《渠道成員管理》ppt課件.ppt

3 渠道成員管理,渠道成員管理,選擇渠道成員,培訓渠道成員,激勵渠道成員,評估渠道成員,調整渠道成員,目標是建立一個對所有渠道成員都有利可圖的長期合作關系。,簽訂分銷商協議,一、常規(guī)條款 1、協議當事人：也就是廠商雙方分別是誰，當事人的法人代表、通訊地址、電話、賬號等基本信息； 2、產品描述：應當明確產品名稱、規(guī)格、限定零售價、生產廠家是誰等內容； 3、授權與認可：包含產品銷售的委托與被委托關系、經銷方式是代理還是分銷或經銷； 4、協議期限：生效日期和協議延續(xù)和失效條件； 5、協議爭議和解決：爭議解決期限和仲裁或法律申訴地點； 6、其他事宜：協議份數和持有方，補充協議的認可，未盡事宜； 7、協議附件：如委托書、提貨證明等，同樣是協議的一部分。,二、分工條款 協議中有關廠家義務的條款通常有： 1、協助各級經銷商做好產品的宣傳和渠道促銷工作，并為目標達成提供一定的費用支持； 2、向各級經銷商宣傳、講解產品的階段性推廣計劃； 3、按各級經銷商的銷售業(yè)績開展對應的獎勵； 4、幫助各級經銷商建立和鞏固終端銷售網絡； 5、協助各級經銷商培養(yǎng)相關營銷或管理人才； 6、依據一定的標準對各級經銷商進行獎勵或處罰。 有關渠道經銷商義務的條款： 1、按時足量地向下游客戶配送產品； 2、維護產品的銷售價格和區(qū)域； 3、按時真實地向廠家提供產品流向； 4、按要求向廠家支付貨款； 5、完成協議所規(guī)定的產品銷售進度； 6、實現終端網絡的有效覆蓋（進度、覆蓋率）； 7、確保終端的安全庫存,不壓貨,不斷貨。,三、激勵條款 1、價格利益點：明確產品的具體供應價格體系,因為產品供貨價格決定了經銷商的盈利空間； 2、區(qū)域利益點：劃分市場，確定不同經銷商的有效銷售范圍，以便區(qū)域保護； 3、宣傳推廣利益點：媒體支持、人員推廣配合和力度量化、試用品促銷品宣傳資料配發(fā)的具體數量； 4、銷售利益點：授信額度、返利點數、推廣經費、超額獎勵標準； 5、結算利益點：鋪貨量、賒銷額、結算周期、付款方式； 6、質量利益點：質量事故的責任承擔，損壞、損耗的退換條件； 7、服務利益點：最短到貨周期、提貨方式、配送費用由誰承擔等。,四、控制條款 1、任務完成：在簽訂協議時都會適當要求經銷商一個努把力就能完成的量，經銷商完成后是以什么形式獎勵經銷商；不能完成會失去哪些優(yōu)惠政策或獎勵； 2、市場覆蓋：在產品入市階段，應在協議中明確要求靠經銷商主動出擊，在多長時間內迅速將貨物送達到多少家二批或終端； 3、渠道管理：把管理下一級渠道成員遵守協議區(qū)域、控制產品流向、幫助下游渠道成員全面提升經營、營銷方面的管理能力作為經銷商銷售產品之外的另一項工作； 4、價格遵守：為了防止經銷商竄貨、亂價等不良行為，導致各經銷商最終喪失獲利空間，在協議中必須有明確的產品分銷價格體系。 5、合理庫存：考慮到當地市場容量、運貨周期、貨物周轉率和意外安全庫存量等因素，設立對應條款要求經銷商保持適合的數量與品種。 6、及時回款：對經銷商的回款周期、時間、方式做出規(guī)定，保證公司資金快速回籠，保證資金安全的有效手段，防止資金被經銷商占用。 7、產品專賣：通過專賣獎勵等條款引導經銷商排擠競爭產品。,零售商管理辦法,零售體系：按銷量與合作緊密程度可分為A、B、C級等 資格條件：銷量、規(guī)模、店面環(huán)境、人員、管理能力等（專賣店，授權零售店，合作零售店） 履行承諾：展示、推廣、服務、報表、不售假、不傾銷等 可獲得的支持：售前及市場支持，銷售獎勵，培訓，特別基金，特價產品，獎懲制度等 申請注冊：申請書、申請條款、授權證書等 零售終端進場談判,選擇渠道成員的步驟,選擇渠道成員的標準,渠道成員的選擇方法,美國哈佛大學的心理學家威廉.