銀行管理論文-股份制商業(yè)銀行未來發(fā)展五個趨勢.doc

銀行管理論文-股份制商業(yè)銀行未來發(fā)展五個趨勢摘要：本文對股份制商業(yè)銀行的未來發(fā)展方向進(jìn)行了前瞻。認(rèn)為，國際化改造、向事業(yè)部制過渡、兩個市場上市、向金融控股公司轉(zhuǎn)變以及購并重組有可能成為五個重要的發(fā)展趨勢。當(dāng)前，國有銀行改革尚難到位，外資銀行立足未穩(wěn)，在加入世界貿(mào)易組織、經(jīng)濟持續(xù)高速增長、金融監(jiān)管有效性提高的大背景下，股份制商業(yè)銀行（以下簡稱股份制銀行）有可能進(jìn)入一個長達(dá)數(shù)年的黃金發(fā)展時期。能否抓住機遇，迅速做大做強，實現(xiàn)高質(zhì)量、跨越式發(fā)展，對每家股份制銀行都是一個嚴(yán)峻的考驗。為此，必須把握未來發(fā)展脈絡(luò)，盡早制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。本文以此為目標(biāo)，對未來幾年股份制銀行的發(fā)展方向進(jìn)行了前瞻。其中有些趨勢已經(jīng)相當(dāng)明朗，并開始付諸實踐；有些則僅端倪初現(xiàn)，仍不清晰。我們所要做的，是以新的角度審視這些趨勢，并從實踐的角度，提出一些供同業(yè)參考的思路，以期對推動股份制銀行改革發(fā)展有所裨益。趨勢之一：實施國際化改造股份制銀行在發(fā)展初期是以國有銀行為參照系，在后來的發(fā)展中逐漸形成了一些自己的經(jīng)營特色。與國有銀行相比，在體制、機制、文化、理念和管理諸方面都形成了一定優(yōu)勢。然而，當(dāng)融進(jìn)國際競爭的大潮后，與國際一流銀行相比，不得不承認(rèn)，差距還非常之大。若希望在與外資銀行的較量中不落下風(fēng)，并在國內(nèi)同業(yè)競爭中取得領(lǐng)先地位，就必須“取法乎上”，按照國際一流商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對自身的管理體制、經(jīng)營理念、風(fēng)險控制、激勵機制、創(chuàng)新能力以及人力資源開發(fā)與管理等進(jìn)行有計劃的全面改造。國際化改造的重點是引進(jìn)外資和盡快提高經(jīng)營管理水平，逐步建成具有或接近國際經(jīng)營管理水平的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。具體措施包括：1.吸引外資入股。當(dāng)前，各股份制銀行都在公開的或秘密的然而都是緊鑼密鼓地尋找外資合作伙伴，希望盡快引進(jìn)國際知名商業(yè)銀行入股，吸引國際基金管理公司和世界知名企業(yè)加盟，爭取與最佳的國際銀行集團結(jié)盟。從外資的角度看，他們進(jìn)入中國市場，靠設(shè)立分支機構(gòu)是一種緩慢而高成本的發(fā)展策略，通過參股股份制銀行，利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)、員工和客戶群體，可以很快實現(xiàn)盈利，并且投入少，也容易得到監(jiān)管當(dāng)局的批準(zhǔn)和支持。加之股份制銀行的包袱輕，分支機構(gòu)主要集中在發(fā)達(dá)的中心城市，客戶資源優(yōu)良，與外資銀行的市場定位基本吻合。雙方合作，可以減少中資銀行的競爭對手，降低競爭程度，盡快融人中國市場。從股份制銀行角度看，則可利用外資銀行雄厚的資本、豐富的市場經(jīng)驗、先進(jìn)的經(jīng)營理念，以及既有的技術(shù)和金融產(chǎn)品，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，迅速提高自己的競爭力，因此，雙方利益相近，“興趣”相投，一拍即合。所以，不難預(yù)測，未來510年，所有的股份制銀行都可能成為中外合資銀行，而外資所占比例也將呈不斷升高之勢，甚至不排除有一天，外資銀行對部分股份制銀行取得控股地位。2.經(jīng)營管理模式與國際接軌。目前，華夏銀行已聘請畢馬威會計師事務(wù)所對自身經(jīng)營管理進(jìn)行了全面診斷，并針對與國際一流銀行存在的差距，擬引進(jìn)設(shè)計一套完整的經(jīng)營理念和管理體制，移植和嫁接國外成功的決策體系、風(fēng)險控制體系、信息化建設(shè)體系和人力資源管理模式，以建立能充分適應(yīng)完全開放的金融市場環(huán)境的經(jīng)營管理體制。其他各行同樣都把學(xué)習(xí)國際一流銀行的模式和經(jīng)驗作為盡快縮小與外資銀行差距的必由之路。3.