稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置機(jī)制研究.doc

稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置機(jī)制研究人力資源配置是指企、事業(yè)等單位組織內(nèi)部的人員配置，即按照企、事業(yè)單位組織設(shè)定的勞動(dòng)工作崗位(職務(wù))，選拔、安排適合的從業(yè)人員，做到量才錄用、人崗相適、合理高效、人盡其才。人力資源配置的重點(diǎn)在于通過個(gè)體人力資源的能級(jí)結(jié)構(gòu)同具體的工作崗位的合理安排和分配，最大限度地發(fā)揮個(gè)體人力資源的潛力和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人力資本投資的最大效益。一、基礎(chǔ)理論研究（一）關(guān)于資源配置機(jī)制的探討。20世紀(jì)90年代，我國的資源配置機(jī)制轉(zhuǎn)入深化階段，國家開始明確了經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，關(guān)于資源配置機(jī)制的探討成為當(dāng)時(shí)的理論熱點(diǎn)之一。研究內(nèi)容主要集中在三個(gè)方面:一是對(duì)資源配置與資源配置機(jī)制的認(rèn)識(shí)；二是對(duì)資源配置機(jī)制與要素市場發(fā)育的研究；三是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)條件下資源配置機(jī)制與機(jī)理的分析。（二）關(guān)于對(duì)人力資源配置機(jī)制的認(rèn)識(shí)。對(duì)人力資源配置機(jī)制的研究主要集中在幾個(gè)方面:一是對(duì)傳統(tǒng)人力資源配置機(jī)制的弊端進(jìn)行揭示;二是對(duì)雙重體制下勞動(dòng)力資源配置機(jī)制進(jìn)行認(rèn)識(shí);三是對(duì)建立人力資源市場化配置機(jī)制的必要性和意義進(jìn)行論證;四是對(duì)人力資源市場化配置的條件、進(jìn)程、內(nèi)容、框架做出論述;五是對(duì)人力資源配置和勞動(dòng)力市場建設(shè)進(jìn)行探討:六是對(duì)中國人力資源配置機(jī)制的歷史分析和系統(tǒng)研究。（三）關(guān)于對(duì)稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置機(jī)制的研究。隨著1994年稅制改革的推行，稅務(wù)系統(tǒng)的干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)與快速發(fā)展的稅收事業(yè)需求相比，還存在一些矛盾。這時(shí)期對(duì)人力資源配置的研究主要集中在三個(gè)方面：一是如何調(diào)整完善稅務(wù)系統(tǒng)人才結(jié)構(gòu)。二是如何推動(dòng)人才流動(dòng)，保持干部隊(duì)伍活力。三是如何發(fā)揮干部才智，提高人才利用效率。二、人力資源配置機(jī)制現(xiàn)狀分稅制改革以來，隨著稅收征管制度和人事改革的不斷深化，稅務(wù)系統(tǒng)干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，整體素質(zhì)穩(wěn)步提高，涌現(xiàn)出一大批征管、稽查、信息和行政管理等方面的專業(yè)干部，稅收征管水平進(jìn)一步增強(qiáng)，從整個(gè)XX市國稅局的情況來看，人力資源及其配置狀況已經(jīng)大大改善：國稅系統(tǒng)人力資源素質(zhì)不斷提高。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，截至2010年底，全系統(tǒng)擁有博士研究生5人，占全部人員比例的0.18%，碩士研究生人員107人，占全部人員比例的3.81%，本科學(xué)歷人員1609人，占全部人員比例的57.3%。從專業(yè)化人才情況看，截止2010年底，全系統(tǒng)共有三師證書的人員314人。從以上分析可以看出，隨著人才的不斷引進(jìn)和干部素質(zhì)的不斷提高，XX國稅系統(tǒng)的人力資源配置已經(jīng)得到了較大的改善，但是同快速發(fā)展的稅收事業(yè)相比，還存在一定的差距，主要表現(xiàn)為：一是隊(duì)伍老齡化傾向。二是征管隊(duì)伍與企業(yè)數(shù)量不夠匹配。三是干部隊(duì)伍活力不足。三、人力資源配置的基本機(jī)制（一）人力資源配置的基本要求1人盡其才，才盡其用。就是讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮自己的才能，并將才能充分利用，沒有任何浪費(fèi)?？茖W(xué)地進(jìn)行崗位分析，準(zhǔn)確地界定崗位職責(zé)，明確各崗位需要什么樣的人才，讓其從中能夠發(fā)現(xiàn)豐富知識(shí)、提高技能機(jī)會(huì)，從而主動(dòng)選擇適合自己的崗位，減少“大材小用”或“小材大用”的現(xiàn)象。營造促進(jìn)人才成長、鼓勵(lì)人才干事、支持人才創(chuàng)業(yè)的良好氛圍，讓想干事的人有舞臺(tái)，能干事的人有激勵(lì)，干成事的人有地位，使人力資源效益“最大化”發(fā)揮，推進(jìn)國稅工作的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。2優(yōu)化配置，有效激勵(lì)。