基于價值鏈的競爭對手成本分析研究.doc

基于價值鏈的競爭對手成本分析研究 王輝WANGHui；張海英ZHANGHai-ying （中國煙草總公司湖南省公司，長沙410004；審計署駐長沙特派員辦事處，長沙410004） （ChinaNationalTobaoCorporationHunanCorporation，Changsha410004，China； ChangshaCommissionerOffice，NationalAuditOffice，Changsha410004，China） 摘要：隨著經(jīng)濟全球化，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，從而采取有效的競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營者們必須考慮的重要課題。本文探索通過與競爭對手價值鏈進行定性的和定量的比較發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并通過控制成本動因、重構價值鏈等途徑達到持久成本領先的目的。 Abstract：Withthedevelopmentofeconomicglobalization,profoundchangeshavetakenplaceinmanagerialenvironmentandmanagementmodeofpanies.Thepaniesmuststandinthestrategicheightandcultivatethelastingpetitiveadvantage,inordertoadapttothechangingpetitiveenvironment.Itisanimportanttopicofmanagersmustconsidersoastotakeeffectivepetitionstrategythatunderstandingmarketsaswellaspetitors.Thispaperdiscoverstheadvantagesanddisadvantagesoftheenterprisebyparingwithpetitorsqualitativelyandquantitativelysoastoachievealastingcostadvantagebycontrollingthecostdriversandreconstructingthevaluechain. 關鍵詞：競爭對手；價值鏈；成本分析 Keywords：petitor；valuechain；analysisofcost ：F275.3：A：1006-4311（xx）34-0018-03 作者簡介：王輝（1982-），男，河南漯河人，會計師，碩士，研究方向為成本管理會計；張海英（1983-），女，河南南陽人，會計師，碩士，研究方向為審計理論與實務。 0引言 競爭對手是指與本企業(yè)生產(chǎn)、銷售同類產(chǎn)品或替代品，或提供類似服務的企業(yè)以及在建的相關企業(yè)。然而，根據(jù)實際經(jīng)驗，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、國際化程度提高，在不同的決策層級上、不同的顧客和市場范圍、不同的時間跨度上，企業(yè)的競爭對手也不同，甚至可以變成合作者。一般情況下應選擇有可能成為學習標桿的競爭對手作為分析對象。 1競爭對手成本分析的邏輯起點 在經(jīng)濟全球化的今天，我們要在激烈的競爭中取勝，行業(yè)分析是基本的工作。哈佛商學院的波特教授提出的分析行業(yè)結構的“五種力量分析”模型，是目前競爭戰(zhàn)略分析的最主要工具之一。波特認為，形成競爭戰(zhàn)略的實質就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。盡管相關環(huán)境復雜，包含著政治、經(jīng)濟、社會等因素，但最關鍵的公司環(huán)境就是公司所涉及業(yè)務所在的行業(yè)環(huán)境。一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭作用力，如圖1所示，這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的競爭激烈程度和最終盈利能力。 從戰(zhàn)略形成的角度看，五種力量共同決定行業(yè)的競爭強度和獲利能力。但對不同的行業(yè)或行業(yè)中的不同時期，各種力量的作用是不同的，相對于大多數(shù)的行業(yè)，如鋼鐵行業(yè)、家電行業(yè)、食品行業(yè)來說，主要壓力現(xiàn)有行業(yè)競爭對手之間的競爭。對現(xiàn)有行業(yè)競爭對手的分析就尤為重要，很多企業(yè)已經(jīng)認識到競爭對手分析的重要性并設置相應的職能部門開展這項工作。但如何根據(jù)情報全面分析競爭對手？如何通過競爭對手分析取得持久的成本領先的競爭優(yōu)勢？因此，恰當?shù)剡x擇競爭對手的分析和評估方法十分重要。 2構建基于價值鏈的競爭對手成本分析框架 價值鏈的概念首先由波特教授于1985年在其所著競爭優(yōu)勢中提出，他將企業(yè)視為設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動的有機聯(lián)系，就形成了企業(yè)的價值鏈。價值鏈管理是指企業(yè)對經(jīng)營活動進行識別、分類、排序和優(yōu)化活動的整個過程，是實施戰(zhàn)略成本管理的首要步驟，將其應用于競爭對手成本分析工作的研究與實踐，為企業(yè)的管理與決策服務。我們認為有以下顯著的優(yōu)越性。 