普華永道—華凌電器企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃.ppt

企業(yè)管理系統(tǒng)診斷 - 管理轉(zhuǎn)型計劃-,二零零一年五月二十五日，廣州,目錄/,1 前 言 2 管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議 3 改進建議分類、要求和里程碑 4 企業(yè)轉(zhuǎn)型實施的成功要素 5 實施項目組織和監(jiān)控 6 建議實施計劃,前 言,1,項目啟動會議 公司戰(zhàn)略確認 營銷/分銷戰(zhàn)略診斷 信息技術(shù)策略建議 組織結(jié)構(gòu)診斷 供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程評估 財務(wù)管理與控制流程評估 人力資源管理流程評估 產(chǎn)品開發(fā)流程評估 實施支持,項目流程,項目里程碑,戰(zhàn)略診斷,組織診斷,流程評估,實施支持,通過與華凌管理層和項目組成員的共同努力，目前項目組已完成了企業(yè)管理診斷工作,我們現(xiàn)在位置,公司戰(zhàn)略確認 營銷/分銷戰(zhàn)略診斷 信息技術(shù)策略建議 組織結(jié)構(gòu)診斷 供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)評估 財務(wù)管理與控制評估 人力資源管理流程評估 新產(chǎn)品開發(fā)流程評估 實施支持, ,產(chǎn)品編碼設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 培訓(xùn)/轉(zhuǎn)型計劃,主要模塊,診斷,實施支持,項目工作匯報,投入咨詢顧問情況,數(shù)量,顧問人天數(shù) 顧問人數(shù) 其中： 4級以上顧問,250人天* 12人 8人,* 初步估算，不包括加班時間 * 超過項目預(yù)算的230人天,由于大量人員的投入，項目組在完成企業(yè)管理診斷的基礎(chǔ)上已開展了部分實施支持工作, 如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等,區(qū)域性品牌，競爭能力較弱 國內(nèi)空調(diào)行業(yè)第二梯隊 國內(nèi)市場為主，開始進入國際市場 管理基礎(chǔ)薄弱 管理效率和能力還較弱,未來的華凌空調(diào),國內(nèi)空調(diào)行業(yè)領(lǐng)先者之一 全國及國際性品牌，較強的競爭能力 共同拓展國內(nèi)國際兩個市場 卓越的組織管理和運作能力 管理基礎(chǔ)扎實，效率高 實現(xiàn)股東價值最大化,華凌空調(diào)應(yīng)該認真分析管理診斷發(fā)現(xiàn)的問題，利用erp和pdm的管理工具，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型實施，建立國際一流的企業(yè),現(xiàn)在的華凌空調(diào),管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議,2,公司戰(zhàn)略確認 營銷/分銷戰(zhàn)略診斷 信息技術(shù)策略/產(chǎn)品編碼 組織結(jié)構(gòu)診斷 供應(yīng)鏈管理 財務(wù)管理與控制 人力資源管理流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程,公司戰(zhàn)略,公司還沒有明確的公司使命和發(fā)展目標陳述 集團公司仍未制定公司中長期(5年)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 華凌空調(diào)未來的目標市場定位和發(fā)展策略不夠清晰 公司戰(zhàn)略目標還沒有落實到具體業(yè)務(wù)部門 公司發(fā)展戰(zhàn)略在公司內(nèi)部缺乏有效溝通和宣傳,營銷戰(zhàn)略,.