如何發(fā)揮財務(wù)分析的作用

如何發(fā)揮財務(wù)分析的作用 【內(nèi)容提要】財務(wù)分析人員常常為自己的工作成果得不到重視而苦惱。為走出這個困境，財務(wù)人員只能反求諸己，提高分析報告的“有用性”。為此，一方面他必須深入了解公司運(yùn)營的商業(yè)模式，理解公司經(jīng)營成功的關(guān)鍵要素，另一方面他也必須以客戶為導(dǎo)向，換位思考，理解上級或其他管理者所面對的壓力與現(xiàn)時現(xiàn)地的困難，最后，他還必須致力于推動財務(wù)分析結(jié)果的應(yīng)用，促成行動。自始至終，他都應(yīng)當(dāng)牢記財務(wù)分析報告本身并不是成果，財務(wù)分析工作的價值只能來源于對公司最終經(jīng)營成果的貢獻(xiàn)上?！菊摹?財務(wù)分析是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要分析人員傾注大量的時間和精力。然而，從事財務(wù)分析的專業(yè)人員經(jīng)常抱怨，自己殫精竭慮撰寫出來的“詳細(xì)而專業(yè)”的分析報告，卻常常得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視，其他部門的管理者也無人關(guān)心。久而久之，財務(wù)人員對自己工作的價值漸生懷疑，工作熱情逐漸衰減，分析報告的質(zhì)量不斷降低，最后變成為完成報告而完成報告，例行公事，應(yīng)付交差。 另一方面，公司的管理層或各個責(zé)任中心的管理者卻常常為缺乏決策的數(shù)據(jù)參考而苦惱。他們常常責(zé)怪財務(wù)部門不能提供及時有用的信息，不能提供針對性強(qiáng)，適用性高的分析。有的時候，責(zé)任中心的管理者還會認(rèn)為財務(wù)人員提供的分析是在挑他們的毛病，對財務(wù)分析人員抱有抵觸心理。他們指責(zé)財務(wù)人員的分析紙上談兵，閉門造車，過于膚淺。問題出在哪里？責(zé)任在誰？如何解決？抱怨領(lǐng)導(dǎo)不懂財務(wù)或不重視財務(wù)是一個容易找到的借口，但這于事無補(bǔ)。與其歸咎于外，不如反求諸己。上文描述的困境，歸根到底，責(zé)任在于財務(wù)人員自身。問題在于我們還不夠真正“專業(yè)”，或者我們一開始就走入了一個陷阱追求分析報告形式上的“專業(yè)”和“完美”，而忽視了財務(wù)分析本身的目的，即“有用性”。另外，我們或許還忘記了一點(diǎn)，作為分析報告的撰寫者的同時，我們還應(yīng)當(dāng)成為報告的推銷者和分析結(jié)果應(yīng)用的追蹤者。l “作用”的意義要發(fā)揮財務(wù)分析的作用，首先應(yīng)當(dāng)明了“作用”二字的含義。在這里，“作用”二字應(yīng)當(dāng)?shù)韧凇柏暙I(xiàn)”。與其他任何工作一樣，只有對公司最終的績效改善必不可少且有所幫助，這項(xiàng)工作才有價值。財務(wù)分析本身并不能直接帶來公司績效的改善，能夠直接帶來成果的唯有“行動”。財務(wù)分析只能透過其他人才能發(fā)揮作用。因此，發(fā)揮財務(wù)分析的作用，唯一的途徑是促成行動。一份財務(wù)分析報告，若能為管理層有意識的決策提供幫助，為責(zé)任中心的管理者有意識的行動調(diào)整提供參考和驗(yàn)證，就是有價值的，或者說，是發(fā)揮了“作用”的。l 提高財務(wù)分析的有用性財務(wù)分析的目的在于促成行動，然而財務(wù)人員自身并不負(fù)責(zé)銷售、營運(yùn)和決策，即行動只能由他人作出。換言之，只有負(fù)責(zé)行動的管理者，愿意并且真正利用財務(wù)分析的結(jié)果調(diào)整他們的行動時，財務(wù)分析才可能發(fā)揮作用。德魯克指出：“專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果?！睘榇俪尚袆?，財務(wù)分析報告必須變得“有用”。財務(wù)分析不能僅是泛泛而談，看似面面俱到，卻毫無價值；財務(wù)分析也不應(yīng)是數(shù)字打轉(zhuǎn)，玩弄變換分子分母的游戲；財務(wù)分析更不能是閉門造車，臆想結(jié)論。要提高分析的“有用性”，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)做到“一個導(dǎo)向，四個理解”?！耙粋€導(dǎo)向”就是“以客戶為導(dǎo)向”。在這里，客戶即是分析報告的使用者。不同層面的領(lǐng)導(dǎo)對于信息需求的重點(diǎn)是不同的，不同個性的領(lǐng)導(dǎo)對于信息需求的方式是不同的。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡簡單明了，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡事無巨細(xì)；有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡看表格，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡看圖。