2.1價值鏈管理創(chuàng)造企業(yè)成本優(yōu)勢價值鏈管理就是力求將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協(xié)調、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關聯(lián)的整體，使得各個環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的組織和適應能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條流暢價值鏈。價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它旨在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應的、數(shù)字化的管理模式，彌補企業(yè)在組織結構設計、業(yè)務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低成本，提高業(yè)務管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。 2.2價值鏈管理創(chuàng)造高于競爭對手的顧客價值公司的價值活動及業(yè)務流程以識別顧客需求并提出可能的解決方案為起點，通過解決方案的實施，以節(jié)省顧客成本、解決顧客綜合問題的方式，給顧客提供吸引性需求，最后落實到創(chuàng)造顧客價值，形成了一條始于顧客終于顧客、以顧客為中心的價值鏈。通過業(yè)務流程重組，價值活動的調整，重新構建價值鏈，建立起成本優(yōu)勢，創(chuàng)造高于競爭對手的顧客價值并為顧客所感知，從而贏得企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。 根據(jù)價值鏈在競爭對手成本分析中的作用，我們構建基于價值鏈的競爭對手成本分析框架（如圖2），本框架包括六個關鍵步驟，其中明確要收集的信息是該系統(tǒng)的前提，實現(xiàn)成本領先、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是該框架的最終目標，對競爭對手的成本進行分析和診斷是該框架的核心。 3基于價值鏈競爭對手成本分析步驟 3.1根據(jù)價值鏈收集競爭對手的成本信息競爭對手成本分析需要收集競爭對手的信息，包括成本資源、成本結構、產(chǎn)品研發(fā)、市場份額、經(jīng)營策略等財務與非財務信息，并進行深入分析，以幫助管理者進行戰(zhàn)略定位。由于企業(yè)沒有直接的信息，對競爭對手的信息的搜集可以通過公開的資料和數(shù)據(jù)、通過市場調查、參考咨詢、實際采訪等多種途徑獲得，但這種方式收集到的信息往往缺乏系統(tǒng)性、完整性和全面性。要想全面和系統(tǒng)構筑關于競爭對手完整形象，就需要根據(jù)價值鏈分析原理建立競爭對手的價值鏈，將搜集到的情報按照價值鏈的系統(tǒng)和邏輯分門別類地組織起來，形成圖表。從中還可以知道還有哪些不足的信息，以便有目的地有針對性地去進一步收集，使其盡可能完善起來，作好競爭對手成本分析的基礎工作。 （如圖3），并依據(jù)已有的信息，可以分解其價值活動，對每一環(huán)節(jié)做逐一分析。任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟狀況。即使是同行業(yè)的企業(yè)，它們的運作也是存在差別的，另外，不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源，因此價值鏈中具體價值構成會有差別。識別競爭對手的價值鏈并觀察和記錄競爭對手的價值行為，是做好競爭對手成本分析的前提。 3.3將企業(yè)的價值鏈與競爭對手的價值鏈進行定性比較企業(yè)價值鏈中的每一項活動都會帶來成本，所有這些活動的成本之和就構成了公司的內(nèi)部成本結構。而且，每項活動的成本都會影響公司與競爭對手的整體相對成本地位是有利還是不利。同時，一個公司的價值鏈以及各項活動展開的方式往往反映出公司業(yè)務及內(nèi)部運作、公司的戰(zhàn)略、公司執(zhí)行戰(zhàn)略的途徑以及各項活動的基本經(jīng)濟特征的演變。因此，競爭廠商之間價值鏈存在差異是正常的，有時這種差異還可能是巨大的。價值鏈定性分析比較的任務是：逐項比較公司和關鍵競爭對手在一系列價值活動特征，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。通過對競爭對手價值鏈進行比較分析，從而清楚自己和競爭對手成本形成的根源，并利用價值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間存在的聯(lián)系，改變企業(yè)某些活動的安排，優(yōu)化或者重新設計價值鏈，以達到降低產(chǎn)品和服務的成本，最大程度實現(xiàn)企業(yè)價值增值和滿足客戶要求的目的。 3.4以ABC為基礎確定競爭對手的成本分布并進行定量比較企業(yè)的每項經(jīng)濟活動，在價值鏈分析看來是一項價值增值活動，而在作業(yè)成本法看來是一項作業(yè)，它們是完全一致的。“從作業(yè)成本的觀點看，由投入到產(chǎn)出的過程，是由一系列作業(yè)構成作業(yè)鏈的過程。每完成一項作業(yè)消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產(chǎn)出轉移到下一作業(yè)。作業(yè)的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產(chǎn)出既是全部作業(yè)集合而成的作業(yè)鏈的結果，也是全部價值集合而成的價值鏈的結果。因此，企業(yè)作業(yè)鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程，價值鏈是作業(yè)鏈的貨幣表現(xiàn)”。 