現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)無法支持公司近期和中期國內(nèi)銷售目標的實現(xiàn) 缺乏系統(tǒng)的營銷策略確保公司產(chǎn)品差異化策略的實施 市場研究和策劃能力弱 營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不足 營銷隊伍的數(shù)量和素質(zhì)不足以滿足公司營銷目標的實現(xiàn),企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(1),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,盡快制定明確的公司戰(zhàn)略 組織制定公司中長期規(guī)劃 制定針對國內(nèi)外市場制定明確的策略 將公司戰(zhàn)略目標落實到具體的業(yè)務(wù)部門 增強公司戰(zhàn)略溝通,盡快明確近期和中期銷售目標 制定明確的渠道發(fā)展策略和計劃 針對適應(yīng)差異化策略的銷售政策 強化營銷隊伍的建設(shè) 建立和整合市場策劃和宣傳,it策略診斷,華凌空調(diào)已建立一定的信息管理體系，但還很不完善 現(xiàn)有幾套系統(tǒng)軟件中，有的需要更換，有的需要擴展增強 在硬件方面，需要增加服務(wù)器，pc和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備 現(xiàn)有it職能僅僅局限于系統(tǒng)的維護和管理，用戶支持、應(yīng)用軟件支持、系統(tǒng)實施功能分散到各部門，mis資源共享程度不高，it人員不足,產(chǎn)品編碼體系,存在四種編碼(技術(shù)、財務(wù)、庫管及條形碼)，缺乏零部件分類和檢索工具 編碼職責不清晰，編碼產(chǎn)生部門分散. 導(dǎo)致編號錯誤、滯后與信息不足現(xiàn)象嚴重 缺乏統(tǒng)一和集成的it支撐系統(tǒng)管理設(shè)計、生產(chǎn)與銷售流程 無法提供工作人員足夠的產(chǎn)品及材料信息,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(2),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,建立以流水號為主的流水碼 建立反映產(chǎn)品及材料等各種屬性的信息庫 在erp及pdm系統(tǒng)中建立各種屬性信息的查詢功能 成立編碼清理小組，制定編碼細則 盡快清理有關(guān)有關(guān)數(shù)據(jù),對公司總體it策略進行審議和決策 確立it部門的主要職責，統(tǒng)籌公司it系統(tǒng)及信息的管理 盡快招聘和充實it人員, 確定erp實施行動計劃,建立業(yè)務(wù)驅(qū)動為主的準事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 建立明確的責任中心負責制 強化戰(zhàn)略管理功能(企業(yè)策劃、人力資源、成本管理、營銷策劃、產(chǎn)品策劃等) 建立完善的核心管理流程 同時完善考核激勵機制,組織結(jié)構(gòu),典型的直線職能制組織結(jié)構(gòu) 部門間的協(xié)作和溝通是目前公司組織管理的最大問題 基礎(chǔ)管理薄弱，管理手段落后 人才隊伍建設(shè)不足，無法滿足公司發(fā)展的需要 缺乏對信息的收集和處理，部門間信息流通和共享差 考核和獎懲制度不健全,供應(yīng)鏈管理,由于缺乏銷售預(yù)測和系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃經(jīng)常變動 對庫存結(jié)構(gòu)缺乏有效的分析，大量滯銷產(chǎn)品庫存 部分供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量嚴重影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量 日生產(chǎn)量大幅波動，生產(chǎn)設(shè)施利用率低 銷售定單和價格體系復(fù)雜，總部與各中轉(zhuǎn)庫信息溝通差,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(3),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,強化市場預(yù)測能力，采用生產(chǎn)計劃“凍結(jié)期” 或銷售定單制 建立有效的庫存控制體系 加強供應(yīng)商的評估，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu) 優(yōu)化質(zhì)量檢驗方法和程序，加快出入庫過程 優(yōu)化銷售定單管理程序,人力資源管理,人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展未能有效結(jié)合 人力資源管理部門定位偏低，職權(quán)有限 人力資源管理功能與整體框架仍需完善 人力資源部門員工數(shù)量，專業(yè)性需加強 人力資源管理無信息系統(tǒng)支持,財務(wù)管理與控制,財務(wù)部門職能定位過低，部門發(fā)展目標不明確 現(xiàn)有財務(wù)管理報告的質(zhì)量和及時性無法充分滿足各業(yè)務(wù)部門決策支持的需求 缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理和控制的行為準則，預(yù)算對管理行為的控制較差 未能根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和風險定期檢閱內(nèi)部控制程序，行為控制是財務(wù)部目前的主要控制方式 尚未形成完善的成本管理體系，無法支持有效的成本控制。