實施“引進(jìn)來、送出去”的國際化人才工程。如聘請國際知名的銀行專家擔(dān)任獨立董事、高級管理和技術(shù)人員，引進(jìn)有國外金融從業(yè)經(jīng)驗的優(yōu)秀海外留學(xué)人員；將員工選派國外學(xué)習(xí)深造，以及接受國際金融組織和國際化大銀行的技術(shù)援助和項目輔導(dǎo)等。4.在國外設(shè)立分支機構(gòu)。要想實現(xiàn)國際化，就必須敢于主動進(jìn)入國際市場。從長遠(yuǎn)目標(biāo)看，股份制銀行的發(fā)展方向無疑會是全球化銀行，通過開拓國內(nèi)、國外兩個市場，擴展盈利空間，做到兩條腿走路。但是，從近中期看，還會繼續(xù)把主戰(zhàn)場放在國內(nèi)，積極應(yīng)對日趨激烈的國內(nèi)競爭。因為股份制銀行在國外知名度低，實力弱，國際競爭的經(jīng)驗不足，競爭力不強。所以，在走出國門時應(yīng)采取謹(jǐn)慎的政策。并且，短期內(nèi)的主要目的不是盈利，而是以此為窗口，了解國際同業(yè)的最新發(fā)展趨勢，以利于國內(nèi)參考，并積累海外發(fā)展的經(jīng)驗。目前，股份制銀行都在積極創(chuàng)造條件，準(zhǔn)備在國外特別是歐美設(shè)立辦事處和分行，打開通往世界的“窗口”，而登陸香港則無疑是個必經(jīng)的“橋頭堡”，中信、光大、招商均在香港設(shè)立了分支機構(gòu)，以此作為海外發(fā)展戰(zhàn)略的跳板。5.開展業(yè)務(wù)合作。加強與國外銀行業(yè)的相互代理業(yè)務(wù)，與國外銀行建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系等是中外銀行業(yè)合作的重要形式。值得注意的是，在實施國際化改造戰(zhàn)略時，也要充分考慮中國國情、自身實際、經(jīng)濟金融體制和政治體制以及傳統(tǒng)文化背景等因素，做到國際化改造與本土化相結(jié)合，辦出自己的特色，避免水土不服。趨勢之二：向事業(yè)部制過渡在法人治理結(jié)構(gòu)日趨完善的條件下，與國際一流銀行接軌的關(guān)鍵是管理體制特別是組織架構(gòu)的改革。近年來，股份制銀行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大規(guī)模的改革，與傳統(tǒng)的以內(nèi)部管理為目的的設(shè)置方式發(fā)生了明顯的變化。突出特點是強調(diào)營銷理念，并按這一邏輯，根據(jù)客戶對象設(shè)置業(yè)務(wù)部門，如公司金融部門、個人金融部門、國際業(yè)務(wù)部門等，體現(xiàn)了以營銷為中心的企業(yè)文化。但是，目前的組織架構(gòu)仍以塊塊管理為核心，采取了功能型組織以及分散的區(qū)域性責(zé)任和控制模式。其基本特征包括：采取總行分行支行三級管理模式，每個管理層面的部門設(shè)置按照職能塊劃分，同時，上下級行之間實行部門對口管理；總行對分行的管理主要通過制定和下達(dá)政策的方式進(jìn)行；分行在業(yè)務(wù)和管理上具有很強的自主性，分行行長直接向總行行長匯報；分支行是利潤中心，營銷職能分散在各家支行；實行授權(quán)管理，只有超越權(quán)限的業(yè)務(wù)才需上級行批準(zhǔn)，或直接由上級行統(tǒng)一經(jīng)營等?？陀^地講，實行塊塊管理，一方面是沿襲傳統(tǒng)國有銀行模式的結(jié)果，另一方面，也確實是在現(xiàn)階段內(nèi)外部環(huán)境下的一種合理選擇。它適應(yīng)了以下特定的約束條件：技術(shù)落后，通信手段不發(fā)達(dá)；金融產(chǎn)品單一，市場差異程度較??；缺乏總行統(tǒng)一的、完善的管理信息系統(tǒng)；企業(yè)信息失真現(xiàn)象普遍，報表虛假，資料不全，可信程度低，只能主要依靠直接觀察和經(jīng)驗判斷風(fēng)險；產(chǎn)品和服務(wù)存在同質(zhì)性，不是以差異化的產(chǎn)品作為競爭手段，而主要依靠社會關(guān)系營銷；在技術(shù)條件上，從總行無法做到對業(yè)務(wù)流程和具體人員的科學(xué)的績效考核，必須依靠分支行就近管理和考核，以及總行經(jīng)營力量薄弱，專業(yè)人才缺乏，還沒有條件做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、工廠化經(jīng)營等。