銀行管理論文-戰(zhàn)略引資與轉(zhuǎn)軌國家國有商業(yè)銀行改革.doc

銀行管理論文-戰(zhàn)略引資與轉(zhuǎn)軌國家國有商業(yè)銀行改革摘要：本文以捷克IPB銀行、匈牙利OTP銀行和波蘭PKOBP銀行作為案例分析的對象，從微觀層面分別考察了各家銀行戰(zhàn)略引資的過程與效果，總結(jié)了捷克IPB銀行戰(zhàn)略引資失敗的教訓，以及匈牙利OTP銀行與波蘭PKOBP銀行改革的成功經(jīng)驗與啟示。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略引資；轉(zhuǎn)軌國家；改革；案例分析在轉(zhuǎn)軌國家國有商業(yè)銀行改革的過程中，戰(zhàn)略引資是一個重要而又敏感的問題。盡管目前我國四大國有商業(yè)銀行除中國農(nóng)業(yè)銀行外都已經(jīng)成功引入境外戰(zhàn)略投資者，但國內(nèi)學術(shù)界對國有商業(yè)銀行戰(zhàn)略引資問題的看法卻并不一致，由此引發(fā)了諸如“銀行賤賣”、“金融安全威脅”等一系列論爭。如何正確看待外資參與國有商業(yè)銀行改革問題成為當前理論界論爭的熱點。事實上，20世紀90年代中期以后，隨著外資銀行大舉進入中東歐國家的銀行市場并積極參與其國有商業(yè)銀行的改革，在這些國家也曾出現(xiàn)過類似的論爭。通過考察中東歐轉(zhuǎn)軌國家銀行改革的歷程我們不難發(fā)現(xiàn)，其銀行改革與中國國有商業(yè)銀行改革十分相似：從二級銀行體制改革到清理不良資產(chǎn)和補充資本金，再到股份制改革和戰(zhàn)略引資。因而國內(nèi)學者歷來較為關(guān)注中東歐轉(zhuǎn)軌國家的銀行改革問題，特別是對其戰(zhàn)略引資問題給予了特殊關(guān)注。如王健(2004)、項衛(wèi)星(2005)、莊起善(2005)、譚鵬萬(2005)、李石凱(2006)、吳志峰(2006)等。但現(xiàn)有的研究成果基本都是從宏觀上對中東歐國家銀行改革過程中的戰(zhàn)略引資問題加以考察，分析外資銀行作為戰(zhàn)略投資者進人中東歐國家后對其銀行市場乃至整個金融體系的影響，而缺乏微觀層面的分析和研究。為此，本文以捷克IPB銀行、匈牙利OTP銀行和波蘭PKOBP銀行作為分析對象，從微觀層面剖析其改革的過程，試圖通過案例分析探究戰(zhàn)略引資對轉(zhuǎn)軌國家國有商業(yè)銀行改革的影響。一、捷克IPB銀行戰(zhàn)略引資的失敗一般認為，20世紀90年代中期以來，外資銀行的大規(guī)模參與使得中東歐轉(zhuǎn)軌國家的商業(yè)銀行迅速擺脫了困境，其公司治理結(jié)構(gòu)得到改善，經(jīng)營業(yè)績連年提高，整個中東歐地區(qū)的銀行業(yè)發(fā)展水平因此大幅提升。這成為目前中國國有商業(yè)銀行改革過程中進行戰(zhàn)略引資的依據(jù)之一。但值得注意的是，中東歐國家的一些商業(yè)銀行在戰(zhàn)略引資過程中曾出現(xiàn)過嚴重的問題，其中捷克IPB銀行戰(zhàn)略引資的失敗就是一個典型的案例。直至1997年，IPB銀行仍是捷克國內(nèi)的第三大商業(yè)銀行，其資產(chǎn)規(guī)模龐大，經(jīng)營網(wǎng)點遍布全國。但自私有化改革以來，IPB銀行一直存在著內(nèi)部人控制問題，由于向外資銀行出售股權(quán)成為當時中東歐國家一種流行的做法，因此捷克政府和中央銀行希望通過向外資銀行出售股權(quán)的方式引入戰(zhàn)略投資者，改善IPB的公司治理結(jié)構(gòu)。