,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(4),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,確定人力資源在 公司的定位，明確其職責，并給予清晰授權(quán) 完善人力資源管理功能 根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，完成人力資源部門重建 適當時候，實施人力資源信息系統(tǒng),實現(xiàn)財務(wù)管理向決策支持功能的轉(zhuǎn)變 重新定制報告要求以適應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求 制定預(yù)算編制和控制的行為準則，進行及時和定期的預(yù)算完成情況檢閱 實行戰(zhàn)略目標、風險和控制程序的評估程序，審閱內(nèi)部管理控制程序 完善成本管理體系，建立持續(xù)的成本控制流程。,新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,新產(chǎn)品開發(fā)項目管理概念已文件化，但項目負責人缺乏相應(yīng)的職責和權(quán)限去管理項目進度和對人員進行評估,也缺乏項目管理技能 沒有完全定義和文件化商業(yè)計劃(如目標細分市場預(yù)測，關(guān)鍵客戶需求和特定業(yè)績指標)及現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)早期階段計劃(如項目里程碑 缺乏主要客戶和供應(yīng)商的參與，影響產(chǎn)品開發(fā)的命中率和進度 新產(chǎn)品試產(chǎn)/投產(chǎn)計劃與產(chǎn)品開發(fā)計劃脫節(jié)，一次試產(chǎn)成功率低 沒有詳細的新產(chǎn)品投放計劃,沒有將市場投放計劃作為新產(chǎn)品開發(fā)整體計劃中的一個重要環(huán)節(jié)加以審核,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(5),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,建立有效的項目管理體系和運作機制，加強新產(chǎn)品開發(fā)過程的控制(里程碑評價) 建立新產(chǎn)品開發(fā)實施前的產(chǎn)品策劃和評價體系，加強對目標市場需求的研究 制定詳細的新產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)計劃和實施計劃 制定完善的新產(chǎn)品開發(fā)管理流程，實現(xiàn)與產(chǎn)品投產(chǎn)和產(chǎn)品市場推廣的無縫隙結(jié)合,主要建議舉措領(lǐng)域,通過以上一系列的轉(zhuǎn)型策略舉措，可以幫助華凌空調(diào)提高經(jīng)營效益和管理能力,實施項目分類和里程碑要求,3,根據(jù)建議的不同類型，我們所有建議進行了以下分類，以幫助我們明確其重要性,中長期措施,優(yōu)先實施(erp實施之前),不同類型建議的目標和主要里程碑,中長期戰(zhàn)略性建議 短期戰(zhàn)略性建議 組織管理變革 短期流程改進建議 中長期流程改進建議 管理系統(tǒng)實施建議,目標要求,主要里程碑,明確負責人和時間要求,明確負責人和時間要求 制定行動計劃,明確負責人和時間要求 制定詳細行動計劃,明確負責人和時間要求 制定詳細行動計劃,明確負責人和時間要求,明確負責人和時間要求 制定詳細行動計劃,根據(jù)管理層要求,討論，審議和決策 實施推進及效果跟蹤,討論，審議和決策 行動計劃(見項目行動細則),內(nèi)部研討 行動計劃(見項目行動細則),根據(jù)管理層要求,審議和決策 行動計劃(見項目行動細則),根據(jù)我們的分析發(fā)現(xiàn)，原有的項目之間有許多關(guān)聯(lián)性，如許多流程改進建議都與組織結(jié)構(gòu)有關(guān),為了便于項目管理和實施推進，我們對相關(guān)性強的領(lǐng)域進行了重新歸納分類，具體如下 策略性項目 1.公司發(fā)展戰(zhàn)略制定 2.國內(nèi)營銷戰(zhàn)略制定 it及其相關(guān)項目 3.it策略及erp實施 4.