作業(yè)成本法從以“產(chǎn)品”為中心轉為以“作業(yè)”為中心，通過對作業(yè)成本的確認，對價值創(chuàng)造的作業(yè)活動進行評價，以識別盈利作業(yè)與非盈利作業(yè)，高盈利作業(yè)與低盈利作業(yè)；哪些作業(yè)活動適合企業(yè)自己做，哪些作業(yè)應該轉于其他企業(yè)做。盡可能地消除不增加價值的作業(yè)，同時對“可增加價值的作業(yè)”盡可能提高運作效率，減少資源占用與消耗，從而降低成本，取得競爭優(yōu)勢。通過與競爭對手作業(yè)成本水平或增值水平的比較，制定適合自身的競爭策略。比如當競爭對手成本較高時，企業(yè)可以采取低成本擴張戰(zhàn)略，求得生存與發(fā)展。當競爭對手具有低成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以避其鋒芒，專注增值水平高的環(huán)節(jié)，采用差異化戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢。 3.5對每種價值活動的成本驅動因素及相互作用進行診斷按照成本動因所涉及的層面和領域，成本動因可以分為戰(zhàn)術層面的作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)術層面的作業(yè)成本動因普遍存在于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的有關作業(yè)之中，如采購訂單數(shù)量、檢驗次數(shù)、物品搬運次數(shù)、生產(chǎn)指令單發(fā)出次數(shù)、產(chǎn)品產(chǎn)量、客戶訂貨單數(shù)量、設備運轉時間和設備檢修時間等。戰(zhàn)略成本動因主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對企業(yè)的成本結構和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面：規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線、生產(chǎn)能力利用形式、聯(lián)系、相互關系、聯(lián)合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾賴利進一步將戰(zhàn)略成本動因劃分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類，結構性成本動因是指與企業(yè)基礎經(jīng)濟結構有關的成本驅動因素，一般包括規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、學習與溢出、地理位置、技術等；所謂執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序有關的成本驅動因素，一般包括生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、全面質量管理員工對企業(yè)的向心力等。 3.6挖掘出可降低價值活動成本的信息和方法根據(jù)成本動因的基本涵義，成本動因可分為微觀層次的成本動因和戰(zhàn)略層次上的成本動因。要充分挖掘降低成本的信息，必須在作業(yè)層面和戰(zhàn)略層面同時努力。首先控制作業(yè)層面成本驅動因素來降低成本，根據(jù)作業(yè)成本計算原理，產(chǎn)品成本的降低主要取決于資源成本和作業(yè)成本能否減少，因此成本管理的主要內(nèi)容包括資源管理和作業(yè)管理。有效地實施資源管理和作業(yè)管理以減少資源浪費和“不增值作業(yè)”的發(fā)生，探求引起資源成本、作業(yè)成本發(fā)生的真正原因資源動因和作業(yè)動因。其次通過價值鏈的重構降低成本，企業(yè)相對成本地位的顯著變化最常見的是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。如果企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，重新構建新的成本更低的價值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，從根本上改變企業(yè)的成本結構，使企業(yè)的相對成本地位得到顯著的改善，以獲取新的成本優(yōu)勢。同時，企業(yè)是否擁有高效率高質量的上下游價值鏈也是獲取競爭優(yōu)勢的決定因素之一，尤其是當上下游成本占據(jù)買方成本的很大比重時。因此，如果企業(yè)現(xiàn)有的上下游價值鏈不能令人滿意，也應通過重構的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 參考文獻： 1Michael.Porter.競爭戰(zhàn)略M.陳小悅，譯.北京：華夏出版社，1997：29-40. 2Michael.Porter.競爭優(yōu)勢M.陳小悅，譯.北京：華夏出版社，xx：49-56. 3包昌火，謝新洲.競爭對手分析M.北京：華夏出版社，xx：49-105. 4王明霞.戰(zhàn)略管理會計中價值鏈在競爭對手分析的應用J.遼寧大學學報（哲學社會科學版），xx（5）：7477. 5夏寬云.戰(zhàn)略成本管理M.上海：立信會計出版社，2000：1-7. 6陳軻.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究M.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，xx：1-3. 7閻達五.價值鏈會計研究：回顧與展望J.會計研究，xx（2）：3-7. 8鄭澤華.作業(yè)成本法