日本的Nomura銀行最終成為其“理想的”戰(zhàn)略投資者。時任捷克總理的克勞斯(VaclavKlaus)稱贊Nomura為IPB的“有潛力的合作者”(potentialpartner)。1998年，Nomura銀行以30億克朗的價格從捷克政府手中購得IPB銀行36%的股份，隨后又增持至46%，從而取得了IPB的控制權(quán)。但以后的事實證明，Nomura未能改善IPB的公司治理結(jié)構(gòu)，相反卻加劇了經(jīng)理層的腐敗行為。首先，Nomura將兩家由IPB融資創(chuàng)建的公司(PlzenskyPrazdroj和Radegast)出售給南非的SAB(SouthAfricanBreweries)。這種牟利的短期行為令I(lǐng)PB的流動資金捉襟見肘，因此在捷克國內(nèi)備受質(zhì)疑。其次，Nomura控股IPB以后，便開始向國外大規(guī)模轉(zhuǎn)移IPB的資產(chǎn)。據(jù)估計，僅2000年2月至6月期間，被轉(zhuǎn)移的IPB資產(chǎn)就高達570億克朗(約16億美元)。隨著這一問題的曝光，IPB銀行發(fā)生了擠兌風潮，短短幾天內(nèi)，提款總數(shù)超過230億克朗(約6億美元)，IPB陷入了嚴重的流動性危機。同年6月16日，捷克中央銀行宣布成立一個特殊機構(gòu)接管IPB，隨后審計部門宣布IPB的損失已經(jīng)超過其股本價值。同時，捷克證券交易委員會宣布，鑒于IPB已經(jīng)資不抵債，其股票的實際價值已經(jīng)為零。作為捷克國內(nèi)第三大銀行，IPB的倒閉對捷克銀行體系產(chǎn)生了重大沖擊。為了迅速解決IPB銀行的危機以穩(wěn)定國內(nèi)局勢，IPB最終被出售給捷克國內(nèi)第四大銀行CSOB，而CSOB隸屬于比利時的KBC銀行。據(jù)估計，IPB銀行危機的直接損失高達500億克朗(約13.1億美元)。這次危機還引發(fā)了捷克國內(nèi)的政治動蕩，反對黨直接將矛頭指向捷克政府，聲稱這是一場“光天化日之下，有政府撐腰的銀行搶劫”，并強烈要求國會對捷克政府和中央銀行進行調(diào)查。IPB銀行的一部分股東在歐洲人權(quán)法庭上控告捷克政府侵犯了其股東權(quán)利，而Nomura也向捷克政府索賠400億克朗，理由是捷克政府未能有效保護其對IPB的投資。捷克政府和中央銀行則嚴厲指責Nomura并未積極增加IPB的資本，同時未經(jīng)捷克中央銀行的審批就出售和轉(zhuǎn)移IPB的資產(chǎn)是一種極不負責任的行為，并向Nomura索賠2630億克朗。這一“戰(zhàn)略引資”的鬧劇最終以捷克政府和Nomura達成和解而告終。捷克IPB銀行戰(zhàn)略引資失敗的教訓可以歸納為以下兩個：首先，并非所有的外資銀行都是戰(zhàn)略投資者。戰(zhàn)略投資者的投資應當是一種長期的、穩(wěn)定的投資，即通過對所參(控)股銀行股份的長期持有，積極改造其公司治理結(jié)構(gòu)，不斷提高其資本充足率和盈利能力，同時將管理技術(shù)、市場操作經(jīng)驗乃至自身的經(jīng)營理念和企業(yè)文化融入到該銀行，提高其核心競爭力，從而在長期內(nèi)謀求穩(wěn)定的高收益。那些追求短期收益而無意長期持有標的銀行股份的投資者僅僅是財務投資者。對于轉(zhuǎn)軌國家而言，財務投資者的投資無異于投機，只會進一步加劇其銀行體系的動蕩。因此，對戰(zhàn)略投資者的選擇必須慎重。其次，戰(zhàn)略投資者并非“一引就靈”，不能寄希望于外資銀行能夠解決所有的問題。戰(zhàn)略引資是一個動態(tài)的過程，引入戰(zhàn)略投資者之后，本國金融監(jiān)管當局應當不斷加強審慎有效的金融監(jiān)管。