參觀海爾集團(tuán)心得體會(huì)文章【Haier】.doc

參觀海爾集團(tuán)心得體會(huì)文章【Haier】 企業(yè)是人，文化是魂。作為一名企業(yè)文化新人，我非常榮幸能參加青島“標(biāo)桿企業(yè)文化考察”研修班，與全國各地的企業(yè)文化專家和老師一起考察、交流、學(xué)習(xí)。在此行中，無論是海爾的創(chuàng)新理念，還是海信的智能生活和青啤厚重的文化傳承都讓我對(duì)企業(yè)文化的理解有了更深的感悟。以下就以海爾文化為例談?wù)剮c(diǎn)自己的體會(huì)。 海爾的核心競(jìng)爭力是以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化很多問題發(fā)生的根源不在工具、方法，而在企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和決心。 在海爾創(chuàng)業(yè)的30年里，張瑞敏始終是海爾文化堅(jiān)定的倡導(dǎo)者和推行者，從最早管理十三條的強(qiáng)制執(zhí)行，到現(xiàn)在“人單合一雙贏”模式的創(chuàng)新，都彰顯了他對(duì)海爾文化堅(jiān)定不移的態(tài)度和決心，也正是這份態(tài)度和決心讓海爾在改革開放的時(shí)代浪潮中不斷創(chuàng)新求變，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠躍居為全球白色家電第一品牌。張瑞敏的成功不僅僅在于救活了一個(gè)企業(yè)，創(chuàng)造了一個(gè)品牌，更重要的是締造了一種創(chuàng)新的文化理念海爾文化。 沒有永遠(yuǎn)成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。在海爾的發(fā)展歷程中，無論是五個(gè)發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變，還是四個(gè)管理模式的創(chuàng)新，海爾的文化定位和管理創(chuàng)新始終圍繞著時(shí)代的發(fā)展和用戶的需求，海爾“以用戶為是，以自己為非”的是非觀和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神貫穿海爾發(fā)展的每個(gè)階段，形成了海爾在不斷變化的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。 海爾文化的傳承靠的不是簡單的貫徹和落實(shí)，而是將創(chuàng)新的文化基因融入到了每個(gè)員工的思想和行為中。無論是“日事日畢，日清日高”的OEC管理法，還是“一個(gè)鞋套，一塊抹布”的貼心服務(wù)，靠的都不是簡簡單單的制度管理，而是每個(gè)海爾人在長期的工作中形成的對(duì)海爾文化的高度理解和認(rèn)同。 制度規(guī)定的是做事情的底線，而唯有文化才能呼喚出做事情的熱情。從海爾的生產(chǎn)管理，到市場(chǎng)營銷，再到售后服務(wù)，每個(gè)海爾人都在自己的崗位上用一個(gè)個(gè)平凡而真摯的故事，詮釋著海爾人獨(dú)特的文化理念和共同的核心價(jià)值觀。而這也正是海爾文化的魅力，呼喚著每個(gè)海爾人都要自主經(jīng)營，自主創(chuàng)新，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO。 企業(yè)是人，文化是魂。一個(gè)企業(yè)的基業(yè)長青，不在于現(xiàn)在擁有多少的人才、資金和規(guī)模，而在于企業(yè)對(duì)文化的塑造和引導(dǎo)，在于員工對(duì)文化的理解和認(rèn)同，在于文化理念的自我傳承和創(chuàng)新。 是什么讓一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白色家電第一品牌?帶著這樣的疑問，我們開始了青島之行，先后參觀了海爾大學(xué)、三菱重工海爾生產(chǎn)車間、海爾創(chuàng)新生活館和海爾文化展，并就海爾文化及管理模式做了深入的交流學(xué)習(xí)。 海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時(shí)代浪潮中。30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略五個(gè)發(fā)展階段，逐步發(fā)展成為全球白色家電第一品牌。 海爾的前身是青島電冰箱總廠。1984年，青島電冰箱總廠由于缺乏管理，連續(xù)換了三任廠長，工廠經(jīng)營狀況仍無好轉(zhuǎn)。在這種情況下，張瑞敏出任廠長，帶領(lǐng)海爾走上了創(chuàng)業(yè)之路。 管出信心:1984年，張瑞敏到任后，針對(duì)工廠管理無序、員工紀(jì)律渙散的現(xiàn)狀，制定了“管理十三條”，在大多數(shù)人不相信會(huì)兌現(xiàn)的情況下，連續(xù)三份關(guān)于違反“管理十三條”的處理決定的文件，給員工帶來了震撼，更讓員工恢復(fù)了對(duì)工廠的信心。 赴德求學(xué):1984年，青島電冰箱總廠決定引進(jìn)德國利勃海爾公司的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，先后派出20名人員去德國接受技術(shù)培訓(xùn)。由副廠長楊綿綿親自帶領(lǐng)，每天、翻譯工藝資料至次日凌晨。利勃海爾公司評(píng)價(jià)說：“青島電冰箱總廠的這批中國人不一樣?！?