心人才：具有豐富經(jīng)驗(yàn)成熟技術(shù)的專業(yè)研發(fā)人員保證人才供應(yīng)鏈的人力資源規(guī)劃：引進(jìn)與培養(yǎng)并舉從國(guó)內(nèi)外大力引進(jìn)能多快好省地建立起自主品牌汽車研發(fā)隊(duì)伍；然而重視企業(yè)內(nèi)部整體技術(shù)的提升才是實(shí)現(xiàn)自主研發(fā)成功的關(guān)鍵。加大投入并完善制度支持完善人員分配制度、激勵(lì)制度，加大投入為“引進(jìn)與培養(yǎng)”提供必要的支持。,上汽通過設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)、構(gòu)筑交流平臺(tái)以及上馬研發(fā)項(xiàng)目讓研發(fā)人員的快速成長(zhǎng),培訓(xùn)設(shè)施：近年來，上汽累計(jì)投資4500余萬元用于培訓(xùn)項(xiàng)目的建設(shè)，其中用于添置各類教學(xué)設(shè)備和儀器用具等硬件設(shè)施就達(dá)1467.29多萬元。課程體系：組織有較高造詣的工程技術(shù)人員認(rèn)真消化引進(jìn)專利技術(shù)時(shí)的文件、圖紙和資料，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，編寫各類培訓(xùn)教材。教師隊(duì)伍：從生產(chǎn)實(shí)踐中選拔優(yōu)秀教師，100多名來自國(guó)內(nèi)外高校、科研院的社會(huì)師資學(xué)習(xí)方式：新老幫帶機(jī)制，帶動(dòng)各類老、中、青研發(fā)人員的梯次發(fā)展,有計(jì)劃有針對(duì)性的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍定點(diǎn)、定向培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)了上汽“造車育人”的目標(biāo),工程師協(xié)會(huì)：技師和高級(jí)技師的入會(huì)率為86%。定期進(jìn)行技術(shù)交流、學(xué)習(xí)研討、技術(shù)難題攻關(guān)。并定期出版論文集，匯編研發(fā)人員的技術(shù)論文。產(chǎn)學(xué)研基地：17個(gè)產(chǎn)學(xué)研合作基地課題項(xiàng)目為研發(fā)人員提供了多渠道的發(fā)展方向。全球研發(fā)中心：包括英國(guó)、韓國(guó)的多個(gè)的研發(fā)中心為研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)資源的有效共享。,完全自主品牌開發(fā)項(xiàng)目（0001項(xiàng)目、0201項(xiàng)目和B-項(xiàng)目）。上海通用五菱重大產(chǎn)品工程項(xiàng)目。“上海牌”新能源轎車項(xiàng)目。,在企業(yè)人才的培養(yǎng)體系中，需要持續(xù)貫徹“三用”原則,適用,會(huì)用,應(yīng)用,1,2,3,要公司戰(zhàn)略及對(duì)骨干人才的要求相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)由“知識(shí)”向“技能”的轉(zhuǎn)變,從學(xué)習(xí)到績(jī)效，要與應(yīng)用效果掛鉤，產(chǎn)生“效益”,如何為學(xué)習(xí)內(nèi)容選擇最為合理有效的學(xué)習(xí)方式？培養(yǎng)的方式要結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行考慮，遵循“效率+適用”的原則進(jìn)行選擇,在學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)形式做搭配的過程中，需根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展周期、人員數(shù)量、資源松緊情況，遵循“效率+適用”的原則來選擇和設(shè)計(jì),大范圍的探索與創(chuàng)新更加適宜專項(xiàng)的主題活動(dòng)形式開展,企業(yè)需要基于企業(yè)的實(shí)際情況和對(duì)專業(yè)骨干人才的培養(yǎng)期望，定制化地組合培訓(xùn)方式,培訓(xùn)方式,專業(yè)骨干人才培訓(xùn)方式的有效性分析,從“知識(shí)-技能-應(yīng)用”的角度出發(fā)，通過各種方式的綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值最大化對(duì)于企業(yè)而言，人才核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造離不開“內(nèi)化+推廣”。,如何形成公司內(nèi)部學(xué)習(xí)的氛圍？案例：某省移動(dòng)公司的“金講臺(tái)”項(xiàng)目,背景,外部講師已經(jīng)解決不了學(xué)員工作中的實(shí)際問題，如何充分調(diào)動(dòng)核心骨干人才的積極性，將其迅速轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)資源，實(shí)現(xiàn)新知識(shí)的內(nèi)化？,解決辦法,由核心骨干人才來擔(dān)任內(nèi)部講師，承擔(dān)起“牧師”的職能,STARS,圍繞“他們應(yīng)該是什么樣的人”，“如何去發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和培養(yǎng)他們，促其成為企業(yè)可用的人才”等問題展開。