分析人員應(yīng)當(dāng)了解這些個性的需求，在撰寫分析報告時注意表現(xiàn)的形式和報告的繁簡度。但無論如何，他都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備，即使報告本身簡明扼要，直觀明了，報告背后的支持?jǐn)?shù)據(jù)必須是詳盡而具體的?！翱蛻魧?dǎo)向”還要求我們提高所提供分析的及時性和針對性?！皥蟾娌患皶r，新聞變歷史”。一份遲來的“完美”報告毫無價值。速度極為重要，因?yàn)橛械臅r候，數(shù)字的精確并不十分關(guān)鍵，只要能說明趨勢，點(diǎn)明問題就足夠了。針對性也必不可少，若分析報告提供的信息使用者并不需要和關(guān)心，也很難發(fā)揮作用?！八膫€理解”是：1、 理解公司所有行業(yè)的商業(yè)模式2、 理解公司戰(zhàn)略3、 理解上級或其他管理者的考核壓力4、 理解上級或其他管理者現(xiàn)時現(xiàn)地所面臨的具體困難l 理解公司所在行業(yè)的商業(yè)模式這一點(diǎn)十分重要。商業(yè)模式不同，成功要素也就不同；成功要素不同，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）也就不同；KPI不同，也就決定了財務(wù)分析工作的重點(diǎn)有所不同。如果財務(wù)分析報告，尤其是內(nèi)部分析報告，僅限于在教科書上列明的幾個通用指標(biāo)，而不與公司所處行業(yè)的商業(yè)模式和關(guān)鍵成功因素相契合，那么不僅不能夠提供高價值，而且在某些情況下還可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。 比如，一個典型的壽險公司的商業(yè)模式可以描述為：通過為客戶提供有價值的承諾和服務(wù)，利用長期合同鎖定客戶資金，利用積淀的資金投資獲取穩(wěn)定的高于資金獲取成本的投資收益 所以，一個壽險公司可以被理解為四個公司的集合體，這四個公司分別是一個產(chǎn)品開發(fā)公司，一個營銷公司，一個服務(wù)公司和一個投資公司。由于本文的目的不在于討論壽險公司的商業(yè)模式，故不詳述。1、 獲取資金的能力，這包括資金量和持續(xù)性2、 獲取資金成本的高低3、 現(xiàn)金流匹配或者資產(chǎn)負(fù)債管理能力4、 投資能力以此，可以構(gòu)建財務(wù)分析框架。ROE 運(yùn)營資產(chǎn)比例 非運(yùn)營資產(chǎn)比例ROA A/E 保單負(fù)債：預(yù)設(shè)利率 其他負(fù)債：債務(wù) 資本成本 R（LE）/E (L+E)/E.權(quán)益資本成本投資收益 退保益 承保利潤 死差、病差 費(fèi)差 資金量 收益率 （精算賠付實(shí)際賠付） 保費(fèi)收入*（精算費(fèi)用率實(shí)際費(fèi)用率） 規(guī)模差異 效率差異 人數(shù) 舉績能力 人均件數(shù) 件均保費(fèi) 傭金差異 運(yùn)營成本差異當(dāng)然，清晰地描繪公司的商業(yè)模式并非是財務(wù)人員的責(zé)任，而是管理層的責(zé)任。但作為財務(wù)分析人員，應(yīng)當(dāng)深入理解，并且把財務(wù)分析與商業(yè)模式的成功要素結(jié)合起來，設(shè)計(jì)出與成功要素緊密相關(guān)的分析框架和體系。在關(guān)鍵指標(biāo)上作文章，通過比較其與預(yù)設(shè)比率的差異，發(fā)現(xiàn)指數(shù)變動的趨勢，探究趨勢變化的原因，為管理層提供有價值的信息和經(jīng)營建議。若能如此，管理層必然會對分析報告興趣濃厚，利用有加。l 理解公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略是指公司如何打造和利用自身的核心競爭力，在有選擇的地域市場和產(chǎn)品市場上參與市場競爭。在公司發(fā)展的不同階段，隨著經(jīng)濟(jì)形勢和市場情勢的演變，公司的戰(zhàn)略也會有所不同。與商業(yè)模式一樣，制定公司的戰(zhàn)略的責(zé)任在管理層，財務(wù)分析人員可能在其中參與甚少。但為使自己的財務(wù)分析工作發(fā)揮作用，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)理解公司的戰(zhàn)略 當(dāng)然，有的公司并沒有清晰的戰(zhàn)略，這樣的公司可能很難獲得長久的成功。在這樣的公司里，財務(wù)人員也只能夠適應(yīng)于迷茫。比如，對于一個初創(chuàng)的保險公司和一個成熟的保險公司，其戰(zhàn)略目標(biāo)可能迥然不同，因此財務(wù)分析的重點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)有所不同。