捷克政府出售IPB銀行股權(quán)的初衷是希望Nomura能夠解決IPB的內(nèi)部人控制問題，從根本上改善其公司治理結(jié)構(gòu)。而捷克當局在Nomura取得了對IPB的控制權(quán)之后，便疏于對其進行監(jiān)管，未及時制止Nomura轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的行為，最終釀成了銀行危機。大量資產(chǎn)能夠逃過捷克中央銀行的監(jiān)管被轉(zhuǎn)移至國外，說明捷克的金融監(jiān)管體制出現(xiàn)了嚴重的漏洞。因此，只有不斷強化審慎有效的金融監(jiān)管，才能保證戰(zhàn)略引資的安全與成功。二、戰(zhàn)略引資與匈牙利OTP銀行改革OTP銀行在匈牙利銀行業(yè)中具有舉足輕重的地位。目前其資產(chǎn)總額占匈牙利全國銀行總資產(chǎn)的19.4%，吸收了國內(nèi)34.7%的居民存款，并幾乎壟斷了國內(nèi)的零售銀行業(yè)務，是名副其實的匈牙利第一大銀行。值得注意的是，該行在改革過程中雖然也向外資出售股權(quán)，但是國內(nèi)投資者始終保持著對該銀行的控制權(quán)。1995年7月，OTP銀行首次向境外機構(gòu)投資者出售股權(quán)，但比例較低，政府仍然控制其25%的股份，國內(nèi)其它投資者的股權(quán)比例在40%以上。此后匈牙利政府分別于1997年10月和1999年10月向境內(nèi)外機構(gòu)投資者出售了所持有的股份，僅保留了一股金股。截至2006年6月30日，OTP銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)中國內(nèi)投資者的股權(quán)比例為25%，其中管理層和員工持股2.3%，機構(gòu)投資者持股6.9%，國內(nèi)其他投資者持股15.8%；國外投資者持股75%。雖然國外投資者的股份占絕對多數(shù)，但其股權(quán)很分散，沒有能夠相對控股的戰(zhàn)略投資者。該行在戰(zhàn)略引資過程中通過對內(nèi)外資股權(quán)比例的控制，既實現(xiàn)了非國有化，引入了民間資本和外資，又保證了本國投資者對銀行的控制權(quán)。這種“分散股權(quán)、內(nèi)資控股”的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排，并未妨礙其公司治理結(jié)構(gòu)的改善和經(jīng)營業(yè)績的提高。目前，OTP銀行擁有較為完善的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。其公司治理機構(gòu)主要由董事會和監(jiān)事會構(gòu)成。董事會為最高執(zhí)行機構(gòu)，共14名成員，全部為匈牙利人，其中包括7名執(zhí)行委員(高級管理人員)和4名獨立董事，任期均為五年，負責銀行的總體規(guī)劃和日常運行。監(jiān)事會共5名成員，任期為三年，負責監(jiān)督銀行的日常經(jīng)營管理。監(jiān)事會下設一個獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，負責審計銀行的風險管理狀況、內(nèi)部控制機制和公司治理情況。從經(jīng)營狀況上看，2002年以來，OTP銀行每年的資產(chǎn)利潤率均在3%以上，資本利潤率在25%以上，資本充足率則保持在10%左右，均高于同期匈牙利銀行業(yè)的平均水平。