,案例：S-隊(duì)伍選拔(Screening),愿意分享,進(jìn)取心,感染力,應(yīng)變能力,把握需求,邏輯分析,內(nèi)部講師核心能力素質(zhì)模型,基于能力模型的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立是講師選拔、培養(yǎng)和晉升的標(biāo)尺。,內(nèi)部講師勝任力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),該標(biāo)準(zhǔn)作為講師資格等級(jí)的最終依據(jù)。,在全省范圍內(nèi)內(nèi)21個(gè)賽區(qū)進(jìn)行“超女式”選拔，最終從500位候選講師中選拔、培訓(xùn)和認(rèn)證了省級(jí)高級(jí)講師7名、中級(jí)講師66名、初級(jí)講師122名。,案例：能力提升（ability）,提升講師的課程開發(fā)能力，使講師從“表達(dá)型”向“專家型”轉(zhuǎn)變，才能真正發(fā)揮企業(yè)“牧師”的價(jià)值，也才是“金講臺(tái)”核心價(jià)值所在,課程庫(kù),以情景為中心的課程開發(fā)框架,素材庫(kù),情景案例庫(kù),課程研發(fā)方法原則,課程標(biāo)準(zhǔn)模板,課程開發(fā)流程,深入一線采集案例，構(gòu)建以情境為中心的課程開發(fā)框架初級(jí)講師重點(diǎn)以講授知識(shí)、技能為主；中級(jí)講師側(cè)重于課程開發(fā)與二次開發(fā)能力的提升；高級(jí)講師側(cè)重思維拓展能力的提升，能夠成為某一領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)學(xué)員進(jìn)行探討。例如“佛山黃飛鴻新業(yè)務(wù)闖關(guān)”課程等,行動(dòng)學(xué)習(xí)法需要關(guān)注持續(xù)性，讓其成為運(yùn)用新知識(shí)/技能解決企業(yè)內(nèi)部核心問題的辦法：案例行動(dòng)學(xué)習(xí)在華潤(rùn),“華潤(rùn)推廣行動(dòng)學(xué)習(xí)已經(jīng)進(jìn)入第五個(gè)年頭。四年里，行動(dòng)學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向（盯住實(shí)際成果），已組建成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動(dòng)力量”宋林，華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng),背景：華潤(rùn)集團(tuán)這些年業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，急迫需要大量?jī)?yōu)秀的人才，尤其是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，但是如果僅依靠傳統(tǒng)的人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)方式，很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。行動(dòng)學(xué)習(xí)法本質(zhì)上是以解決問題為載體發(fā)展任的方式，一方面解決了業(yè)務(wù)中棘手的問題，另一方面也重在培養(yǎng)人和發(fā)展人。,以華潤(rùn)化工為例：核心問題化工品分銷業(yè)務(wù)是華潤(rùn)化工的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。經(jīng)過資產(chǎn)整合，現(xiàn)在新進(jìn)入聚酯瓶片的行業(yè)?！疤釤捜A潤(rùn)化工的戰(zhàn)略”是本次行動(dòng)學(xué)習(xí)的選題。,課程培訓(xùn)學(xué)習(xí),確定行動(dòng)小組名單,集團(tuán)管理層技術(shù)專家相關(guān)中層,教授一些戰(zhàn)略分析的工具和方法。如：SWOT分析、五力模型、六頂思考帽等,討論、達(dá)成共識(shí),收集、整理資料運(yùn)用工具和方法激烈討論換位思考觀點(diǎn)澄清,培訓(xùn)專家?guī)椭鞒盅杏憰?huì)，但當(dāng)催化式的角色,研討會(huì),匯報(bào)成果,輸出方案，向決策層匯報(bào),通過行動(dòng)學(xué)習(xí)法，產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新成果123項(xiàng)目，金點(diǎn)子42項(xiàng)，管理創(chuàng)新成果22項(xiàng)。,如何保障行動(dòng)學(xué)習(xí)的持續(xù)推動(dòng)？行動(dòng)學(xué)習(xí)全過程模型,對(duì)于骨干人才的培養(yǎng)，可以考慮采用“輪崗”的方式，從而使其站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略型專業(yè)人才,層級(jí)1,層級(jí)2,層級(jí)3,層級(jí)4,層級(jí)5,XX,XX2,YY,YY2,ZZ,ZZ2,招聘&入職,市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)人員,技術(shù)應(yīng)用專業(yè)人員,產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)人員,輪崗的路徑示例,專業(yè)骨干層,挑選專業(yè)精英：考慮進(jìn)行“輪