砸出質(zhì)量:1985年，張瑞敏對(duì)不合格的76臺(tái)冰箱做出了當(dāng)眾全部砸掉的決定，并由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來執(zhí)行，而這舉動(dòng)也徹底喚醒了員工的質(zhì)量意識(shí)。 激勵(lì)創(chuàng)新：以創(chuàng)新員工名字命名的“啟明焊槍”、“曉玲扳手”等開啟了員工自主創(chuàng)新的先河。在此激勵(lì)下，圍繞本崗位提出合理化建議，主動(dòng)改善提高工作質(zhì)量，探索班組自主管理建設(shè)等，蔚然成風(fēng)。 海爾在1984-1991年的名牌戰(zhàn)略階段，專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、資金、企業(yè)文化方面都有了可移植的模式。在1991-1998年的多元化發(fā)展戰(zhàn)略中，海爾開始實(shí)行OEC管理法，并通過“吃休克魚”方式，對(duì)跨地區(qū)兼并的十八家企業(yè)輸入海爾文化和管理體系，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)展。同時(shí)，海爾在質(zhì)量保障的前提下率先推出星級(jí)服務(wù)體系，也正是憑借這差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 OEC管理法：“日事日畢，日清日高”，也就是說每天的工作每天完成，每天工作要清理并每天有所提高。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo);日清是完成目標(biāo)的基本工作;日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)機(jī)制掛鉤才有效。 海爾文化激活休克魚：海爾從名牌戰(zhàn)略階段到多元化發(fā)展的十多年里，形成一套獨(dú)特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了自己的文化海爾文化。1995年，紅星電器連同所有債務(wù)整體劃歸海爾。在海爾看來，紅星廠就是屬于“休克魚”:企業(yè)的硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星廠，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略。通過將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂、以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，使紅星廠獲得重生，三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150多萬元，短短兩年時(shí)間，海爾洗衣機(jī)已成為同行業(yè)第一名牌。 海爾的核心競(jìng)爭力是以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化很多問題發(fā)生的根源不在工具、方法，而在企業(yè)文化。張瑞敏 在海爾創(chuàng)業(yè)的30年里，無論是五個(gè)戰(zhàn)略階段的推進(jìn)(名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段呢、全球化戰(zhàn)略階段、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段)，還是四個(gè)管理模式的創(chuàng)新(管理十三條、OEC管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理模式、“人單合一雙贏”模式)，都滲透著海爾獨(dú)特的文化理念，凝聚了海爾人共同的價(jià)值觀。 “永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我實(shí)現(xiàn)以變制變，變中求勝。 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO;創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭力目標(biāo)，以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。 人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價(jià)值。人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“自主、自治、自推動(dòng)”。 我非常有幸作為集團(tuán)基層管理標(biāo)兵的一員，赴青島海爾集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，通過參觀海爾大學(xué)、創(chuàng)新生活館、海爾企業(yè)文化展廳和產(chǎn)品總裝線，深入學(xué)習(xí)了海爾集團(tuán)的企業(yè)文化和現(xiàn)場(chǎng)管理。 海爾大學(xué)建筑全部采用仿明清的蘇州古典園林風(fēng)格，環(huán)境優(yōu)美自然，古色古香，別具一格，在此仿佛置身于江南水鄉(xiāng)的優(yōu)美旋律中。一草一木、一亭一閣、一山一水，處處都散發(fā)出濃郁的海爾文化氣息。它是海爾人心目中的學(xué)習(xí)殿堂，是企業(yè)界所向望的圣地。 海爾是潔凈的、整齊的，從員工的言談舉止到工作環(huán)境。給我印象最深的是生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)的“6S”大腳印。在