產(chǎn)品編碼體系 組織變革項目 5.組織結(jié)構(gòu)變革和管理流程(包括流程評估涉及的有關(guān)組織改進) 業(yè)務(wù)流程改進 6.供應(yīng)鏈管理流程 7.財務(wù)管理和控制流程 8.人力資源管理流程 9.新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,不同類型建議的目標和主要里程碑,公司發(fā)展戰(zhàn)略制定項目,目標: 制定明確的公司使命/目標，中長期發(fā)展計劃并分解到具體的業(yè)務(wù)部門 負責人: 集團公司和公司管理層,制定華凌空調(diào)使命/目標陳述,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),制定華凌空調(diào)5年業(yè)務(wù)規(guī)劃,轉(zhuǎn)型項目-1,新業(yè)務(wù)規(guī)劃 主要市場/產(chǎn)品銷售目標 生產(chǎn)能力規(guī)劃 財務(wù)目標 產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃 人力資源規(guī)劃,年內(nèi),制定國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃(目標市場、營銷網(wǎng)絡(luò)和隊伍等),制定國際市場開拓計劃(區(qū)域市場、客戶開發(fā)和隊伍等),明確國內(nèi)oem策略,年內(nèi),明確中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃,高,高,國內(nèi)營銷戰(zhàn)略項目,目標: 制定明確的國內(nèi)營銷目標、策略、措施和行動計劃(下一冷凍年度)，確保公司目標的實現(xiàn) 負責人: 公司管理層和國內(nèi)業(yè)務(wù)部,全面分析國內(nèi)市場需求和華凌空調(diào)的市場定位,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),制定華凌空調(diào)下一冷凍年度的營銷計劃,轉(zhuǎn)型項目-2,總體策略和目標 分解到區(qū)域、月度和產(chǎn)品的銷售計劃 客戶(批發(fā)商、終端網(wǎng)點及服務(wù)網(wǎng)點)發(fā)展計劃 營銷隊伍(業(yè)務(wù)員、促銷員及服務(wù)人員)發(fā)展計劃,制定差異化的銷售政策和銷售模式,制定與總體策略一致的市場營銷和推廣計劃,8-10月,國內(nèi)市場不同區(qū)域的需求變化 主要競爭對手的營銷策略(強項和弱項) 華凌空調(diào)的市場基礎(chǔ)(市場份額、渠道、隊伍等)市場定位,高,8-10月,8-9月,8-10月,公司it策略/erp實施準備,目標: 確定公司it發(fā)展策略規(guī)劃， 并與集團公司it策略保一致 負責人: 公司管理層，集團it部，空調(diào)公司it部門,對公司it策略方案進行審議和決策(建議與集團it總監(jiān)進一步溝通),評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),確立it部門的主要職責，統(tǒng)籌公司it系統(tǒng)及信息的管理,轉(zhuǎn)型項目-3,盡快招聘和充實it人員,確定erp實施行動計劃,6月前,高,9月前,erp軟件的談判和購買,確定erp實施顧問,高,6月底,6月15日,確定erp實施項目組并完成有關(guān)準備,6月15日,6月15日,8月底,建議的it策略實施計劃,來源: pwc分析,back-up,轉(zhuǎn)型項目-3,華凌空調(diào)erp項目準備階段工作計劃,back-up,轉(zhuǎn)型項目-3,產(chǎn)品編碼體系實施,目標: 利用新的編碼體系統(tǒng)一公司產(chǎn)品、零部件和材料編碼，完成舊編碼的清理和新舊編碼對照 負責人: 馮總牽頭，相關(guān)部門配合，編碼實施小組負責實施,對編碼方案的選擇,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),成立編碼方案實施小組,轉(zhuǎn)型項目-4,制定編碼細則及信息碼編碼方式,設(shè)計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理,6月前,高,6月前,確定編碼位數(shù)和結(jié)構(gòu)(流水碼) 確定主要產(chǎn)品屬性信息內(nèi)容 制定實施計劃方案,財務(wù)、倉儲部門數(shù)據(jù)清理,pdm/erp系統(tǒng)集成,高,6月15日,與pdm一致,與erp一致,與erp一致,組織結(jié)構(gòu)變革和管理流程,目標: 