就是將合適的人放在合適的位置上，即通過建立科學(xué)、合理的人員選聘及多軌道的晉升發(fā)展機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位干部的能力和水平，將干部安排到其可以勝任的崗位，實(shí)現(xiàn)才得其用，職得其人，人職相宜，人稱其職。只有做到優(yōu)化配置，有效激勵(lì)，才能真正實(shí)現(xiàn)人才在國稅工作中發(fā)揮積極的作用，促使其人生價(jià)值的釋放；才能全面掌握人才在素質(zhì)、能力、態(tài)度等方面的差別，不拘一格選賢任能，為人才提供施展才能的舞臺(tái)。3. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化，崗責(zé)明晰。一是機(jī)構(gòu)設(shè)置要優(yōu)化。機(jī)構(gòu)改革、崗位配置必須考慮國稅部門特點(diǎn)、規(guī)模、人員現(xiàn)狀和稅改需求等因素，從系統(tǒng)角度思考，需要合理設(shè)置機(jī)構(gòu)，使人力資源發(fā)揮到最佳效益。二是結(jié)構(gòu)級(jí)別要適當(dāng)。不論是金字塔型還是扁平化設(shè)置，設(shè)置層級(jí)越多，資源浪費(fèi)就越多。三是人員組合要科學(xué)。一個(gè)部門人員的組合要根據(jù)崗位分工及各崗位任職要求，在知識(shí)、能力、氣質(zhì)、性格、年齡、思維方式等方面應(yīng)盡可能的互補(bǔ)，價(jià)值取向應(yīng)當(dāng)相同，還應(yīng)事先建立相應(yīng)的規(guī)章制度，各項(xiàng)制度要與全體人員達(dá)成共識(shí)，在此基礎(chǔ)上，大家才能共同遵守，團(tuán)結(jié)協(xié)作，避免出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒水吃”的不良局面。(二)人力資源配置的基本原則1能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。稅務(wù)系統(tǒng)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。人力資源的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。 2優(yōu)勢(shì)定位原則。每個(gè)人都有自己的長處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指領(lǐng)導(dǎo)層能夠根據(jù)每一工作人員的特點(diǎn)將其安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。 3動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則。動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。特別是隨著稅源專業(yè)化管理的深入開展，各個(gè)崗位的能級(jí)要求在不斷變化，人力資源的配置也不能一職定終身，要適時(shí)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中，實(shí)現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化。（三）人力資源配置模型要素1數(shù)量要素主要是指人員數(shù)量與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這種關(guān)系并非一成不變的。近年來，稅務(wù)機(jī)關(guān)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整到稅收征管改革的推進(jìn)，給稅務(wù)機(jī)關(guān)人力資源數(shù)量要素提出了新的課題和要求，現(xiàn)有的人力資源數(shù)量已經(jīng)難以滿足快速發(fā)展的稅收事業(yè)的需求，人員兼崗十分明顯，以膠南局為例，根據(jù)新的業(yè)務(wù)規(guī)程，共有236個(gè)崗位，而全局干部職工只有177人，很多干部同時(shí)兼崗現(xiàn)象十分明顯。因此想要建立合理的人力資源配置模型，必要的人力資源數(shù)量是必不可少的。2質(zhì)量要素（1）人與事的匹配。又稱“人崗匹配”，即崗位的要求與個(gè)人的能力及素質(zhì)的匹配，它是人力資源配置的重點(diǎn)。進(jìn)行人崗配置時(shí)，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的能力模式和能力水平將其安排在相應(yīng)的崗位上，因人而異，按能配崗；還應(yīng)根據(jù)崗位的能力要求安排適合的人，因崗選人。實(shí)現(xiàn)人崗匹配的前提是工作分析和人才測評(píng)，工作分析是對(duì)崗位的認(rèn)識(shí)（崗位職責(zé)及崗位的要求），人才測評(píng)是對(duì)個(gè)人的認(rèn)識(shí)（知識(shí)、能力、性格、技能等）。(2) 人與人的匹配。如果將人崗匹配比作“選零件”，重在人與事的統(tǒng)一，能與位的對(duì)應(yīng)；那么人與人的配置則是人崗匹配的展開與深化，它猶如“裝整機(jī)”重在人與人的協(xié)調(diào)，部分與整體的和諧。人與人的匹配是指在一個(gè)組織或一個(gè)部門中，具有各種職位類別、專業(yè)知識(shí)、能力、素質(zhì)、性格、經(jīng)驗(yàn)和性別、年齡的人員，從縱向和橫向兩個(gè)方面達(dá)成恰當(dāng)?shù)谋壤渲?