一個初創(chuàng)的保險公司，他的選擇可能是迅速提升規(guī)模，形成一定的市場影響力，快速鋪設(shè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，以搶占市場先機(jī) 即使對初創(chuàng)公司而言也可能有不同的戰(zhàn)略選擇，比如它可能選擇同一特定地域市場或渠道，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。如果公司選擇以高端客戶為主的戰(zhàn)略，那么客戶的件均保費(fèi)，或在某一件均保費(fèi)之上的客戶人數(shù)與比例就是關(guān)鍵指標(biāo)，并且單個客戶的價值分析也會變得相對更重要。如果一個公司并不以自己的代理人隊(duì)伍為主要渠道，而選擇的中介公司為銷售媒介，那么隊(duì)伍人力，人均產(chǎn)能等自然也就不能成為主要的指標(biāo) 也許有人認(rèn)為這些指數(shù)已經(jīng)超出了財務(wù)分析的范疇。但筆者認(rèn)為，為發(fā)揮財務(wù)分析的作用。我們正是要突破傳統(tǒng)財務(wù)分析的界限，與業(yè)務(wù)緊密深入的聯(lián)系，尋找導(dǎo)致經(jīng)營成果的所有重要相關(guān)因素。理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，用數(shù)據(jù)描繪出現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的鴻溝（strategy gap），以此產(chǎn)生“愿景張力”。財務(wù)分析若能達(dá)到這種效果，夫復(fù)何求？ l 理解上級或其他管理者的考核壓力管理會計(jì)中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么?！保╕ou get what you measure）這句話的本意是在警示考核設(shè)計(jì)時必須小心，防止出現(xiàn)行為誤導(dǎo)，事與愿違。我們在這里不去探討考核設(shè)計(jì)的合理性，而是要指出，財務(wù)分析人員應(yīng)當(dāng)要了解并理解考核制度，并努力提高財務(wù)分析報告與考核設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)性。管理者必然對其考核十分關(guān)注，若財務(wù)分析能為他們在這方面提供幫助，則必然會受到歡迎，這也是客戶導(dǎo)向的一個體現(xiàn)。比如，如果市場地位是一個重要的考核指標(biāo)，那么提供市場和競爭對手的分析數(shù)據(jù)就必然是他感興趣的。如果內(nèi)含價值或者標(biāo)保是一個重要指標(biāo)，那么提供標(biāo)保的產(chǎn)品構(gòu)成，高標(biāo)保產(chǎn)品的專項(xiàng)分析就是他感興趣的。如果利潤是一個關(guān)鍵指標(biāo)，那么利潤的來源分析，分產(chǎn)品、分渠道的盈利能力分析、盈虧平衡點(diǎn)測算分析、標(biāo)準(zhǔn)成本的差異與成本改善點(diǎn)就是關(guān)鍵的切入點(diǎn)。深入研究考核制度，還能帶來另一個好處，就是可以理解管理者的經(jīng)營行為，并且對指標(biāo)操縱有所防范。l 理解上級或其他管理者現(xiàn)時現(xiàn)地的具體困難上級或其他管理者可能面臨一些現(xiàn)時現(xiàn)地的困難，他們迫切需要幫助。也許他們并不期望財務(wù)分析人員能做些什么，但如果財務(wù)分析人員能夠理解他們的困難，并且通過財務(wù)分析幫他們做些什么的話，他們一定會感激不盡。比如如果一個機(jī)構(gòu)的個險隊(duì)伍數(shù)量嚴(yán)重下滑，那么在這個時候，財務(wù)分析再強(qiáng)調(diào)個險渠道投入產(chǎn)出比的同比改善，顯然是不受歡迎且脫離實(shí)際的。相反，如果分析人員能把成本進(jìn)一步細(xì)分，并且就如何改善增員投入的效果，如何安排資源提供對長期服務(wù)人員的長效激勵，提供培訓(xùn)成本的專項(xiàng)分析，那么管理者必然會十分重視，仔細(xì)研讀。l 追蹤財務(wù)分析的結(jié)果應(yīng)用，并促進(jìn)應(yīng)用的正向循環(huán)如前文所述，分析本身不能帶來成果，唯有行動可以。財務(wù)人員在提出分析的同時應(yīng)在與使用者達(dá)成共識的情況下提出行動的改進(jìn)方案。并且，如果有條件，財務(wù)分析人員應(yīng)當(dāng)追蹤這些行動方案的實(shí)施，及時并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┻M(jìn)一步的行動評估分析，對于產(chǎn)生效果的行動，應(yīng)當(dāng)以更大的力度予以推進(jìn)，強(qiáng)化正向循環(huán)。在促成行動上，這一點(diǎn)上需要自信、勇氣和堅(jiān)持。若能有一事一例做到如此，也就可以作為財務(wù)分析有用的鮮活證據(jù)，贏得分析報告使用者的尊重，財務(wù)分析工作本