確保整個企業(yè)組織變革的順利實施，減少變革風險和過渡期對業(yè)務(wù)的影響 負責人: 公司管理層和組織變革實施小組，由陳總總負責,實施準備工作,評價指標,最高決策層對改革方案進行討論、審議和決策 成立組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組和實施工作組 確定主要部門/中心負責人 實施工作組編制詳細的職責描述 制定詳細的管理業(yè)務(wù)流程 制定明確的考核與激勵機制,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),全面實施推進,轉(zhuǎn)型項目-5,公司管理層審議和批準改革行動方案 中層管理人員改革咨詢會 組織改革實施動員大會 確定改革溝通渠道 主要崗位人員競爭上崗 對主要管理人員技能培訓(xùn) 變革過程及進度的控制,8月中旬,8-9月,供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化,目標: 完善和優(yōu)化整個企業(yè)供應(yīng)鏈管理流程，確保erp的順利實施，建立相應(yīng)的流程評價指標/目標 負責人: 供應(yīng)鏈流程改進項目組,建立銷售預(yù)測管理流程，優(yōu)化定單管理流程,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),改進生產(chǎn)/供應(yīng)計劃流程，實施生產(chǎn)計劃“凍結(jié)期” 或銷售定單制,轉(zhuǎn)型項目-6,8月底,8月底,改進生產(chǎn)和設(shè)備管理,改進采購及供應(yīng)商管理,建立有效的庫存控制體系,建立供應(yīng)商資格評價體系 建立供應(yīng)商交貨周期和最小定貨量數(shù)據(jù)庫 根據(jù)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量結(jié)構(gòu),建立各類產(chǎn)品分時段的庫存范圍 建立定期的庫存量和庫存結(jié)構(gòu)分析 加強與質(zhì)檢的配合加快出入庫時間,優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，逐漸向小批量生產(chǎn)方式 改變物料配送方式 建立嚴格的領(lǐng)料程序 加強設(shè)備保養(yǎng)和管理,建立供應(yīng)鏈管理目標體系(如bom清單/定額準確率等),財務(wù)管理和控制流程優(yōu)化,目標: 建立和完善財務(wù)管理和控制流程，實現(xiàn)對公司運作狀況的有效跟蹤和控制 負責人: 公司管理層和財務(wù)管理小組,建立和完善業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算制定、分析和控制流程,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),建立完善的成本管理體系,轉(zhuǎn)型項目-7,建立完善的材料成本定額 建立合理的成本分攤模型 確定半成品的計劃價格 定期的成本分析 強化庫存盤點的管理 將成本控制納入考核指標,整合公司年度業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算 將年度預(yù)算分解到月度和季度 編制現(xiàn)金預(yù)算(月/周) 定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和檢討 制定預(yù)算管理手冊,年內(nèi),年內(nèi),人力資源管理流程,目標: 建立完善的人力資源管理體系，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 負責人: 公司管理層和人力資源部門，各部門負責人配合,建立人力資源規(guī)劃與政策流程,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),完善招聘和錄用流程,轉(zhuǎn)型項目-8,完善和改進薪酬福利與激勵管理流程,完善和改進員工發(fā)展與培訓(xùn)管理流程,年內(nèi),建立員工譴任與退任流程,建立人力資源信息管理體系,高,高,年內(nèi),待定,中,待定,新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,目標: 建立完善的整合新產(chǎn)品開發(fā)全過程的產(chǎn)品開發(fā)管理流程 負責人: 