，呈現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定的有機(jī)聯(lián)結(jié)。同質(zhì)性容易造成相互磨擦、相互削弱，很難成互補(bǔ)結(jié)構(gòu)，造成耗散減值。因此，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是我們?cè)谌伺c人匹配中首先考慮的，產(chǎn)生群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化的整體效能。（3）人與組織的匹配。傳統(tǒng)的配置模式光考慮個(gè)體能力是否符合崗位要求有它的局限性，忽略了個(gè)體與組織文化、價(jià)值觀之間的匹配程度，這種局限性在人才激烈競爭的今天日益凸現(xiàn)。因此在組織人力資源配置過程中除了要看個(gè)體的能力與崗位要求是否相符合外，還必須通過一定的方法考查個(gè)體的一些內(nèi)在特質(zhì)與組織文化及價(jià)值觀之間的匹配程度。所謂人與組織的匹配指個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值、文化理念，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，彼此有認(rèn)同感。因此要求組織對(duì)自身的價(jià)值觀及文化特性有清晰的認(rèn)識(shí)。（四）人力資源配置模型的構(gòu)建我們擬構(gòu)建了稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置的基本模型，從中我們發(fā)現(xiàn)人力資源配置是隨時(shí)處在動(dòng)態(tài)調(diào)整過程中的，其中，包括個(gè)人崗位相互匹配的過程、人人匹配的過程和人組織相互匹配的過程。從中可以看出崗位分析工作是隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變動(dòng)及時(shí)做出調(diào)整的，它避免了把崗責(zé)體系凍結(jié)在一個(gè)靜態(tài)的位置上，做到了崗位的動(dòng)態(tài)管理，并在穩(wěn)定中不斷變化發(fā)展。通過分析確認(rèn)工作人員所具備的個(gè)人素質(zhì)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能等的總體能級(jí)，確定每一人員的能級(jí)水平，保證了每一工作人員所具備的能力水平與崗位要求做到相互對(duì)應(yīng)，并在此基礎(chǔ)上確認(rèn)人員在組織中崗位的層級(jí)及在人員結(jié)構(gòu)中的位置，為組織實(shí)現(xiàn)人與崗位的優(yōu)化配置及組織中人員結(jié)構(gòu)的科學(xué)化、合理化奠定基石。同時(shí)，利用績效考核手段，及時(shí)對(duì)人力資源配置效果進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，有效規(guī)避了人力資本的閑置與浪費(fèi)。（五）人力資源配置模型的具體要素分析1人力資源規(guī)劃。系統(tǒng)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置的前期性工作，是對(duì)系統(tǒng)內(nèi)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測系統(tǒng)內(nèi)人力資源的需求和可能的供給情況，確保在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員。國稅系統(tǒng)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。 2職位空缺申請(qǐng)與審批。從目前XX市國稅系統(tǒng)的人力資源管理狀況來看，人力資源獲取的主要途徑是國家公務(wù)員招錄和軍轉(zhuǎn)干部安置，招錄途徑相對(duì)單一，而且招錄名額受到上級(jí)部門的限制，無法真正實(shí)現(xiàn)需多少、錄多少的狀態(tài)，這就給人力資源管理部門提出了更多的要求。人力資源規(guī)劃是對(duì)國稅系統(tǒng)所需人員數(shù)量以及所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部門進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，同時(shí)協(xié)調(diào)上級(jí)單位人員招錄計(jì)劃，從而確定實(shí)際的人力資源需求規(guī)劃。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是目前解決系統(tǒng)內(nèi)青黃不接、人員老化的有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。3. 崗位分析。崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，更是實(shí)現(xiàn)組織中人崗匹配的基礎(chǔ)工作之一。所謂崗位分析，又稱工作分析，是指對(duì)組織中各類崗位的性質(zhì)、職責(zé)、工作任務(wù)、工作環(huán)境和條件以及人員承擔(dān)本崗位工作應(yīng)具備的任職資格條件等所進(jìn)行的全面的、系統(tǒng)的分析和研究。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等（主要參考XX市國稅系統(tǒng)制定的崗責(zé)體系）。