實行這種管理模式，有利于根據(jù)各地不同的情況，迅速準(zhǔn)確地作出反應(yīng)；有利于調(diào)動分支行經(jīng)營的積極性；有利于爭取地方支持，促進(jìn)業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展；有利于發(fā)揮分支行職員能夠隨時與顧客交流，熟悉客戶情況的優(yōu)勢；同時，可以較清晰地分清各級行的責(zé)任，也使得總行對分支行的考核相對簡便有效。因此，它的長期存在和發(fā)展具有一定必然性、合理性。但是，這僅是一種適應(yīng)經(jīng)濟金融不發(fā)達(dá)和管理手段相對落后情況下的模式，存在著顯而易見的缺陷。主要表現(xiàn)就是不能實現(xiàn)集約化管理和規(guī)模效應(yīng)，不能適應(yīng)高度競爭和金融自由化環(huán)境下的創(chuàng)新要求。同時，分散的管理在風(fēng)險控制方面也暴露出明顯不足。這是形成我國銀行業(yè)低效率、高風(fēng)險的重要原因之一。所以，這種管理模式在大多數(shù)發(fā)達(dá)國家已被放棄，而代之以“條條管理”的事業(yè)部制。這種體制下，不僅在職能線上進(jìn)行有效集中管理，而且在業(yè)務(wù)線上也實行集中管理。其業(yè)務(wù)系統(tǒng)一般分為零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)兩條線，每條線又有許多具體的細(xì)分。一個業(yè)務(wù)部門就是一條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線，都既有市場營銷部門，又有后勤支持部門和風(fēng)險管理部門，既管負(fù)債，又管資產(chǎn)。在這種架構(gòu)內(nèi)，所有運行都真正貫徹了以客戶為中心的原則，客戶經(jīng)理圍著客戶轉(zhuǎn)，為客戶提供全面的橫向服務(wù)；產(chǎn)品經(jīng)理圍著客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)，根據(jù)客戶經(jīng)理要求提供縱向服務(wù)；全行支持系統(tǒng)圍著產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)，做到資源共享。部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細(xì)，專業(yè)強。集中管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在，可以提高效率、控制風(fēng)險、降低成本、統(tǒng)一形象，最大限度地滿足客戶需要，集中力量加快金融創(chuàng)新，取得競爭優(yōu)勢?？梢?，這是一種更高級的管理模式。可以肯定的是，事業(yè)部制將成為未來股份制銀行主流的組織架構(gòu)模式，這將是大勢所趨。較理想的框架設(shè)計是：1.建立以首席營運官、首席信息官、首席財務(wù)官為管理核心的事業(yè)部制管理架構(gòu)；2.總行管理部門高度精簡，將銀行管理部門重新組合，成立銀行管理中心，行使集中管理的職能；3.按批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)系統(tǒng)，作為利潤中心，同時，整合人力資源、營銷管理等主要職能部門，進(jìn)行集中管理；4.完善支持保障系統(tǒng)，將信息技術(shù)、人力資源、研究開發(fā)、后勤保障等部門作為事業(yè)部制的堅強后盾；5.總行對分支機構(gòu)的管理和控制通過部門來實現(xiàn)，分行的主要職責(zé)是開拓市場、吸收客戶、服務(wù)客戶，嚴(yán)格按照總行制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃開展業(yè)務(wù)；6.注意發(fā)揮分支行的地方優(yōu)勢。由塊塊管理轉(zhuǎn)向條條管理，并不是削弱分支行的權(quán)利，搞“削藩”。恰恰相反，分支行由于職能更加明確和單純，反而更能集中精力開展?fàn)I銷和為客戶服務(wù)。然而，必須清醒地認(rèn)識到，這一變革將是一個漸進(jìn)的過程，至少在短期內(nèi)，尚不具備充分的條件。因此，各股份制銀行應(yīng)根據(jù)自己的特點，選擇不同的過渡方案。并且，將在建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、完善管理信息系統(tǒng)等方面有所作為，逐步集中后臺管理職能，并適當(dāng)集中一部分前臺營銷職能，為最終轉(zhuǎn)向事業(yè)部制積累經(jīng)驗，創(chuàng)造條件。趨勢之三：資本補充渠道正?；Y本金不足是制約股份制銀行快速擴張的最大瓶頸。