銀行管理論文-商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制.docVIP

銀行管理論文-商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制摘要：實施客戶經(jīng)理制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的集中體現(xiàn)，需要從“銀行再造”的高度來認(rèn)識?？蛻艚?jīng)理制不僅成為了商業(yè)銀行市場營銷和客戶拓展的主要經(jīng)營模式，同時客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中也起著舉足輕重的作用。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制隊伍建設(shè)0引言實施客戶經(jīng)理制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的集中體現(xiàn)，需要從“銀行再造”的高度來認(rèn)識。銀行再造中流程再造包括后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集中、外移，前臺以客戶為中心經(jīng)營模式的建立，電子銀行分銷渠道對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點、客戶經(jīng)理的補充、整合，客戶關(guān)系管理，集約化經(jīng)營等等。相對于銀行再造的其他內(nèi)容，客戶經(jīng)理制由于更能體現(xiàn)銀行追求價值最大化的核心理念，更能突出客戶價值導(dǎo)向的特征，再加上它是一個外向、開放的系統(tǒng)，富于人文色彩，所以，客戶經(jīng)理制不僅成為了商業(yè)銀行市場營銷和客戶拓展的主要經(jīng)營模式，同時客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中也起著舉足輕重的作用。1客戶經(jīng)理制是對“客戶中心論”的有力詮釋在西方“以客戶為中心”經(jīng)營理念的形成，大約走過了一個多世紀(jì)的發(fā)展歷程。第一階段“產(chǎn)值中心論”：在社會化大生產(chǎn)初期，賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，制造業(yè)處于鼎盛時期，企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就不愁賣不出去；第二階段“銷售額中心論”：產(chǎn)品的大量積壓使企業(yè)紛紛摒棄了以產(chǎn)值為中心的觀念，開始關(guān)注銷售額，一方面對外強化營銷，一方面對內(nèi)嚴(yán)格質(zhì)量管理；第三階段“利潤中心論”：質(zhì)量競賽和高促銷雖然使企業(yè)的銷售額不斷增長，但也使企業(yè)的成本大幅攀升，利潤不斷下降，于是企業(yè)又將管理的目標(biāo)移向了以利潤為中心的成本管理；第四階段“客戶中心論”：由于以利潤為中心的管理往往過分強調(diào)企業(yè)利潤和外在形象，忽略了客戶的價值，而成本不可能無限制地去削減，企業(yè)很自然就將目光轉(zhuǎn)向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經(jīng)理制是對“客戶中心論”的有力詮釋。2實施客戶經(jīng)理制要更新理念客戶經(jīng)理制作為“銀行再造”的內(nèi)容，集中體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷觀念和以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的經(jīng)營思想。這些，對于國內(nèi)商業(yè)銀行來講，需要一個接受和逐步完善的過程，但如果認(rèn)識上的問題不解決，客戶經(jīng)理制就很難從“形似”走向“神似”。為此，我們應(yīng)該從以下幾方面著手，盡快更新理念。一是從管理層向一般員工滲透。商業(yè)銀行的管理者要率先樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，并在經(jīng)營政策制定、內(nèi)部機構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、經(jīng)營績效考核上處處體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營方針，為實施客戶經(jīng)理制做必要的制度安排。二是從客戶部門向其他部門滲透?？蛻舨块T直接面對市場和客戶，承擔(dān)著商業(yè)銀行的中心工作為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，所以，業(yè)務(wù)一線部門要首先樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，全心全意為客戶服務(wù)。