2005年，該行的股票價格上漲了25%，稅后凈利潤為1583億福林(約6億歐元)，較2004年增加了20.3%，再次被銀行家、歐洲貨幣等多家權(quán)威雜志評為匈牙利“最佳銀行”。此外，近年來該行還通過并購的方式進軍其他中東歐國家的銀行市場，在斯洛文尼亞、保加利亞、羅馬尼亞、克羅地亞等國均設有分支機構(gòu)。2005年年末，OTP的總資產(chǎn)達52160億福林(約210億歐元)，成為中東歐地區(qū)的第六大商業(yè)銀行。OTP銀行最終由國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型為股權(quán)結(jié)構(gòu)合理、公司治理結(jié)構(gòu)完善、經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良且由國內(nèi)投資者控制的股份制商業(yè)銀行。在其改制過程中，戰(zhàn)略投資者始終未能取得該行的實際控制權(quán)，但是“分散股權(quán)、內(nèi)資控股”的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排仍然保證了該行公司治理結(jié)構(gòu)的改善和經(jīng)營業(yè)績的提高。這在很大程度上得益于外資銀行大量控股其它國內(nèi)銀行后帶來的示范效應。一般來說，外資銀行在取得對國內(nèi)銀行的控制權(quán)之后，都會按照自身的經(jīng)營管理模式對國內(nèi)銀行加以改造，并帶來先進的技術(shù)和市場操作經(jīng)驗，而這一切都會對其它的國內(nèi)銀行產(chǎn)生強烈的示范效應(KerenandOfer，2002；Katalin，2003)。出于外部競爭的壓力等原因，其它的國內(nèi)銀行會積極學習和模仿，從而使自身的經(jīng)營管理水平迅速提升。由于國內(nèi)銀行往往較外資銀行有著更為雄厚的客戶基礎(chǔ)和更加密切的客戶關(guān)系，因此如果處理得當，國內(nèi)銀行規(guī)模擴張和業(yè)績上升的速度會比外資銀行更為顯著，這可以看作是一種后發(fā)優(yōu)勢。OTP銀行充分利用了這種后發(fā)優(yōu)勢，積極改善公司治理結(jié)構(gòu)、提高盈利能力并取得了良好的效果。因此，該案例說明，轉(zhuǎn)軌國家國有商業(yè)銀行的改制和公司治理結(jié)構(gòu)的改善并不意味著必須放棄國內(nèi)投資者對銀行的所有權(quán)和控制權(quán)。三、對波蘭PKOBP銀行改革的思考PKOBP銀行是波蘭一家老牌銀行，其前身是1919年成立的波蘭郵政儲蓄銀行。目前該行是波蘭國內(nèi)僅次于BPH銀行的第二大商業(yè)銀行，占有國內(nèi)銀行市場份額的16%，在全國擁有1250多家分行和2500多家代理處，經(jīng)營網(wǎng)絡覆蓋全國。與此同時，該銀行吸收了國內(nèi)近三分之一的居民儲蓄并幾乎壟斷著國內(nèi)的零售銀行業(yè)務。目前該行由波蘭財政部絕對控股，財政部代表國家行使大股東的權(quán)利。因此，盡管PKOBP進行了股份制改革，但其本質(zhì)上仍然是一家國有商業(yè)銀行，而且是整個中東歐地區(qū)為數(shù)不多的大型國有商業(yè)銀行之一。PKOBP改革的路徑選擇與絕大多數(shù)中東歐國家的國有商業(yè)銀行不同，這主要表現(xiàn)在該行的私有化進程相當緩慢，而且政府始終保持著對該銀行的絕對控制。