它使銀行喪失了很多發(fā)展機遇。不僅設(shè)立分支機構(gòu)遇到困難，正常業(yè)務(wù)發(fā)展也受到影響，受監(jiān)管政策約束，甚至不得不萎縮資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以削足適履，滿足資本充足率的要求。股份制銀行的資本金補充渠道目前只兩個：一是增資擴股，其數(shù)量有限，且程序復(fù)雜，操作難度大；二是上市融資。借助資本市場，形成一個源源不斷的正常的資本補充渠道。世界上幾乎所有的大銀行都是上市公司，銀行股在任何發(fā)達(dá)的股票市場都占很大比重，成為穩(wěn)定股市、提升股市品質(zhì)的重要因素，是標(biāo)準(zhǔn)的藍(lán)籌股。正是由于商業(yè)銀行和資本市場的共同需要，近年來我國商業(yè)銀行上市熱不斷升溫。繼深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行成功上市后，華夏銀行等也紛紛提出上市申請。但上市必須符合嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。并非任何一家股份制銀行都符合上市的條件。上市之前，必須解決好一系列的問題：1、公司治理結(jié)構(gòu)問題。若不上市，這一問題并不顯得那么迫切，而要上市，完善治理結(jié)構(gòu)就成了前提條件；2、不良貸款問題。不符合上市規(guī)定的不良貸款率最低標(biāo)準(zhǔn)，不能上市。如何在短時間內(nèi)將不良貸款降下來，是擬上市銀行首先要解決的問題；3、提取貸款風(fēng)險準(zhǔn)備金問題。上市公司必須實行“五級分類”標(biāo)準(zhǔn)，并按監(jiān)管要求的比例提取風(fēng)險準(zhǔn)備金。按這一要求，可能要把所有的歷年積累填進(jìn)去，甚至形成凈資產(chǎn)減值，銀行股東不僅無法分紅，還要繼續(xù)注入資金。這是股份制銀行上市最難逾越的門檻，更是國有商業(yè)銀行上市難以逾越的門檻。此外，還有資本金充足率問題、三年連續(xù)盈利問題、與自辦實體脫鉤問題、股東關(guān)聯(lián)貸款的清理問題、風(fēng)險集中度問題等等。每個問題的解決都不輕松。上市的過程也是整改的過程，越過上市“門檻”，既是迫使自己深化改革的過程，也是實現(xiàn)銀行經(jīng)營管理水平升級的過程。除國內(nèi)A股市場外，一些股份制銀行還把眼光盯在國外上市上，明確提出要在香港、紐約、倫敦等地上市的目標(biāo)。特別是香港股市是中國概念股票海外上市的聚集地，也理所當(dāng)然地成為銀行海外上市的首選。海外上市不僅可拓寬資本補充渠道，克服國內(nèi)市場容量太小的缺陷，而且，股東的國際化，也有利于鞏固其在海外的客戶基礎(chǔ)，把銀行全面推向國內(nèi)、國外兩個市場，對于股份制銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略作用甚巨。同時，海外上市標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)，要求更高，將強制股份制銀行與國際接軌，對推動銀行改革意義重大。除了兩個市場上市外，另一個可能的趨勢是，符合條件的股份制銀行還將被允許通過發(fā)行長期金融債券方式補充附屬資本。同時，禁止職工持股的限制也有可能突破。因為只有鼓勵員工持股，才能更有利于把企業(yè)利益與員工利益捆在一起，與此有關(guān)的員工持股計劃、限制性股票、股票期權(quán)等長期激勵措施才能得以大行其道。這在發(fā)達(dá)國家已成為推動企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展進(jìn)而推動經(jīng)濟增長的重要措施。趨勢之四：向金融控股公司演變關(guān)于分業(yè)和混業(yè)問題的爭論由來已久。大部分股份制銀行都經(jīng)歷過由混業(yè)經(jīng)營向分業(yè)經(jīng)營的演變。由于混業(yè)帶來的嚴(yán)重的金融秩序混亂，1993年底，我國提出了“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的原則，1997年再次強調(diào)，并進(jìn)行了整頓，形成了現(xiàn)在的格局。分業(yè)經(jīng)營對于穩(wěn)定金融形勢、化解金融風(fēng)險產(chǎn)生了積極的作用。但也造成銀行的經(jīng)營范圍過于狹窄，限制了金融創(chuàng)新，降低了銀行盈利能力和消化不良資產(chǎn)的能力，使之在與外資銀行的競爭中處于不利地位。在英、日