公司管理層和研發(fā)中心，各部門配合,完善新產(chǎn)品開發(fā)項目管理制度,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務(wù),建立新產(chǎn)品開發(fā)效率/效果評價指標(如命中率，試產(chǎn)合格率等),轉(zhuǎn)型項目-9,建立新產(chǎn)品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程,建立項目里程碑管理制度,8月底,建立新產(chǎn)品推廣管理流程，并整合到新產(chǎn)品開發(fā)管理流程中,整合戰(zhàn)略供應(yīng)商到新產(chǎn)品開發(fā)流程,高,高,8月底,企業(yè)轉(zhuǎn)型實施的成功要素,4,企業(yè)實施變革的目的是提高企業(yè)組織管理能力、運作效率和客戶滿意度,員工思維模式改變,企業(yè) 組織能力,員工治理結(jié)構(gòu)改變,員工能力改變,變革成功要素,具體特點,廣泛的交流溝通(新的遠景目標) 各個層次員工的參與 針對性的培訓(xùn),感到有變革的必要 對未來前景有明確的目標 變革能提高客戶滿意度，但卻不增加工作量或工作人員 不指望變革能立竿見影 人們有適應(yīng)變革所必需的技能和信息 不會出人意料,企業(yè)變革計劃實施的重點是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理的溝通,人事安排 選拔及任命流程 管理人事沖突或抱怨 確定培訓(xùn)需要和培訓(xùn)方式 培訓(xùn)實施 更新員工職業(yè)發(fā)展計劃,組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 制定崗位描述和素質(zhì)要求 確保組織結(jié)構(gòu)的可操作性,交流溝通 準備交流溝通計劃 準備交流溝通材料,人員 指導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)能力 股東期望值管理 明確并計劃有關(guān)行為管理 組織有關(guān)行為轉(zhuǎn)變活動 計劃實施,企業(yè)變革計劃及其實施 制定變革實施計劃 確定實施支持資源,為此必須制定一個高層次的變革藍圖以顯示它們之間的相互關(guān)系,重新安排或 對現(xiàn)有崗位的支持,內(nèi)部交流溝通,培訓(xùn),人事變化,股東價值管理*,改革動員會*,中高層干部咨詢會*,組織結(jié)構(gòu),確認組織結(jié)構(gòu),崗位描述,人員的選擇或重新選拔* (包括招聘),1:1 交流*,主要培訓(xùn)實施*,分析準備,設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容和課程,評估企業(yè)變革準備情況,基層變革調(diào)查,* 每一次交流都會提供大量的反饋信息,跟蹤指導(dǎo),設(shè)定目的/目標,* 建立有效的反饋機制,企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃,核心人員的 留任計劃,方案公布,改革團隊建設(shè),準備并指導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo),變革實施,目前應(yīng)優(yōu)先考慮的問題是公司管理層對建議實施方案進行審議決策，并組織人員進行實施,支持轉(zhuǎn)型項目的全面實施,支持并審議建議的組織結(jié)構(gòu)，確保組織管理理念和管理方法的一致性,支持并審議企業(yè)轉(zhuǎn)型的每一部分及其整合的實施計劃,支持并審議企業(yè)轉(zhuǎn)型項目溝通/實施計劃 ，確保計劃的有效實施,建立并管理整合的變革實施計劃,成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭力提升,實施項目組織和監(jiān)控,5,業(yè)務(wù)流程改進實施,企業(yè)管理體系診斷,erp實施,全面調(diào)查分析 分析存在的主要問題 引入最佳實踐模式 提出改進建議 提出實施計劃建議,待定,待定,制定實施計劃 參與重要會議,必要的培訓(xùn) 里程碑控制,提供詳細資料 參與討論，提供建議,負責制定具體的行動計劃 負責改進建議的實施 定期的進度控制會議 定期的效果分析,華凌空調(diào),pwc 咨詢顧問,時間,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,隨著管理二期工程的進一步深入，在下階段的工作將主要由華凌空調(diào)中高層管理人員負責推進，普華永道將提供一定支持,我們建議一個三層的項目小組結(jié)構(gòu)來執(zhí)行和管理項目,項目角色和責任 指導(dǎo)和監(jiān)督 重要決策 日常項目組織協(xié)調(diào)有關(guān)會議 項目進度管理和效果跟蹤,公司董事會 陳 總 梁 總,葉真文 常務(wù)副總經(jīng)理 