同時，商業(yè)銀行是一個整體，二線部門、支持保障部門要通過對一線業(yè)務(wù)部門的支持、通過與一線業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，確?？蛻裟軌蛟阢y行得到滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。通過客戶部門圍著市場轉(zhuǎn)，帶動全行圍著客戶轉(zhuǎn)；三是從發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)滲透。我國幅員遼闊，區(qū)域經(jīng)濟水平差距較大并呈階梯式發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念和管理思想的傳播也呈現(xiàn)一定的區(qū)域特征。欠發(fā)達(dá)地區(qū)推行客戶經(jīng)理制，可以走“學(xué)習(xí)、醞釀、推廣”這樣一個循序漸進(jìn)的過程。3客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)中存在的問題一是客戶經(jīng)理的市場化意識不太強。主要表現(xiàn)為實際工作中還存在著坐等客戶上門現(xiàn)象，這與其他商業(yè)銀行相比差距很大。長此下去，必將制約基層行的業(yè)務(wù)發(fā)展。二是客戶經(jīng)理的營銷能力較弱。在營銷中，一些客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力比較弱，難以與客戶建立起良好的關(guān)系，甚至影響與原有客戶的關(guān)系。三是客戶經(jīng)理對產(chǎn)品的熟悉程度偏低。有些客戶經(jīng)理提到營銷就只知道存、貸款，對新產(chǎn)品知之甚少，對各種產(chǎn)品之間的深層次關(guān)系與分析更是缺乏基本的研究。四是客戶經(jīng)理的數(shù)量不足。客戶經(jīng)理人才的嚴(yán)重短缺，導(dǎo)致基層行在市場競爭中面臨著巨大的人才壓力。五是對客戶經(jīng)理的考核還不到位。雖然上級行對基層行客戶經(jīng)理的考核已有比較明確的政策和相對成熟的激勵考核方案，但在執(zhí)行中往往不能得到真正的貫徹實施，這在一定程度上也削弱了基層客戶經(jīng)理的工作積極性。4加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)的措施4.1要增強客戶經(jīng)理的市場化意識和營銷意識。當(dāng)前商業(yè)銀行處于繼往開來的良好時期，加強基層客戶經(jīng)理的正確引導(dǎo)，造就更多的人才是基層行的工作重點之一。對客戶經(jīng)理應(yīng)該實行層次管理、動態(tài)管理，對優(yōu)秀的要多鼓勵，對中間的要多幫助、多引導(dǎo)，對落后且不能轉(zhuǎn)變觀念、惰性強的實行末尾淘汰，最好能保持每年3-5的淘汰率，并及時補充相應(yīng)的新鮮血液，保持基層客戶經(jīng)理隊伍的穩(wěn)定、壯大和較強的市場競爭力。4.2要因地制宜搞好客戶經(jīng)理的在崗培訓(xùn)。盡管目前基層客戶經(jīng)理數(shù)量少，但基層行不能存有等、靠、要的思想。要結(jié)合實際工作，把以客戶經(jīng)理為主體的各種積極因素充分調(diào)動起來，本著眼睛向內(nèi)挖潛，缺什么、補什么的基本原則，形式多樣加強培訓(xùn)、強化訓(xùn)練。如可以外請營銷專家、優(yōu)秀客戶經(jīng)理講課；可以走出去到其他行業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)的先進(jìn)行學(xué)習(xí)，互相借鑒、交流、溝通；或者到新開辦業(yè)務(wù)的兄弟行跟班、跟單學(xué)習(xí)等等，從而不斷提高基層客戶經(jīng)理的營銷能力和綜合素質(zhì)。4.3多種方式向基層輸送營銷人才，充實客戶經(jīng)理隊伍。要想盡快壯大基層行的客戶經(jīng)理隊伍，除基層行內(nèi)部挖潛之外，上級行有必要通過多種渠道、多種方式向基層輸送人才。一方面，可以通過機制和政策措施從上級行挖掘人員潛力來充實基層。另一方面，既可通過對基層行營業(yè)前臺的勞動組合進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，進(jìn)一步挖掘人才潛力，引導(dǎo)前臺營業(yè)人員向客戶經(jīng)理隊伍分流；也可隨著運行系統(tǒng)不斷完善和綜合柜員制度的實施，通過增加前臺的考核激勵機制，調(diào)動前臺員工打拼市場的積極性，不斷提高工作效率；還可通過合理設(shè)定營業(yè)窗口數(shù)量，最大限度地發(fā)揮柜臺營業(yè)人員的潛力等等。4.4加強考核激勵機制的督導(dǎo)落實。對于基層行來說，制訂的對所轄基層客戶經(jīng)理進(jìn)行考核的激勵機制，因各行的情況和所處地