崗位分析應(yīng)該定期進(jìn)行，對(duì)系統(tǒng)中新的崗位需求點(diǎn)進(jìn)行剖析，確定其崗位職責(zé)，形成最新的、操作性強(qiáng)的職位說明書，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，增強(qiáng)國稅系統(tǒng)人力資源科學(xué)發(fā)展的能力。4人員素質(zhì)測評(píng)。人員素質(zhì)測評(píng)，是指測評(píng)主體從特定的人力資源管理目的出發(fā)，運(yùn)用各種測量技術(shù)，收集受測人在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，對(duì)人的素質(zhì)進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，以求對(duì)人有客觀、全面、深入地了解，從而為人力資源開發(fā)和管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。我們可以通過職位說明書為指導(dǎo)來設(shè)計(jì)人才素質(zhì)測評(píng)的考察指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工具對(duì)其測評(píng)。通過人才測評(píng)我們可以明確員工所具備的能力水平，以此為進(jìn)行合理的人才優(yōu)化配置提供依據(jù)。常用的人員素質(zhì)測評(píng)主要有以下幾種方法： (1)履歷分析。個(gè)人履歷分析是根據(jù)履歷中記載的事實(shí)，了解一個(gè)人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對(duì)其人格背景有一定了解。通過履歷中被測人以往的業(yè)績，可以了解其擁有什么經(jīng)驗(yàn)、能力，甚至思維的方法。(2)心理測驗(yàn)。人才測評(píng)中使用的心理測驗(yàn)包括人格測驗(yàn)和認(rèn)知能力測驗(yàn)。人格測驗(yàn)主要是對(duì)人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)中“德”的方面的考察，主要看被測者是否具備與人才的工作績效相關(guān)的一系列性格特征;而認(rèn)知能力測驗(yàn)是“能力導(dǎo)向”，側(cè)重對(duì)人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)中“才”的方面的考察，主要看被測者是否具有掌握工作能力的潛力。心理測驗(yàn)是一種標(biāo)準(zhǔn)化、客觀化程度較高的測驗(yàn)，優(yōu)點(diǎn)在于:一是簡單易用，一般僅用一兩個(gè)小時(shí)就可完成對(duì)一批人的測量;二是其計(jì)分和解釋比較客觀;三是比較經(jīng)濟(jì)，很多心理測驗(yàn)都可以團(tuán)體施測，可節(jié)約大量的實(shí)踐和精力。不足之處是開發(fā)周期長，投入大;由于受測驗(yàn)形式的局限，有些綜合能力無法準(zhǔn)確測量，如言語表達(dá)能力、組織管理能力等。(3)面試。面試是人才測評(píng)中最常用的方法，在我國的應(yīng)用非常普及，這也是目前XX市國稅系統(tǒng)進(jìn)行人力資源配置的主要方式。面試技術(shù)基于“能力導(dǎo)向”對(duì)人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)“德”和“才”同時(shí)進(jìn)行考察，面試過程中的主動(dòng)權(quán)主要控制在評(píng)價(jià)者手中，具有雙向溝通性，可以獲得較為豐富、完整和深入的信息。但面試與心理測驗(yàn)相比，容易受評(píng)價(jià)者的主觀影響，信效度偏低，多人面試時(shí)耗時(shí)較長，所以心理測評(píng)的優(yōu)勢(shì)在于汰劣，面試的優(yōu)勢(shì)在于選優(yōu)。(4)評(píng)價(jià)中心技術(shù)。評(píng)價(jià)中心技術(shù)是一種相對(duì)較新的人才測評(píng)技術(shù)。它是兼顧“能力”和“業(yè)績”從人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的“德”“才”雙方面同時(shí)進(jìn)行考察的。其主要特點(diǎn)是工作情景模擬并綜合運(yùn)用多種評(píng)價(jià)方法、多種評(píng)價(jià)源，來評(píng)價(jià)受試者的某些特質(zhì)。具體包括情景模擬、文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討淪、作文和演講等。情景模擬將受試者置于特定的模擬現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，采用多種測評(píng)技術(shù)來觀察受試者的行為反應(yīng)，對(duì)其崗位勝任特征做出判斷，最大特點(diǎn)是能創(chuàng)設(shè)動(dòng)態(tài)的、較真實(shí)的環(huán)境條件來觀察受試者在當(dāng)時(shí)情景中的心理和行為反應(yīng)，使測評(píng)結(jié)果更為客觀、真實(shí)。四、XX市國稅系統(tǒng)人力資源配置效率提升策略（一）建立人力資源配置制度體系目前，XX市國稅系統(tǒng)人力資源的主要進(jìn)口有公務(wù)員招錄和軍轉(zhuǎn)干部安置等，在對(duì)這些人力資源進(jìn)行配置時(shí)，普遍采用的配置制度就是公開招錄、競爭上崗、干部輪崗交流制度。這些資源配置方式仍不能滿足系統(tǒng)內(nèi)人力資源配置的需求，必