蘇寧遠助理總經(jīng)理,決策委員會,項目管理,it及erp實施,戰(zhàn)略制定,業(yè)務(wù)流程改進,陳榮祥 徐永華 其他待定,顧問支持小組,提供指導(dǎo)和咨詢意見 參與重要溝通會議 實施進度和效果跟蹤,組織變革,制定詳細的行動計劃 負責項目的具體實施推進 匯報項目進展及效果,待定,待定,待定,待定,根據(jù)不同項目要求，必須落實到具體的負責人和部門,負責人,主要成員,公司戰(zhàn)略,分銷戰(zhàn)略,戰(zhàn)略診斷,it策略/erp,組織管理變革,供應(yīng)鏈,管理控制,業(yè)務(wù)流程 改進,人力資源,產(chǎn)品開發(fā),待定,產(chǎn)品編碼,it技術(shù),參與部門,對于轉(zhuǎn)型項目的實施必須建立嚴格的監(jiān)控體系和適當?shù)莫剳痛胧?，才能保證項目推進進度和質(zhì)量,企業(yè)轉(zhuǎn)型總體實施計劃,各分項目行動計劃和里程碑,各分項目實施推進,定期里程碑檢討 調(diào)整行動方案,決策委員會 (項目協(xié)調(diào)管理),批準,進度和效果跟蹤,匯報,批準,匯報,反饋,改革 效果,獎懲措施,建議實施計劃,6,整合的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略實施計劃(1),來源: pwc分析,對公司it策略方案進行審議和決策 確定it部門的主要職責，統(tǒng)籌it系統(tǒng)及信息管理 招聘和充實it人員 確定erp實施計劃 erp軟件的談判和購買 確定erp咨詢顧問 確定erp實施項目組和有關(guān)準備,6月,7月,8月,分析國內(nèi)市場需求和華凌空調(diào)的市場地位 制定華凌空調(diào)下一年度的營銷計劃 制定差異化的銷售政策和銷售模式 制定市場營銷和推廣計劃,制定華凌空調(diào)使命/目標 華凌空調(diào)5年業(yè)務(wù)規(guī)劃 國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 國際業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 國內(nèi)oem策略 中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃,公司 發(fā)展 戰(zhàn)略,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,9月,w1,w2,對編碼方案的選擇 成立編碼實施小組 制定編碼細則及信息碼編碼方式 設(shè)計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理 財務(wù)、倉儲部門數(shù)據(jù)清理 pdm/erp系統(tǒng)整合,國內(nèi) 營銷 戰(zhàn)略,it 戰(zhàn)略 erp 實施 準備,產(chǎn)品 編碼 體系,w3,整合的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略實施計劃(2),建立供應(yīng)鏈管理目標體系 建立銷售預(yù)測管理流程，并優(yōu)化定單管理流程 改進生產(chǎn)/供應(yīng)計劃流程 改進采購及供應(yīng)商管理 建立有效的庫存管理控制體系 改進生產(chǎn)和設(shè)備管理,6月,7月,8月,對組織結(jié)構(gòu)方案進行討論、審議和決策 成立變革實施小組和工作組 制定詳細的職責描述 制定詳細的管理業(yè)務(wù)流程 全面實施推進 實施過程控制和效果跟蹤,組織 結(jié)構(gòu) 變革,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,9月,w1,w2,建立和完善業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算制定、分析和控制流程 建立完善的成本管理體系,供應(yīng)鏈 管理 流程 優(yōu)化,財務(wù) 管理,w3,完善新產(chǎn)品開發(fā)項目管理制度 建立新產(chǎn)品開發(fā)效率/效果評價指標 建立新產(chǎn)品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程 建立項目里程碑管理制度 建立新產(chǎn)品推廣管理流程 整合戰(zhàn)略供應(yīng)商到新產(chǎn)品開發(fā)流程,建立人力資源規(guī)劃與政策流程 完善招聘和錄用流程 完善和改進薪酬福利與激勵管理流程 完善和改進員工發(fā)展與培訓(xùn)管理流程 建立員工譴任與退任流程 建立員工譴任與退任流程 建立人力資源管理信息系統(tǒng),整合