1987年，該行正式從一級銀行體系中分離出來，成為獨立的國有商業(yè)銀行；上世紀90年代后半期以來，中東歐國家原有的國有商業(yè)銀行紛紛轉(zhuǎn)制，成為民營銀行或由外資控股的“準外資銀行”，但該行仍然保持高度的國有化；2000年，該行改制成為由波蘭財政部絕對控股的股份公司；2004年11月，該行成功進行了首次公開發(fā)行并在華沙證券交易所掛牌交易，成為波蘭第一家在國內(nèi)資本市場上市的國有商業(yè)銀行。在該行改革過程中，波蘭財政部和中央銀行就戰(zhàn)略引資問題發(fā)生了分歧。財政部的官員們反對引入戰(zhàn)略投資者，認為此舉會使政府失去對國內(nèi)第二大銀行的控制權(quán)。時任波蘭財政部長的Wies?awKaczmarek認為，波蘭銀行業(yè)中的外資比例已經(jīng)相當高，因此政府不必再(為PKOBP)計劃引入戰(zhàn)略投資者。而波蘭中央銀行行長LeszekBalcerowicz則認為，完全沒有必要擔心外資會給波蘭銀行業(yè)帶來負面影響，外資銀行的逐利活動并不會對其所在國家的銀行體系造成傷害。財政部的意見最終占了上風。2001年8月，波蘭政府通過了PKOBP的改革方案：第一階段，公開出售該行約30%的股份(但購買者必須是在波蘭擁有永久居住權(quán)的個人投資者)，職工持股約15%，波蘭財政部代表國家持股50%以上以保持絕對控股地位。第二階段，通過增發(fā)約10%的新股(主要面向國內(nèi)外的機構(gòu)投資者)以補充該行的資本金，波蘭私人持有的股權(quán)比例和內(nèi)部職工持股比例分別被稀釋至26%和13%左右，財政部的股權(quán)比例則大體保持不變，繼續(xù)保持絕對控股地位。當時這一改革方案并不被看好，一方面由于波蘭國內(nèi)股市長期低迷，投資者信心不強；另一方面，市場普遍預期繼續(xù)保持國家控股的PKOBP難以適應來自外資銀行的日益激烈的競爭。但事實證明，改革后的PKOBP并沒有市場預期的那么脆弱。2002年以來，該行為了強化其在零售銀行業(yè)務領(lǐng)域的主導地位，開始重新整合內(nèi)部管理系統(tǒng)并在全國范圍內(nèi)著手構(gòu)建數(shù)字化信息網(wǎng)絡，更新內(nèi)部信息系統(tǒng)。如2002年3月，該行聘請國際著名的業(yè)務流程管理公司IDSScheer為其重新設計銀行業(yè)務流程，更新信息處理系統(tǒng)并開始使用著名的ARIS管理軟件以提高管理效率。管理效率和信息化程度的不斷提高使運營成本不斷下降。從經(jīng)營業(yè)績上看，雖然2004年以來波蘭銀行業(yè)競爭程度的加劇導致PKOBP的資本利潤率有所下降(仍在16%以上，見下表)，但從整體上看，該行的盈利能力和資本充足率均可圈可點，絲毫不遜色于國內(nèi)其它銀行。FitchRatings(2004)的一份報告顯示，2003年在波蘭五家最大的商業(yè)銀行中，PKOBP的資本利潤率和資產(chǎn)利潤率均居于首位，其中除PKOBP為國家控股外，其余四家均由外資銀行控股。綜上所述，波蘭當局對PKOBP的戰(zhàn)略引資相當謹慎，向外資銀行出售少部分股權(quán)的目的僅僅是為了補充資本金，而無意引人戰(zhàn)略投資者參與該銀行的公司治理。事實證明，該行并沒有因為國家控股而失去競爭力。Farnoux等(2004)對此的解釋是：規(guī)模經(jīng)濟使該行的管理和運營成本相對其競爭者更為低廉，而且規(guī)模經(jīng)濟與PKOBP專注于零售銀行業(yè)務的市場定位相得益彰。龐大的分支網(wǎng)絡以及信息化程度的不斷提高使其資金的內(nèi)部清算成本幾乎為零，這種獨特的優(yōu)勢不斷吸引公司和個人成為其長期穩(wěn)定的客戶。客戶需求的不斷變化推動PKOBP不斷更新業(yè)務種類，這進一步吸引了更多的客戶，增加其市場份額并提高