詹姆士在行為管理學一書中認為，合同關系僅僅能使人的潛力發(fā)揮2030 如果受到充分激勵，其潛力可發(fā)揮至8090，這是因為激勵活動可以調動人的積極性。,激勵渠道成員,了解你的經銷商,經銷商具有相對獨立性，他們并不認為自己是制造商雇傭的一條供應鏈中的一員。 對經銷商而言，最重要的是客戶，而不是制造商。 關心的是整個產品組合的銷量，而不是單個商品種類的銷量。 如果沒有一定的激勵，經銷商不會專門為你的產品銷售服務的。,直接激勵,直接激勵，指的是通過給予物質或金錢獎勵來肯定經銷商在銷售量和市場規(guī)范操作方面的成績。 為了應戰(zhàn)格蘭仕掀起的新一輪微波爐價格大戰(zhàn)，美的一改往常的做法，將眼睛盯在了經銷商身上。美的一擲千金，投資3000萬元，購買了奔馳、寶馬、奧迪A6等83輛獎勵車，并承諾送120家優(yōu)秀經銷商出國深造。投入3000萬元獎勵經銷商，其力度連經銷商自己也頗感意外。,返利政策,返利的標準。一定要分清品種、數量、坎級、返利額度。 返利的形式。是現價返，還是以貨物返，還是二者結合 。 返利的時間。是月返、季返還是年返 。 返利的附屬條件。比如嚴禁跨區(qū)域銷售、嚴禁擅自降價、嚴禁拖欠貨款等。,折扣,數量折扣：經銷數量越多、金額越大，折扣越豐厚 等級折扣：中間商依據自己在渠道中的等級，享受相應待遇 現金折扣：回款時間越早，折扣力度越大 季節(jié)折扣 根據提貨量，給予一定的返點，返點頻率可根據產品特征、市場銷貨等情況而定。,開展渠道促銷活動,促銷的目標 促銷力度的設計 促銷內容 促銷的時間 促銷考評 促銷費用申報 促銷活動的管理 昌河面包車的促銷,間接激勵,即通過幫助經銷商進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)中間商的積極性。 幫助經銷商建立進銷存報表，做安全庫存數和先進先出庫存管理。 幫助零售商進行零售終端管理。終端管理的內容包括鋪貨和商品陳列等。 幫助經銷商管理其客戶網來加強經銷商的銷售管理工作。 從長遠看，應該實施伙伴關系管理，也就是制造商和中間商結成合作伙伴，風險共當，利益共享。,取信經銷商的營銷新招輸出經理人,、輸出經理人受公司和經銷商的雙重領導，由總公司支付其工資。 、輸出經理人如常駐經銷商處，每月一次回公司總部匯報工作。 、輸出經理人須幫助經銷商培養(yǎng)出一名合格的業(yè)務經理（指主管產品的銷售經理）。 4、輸出經理人的工作期限，以經銷商銷售工作穩(wěn)定展開，帶出合格的經理人為止。,渠道績效評估,渠道績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化手段或措施對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進行客觀的考評和評價。 渠道績效評估流程 ：,從企業(yè)的角度考察整個渠道績效,可以從渠道管理組織、渠道的運行狀況、渠道的服務質量和渠道的經濟效果四方面進行。 渠道管理組織的評估包括： 第一，要考察渠道系統(tǒng)中銷售經理的素質和能力。 第二，考察廠商分支機構對零售終端的控制能力。,渠道運行狀況評估,渠道服務質量評估,對服務質量的評估包括： 信息溝通 物流配送服務 促銷效率 顧客抱怨與處理等,渠道經濟效果評估,(1)銷售分析。 (2)市場占有率分析。 (3)渠道費用分析。 (4)盈利能力分析。,評估經銷商,需要涵蓋以下方面： （1）銷售績效 （2）財務績效 （3）分銷商的忠誠 （4）分銷商的增長 （5）分銷商的創(chuàng)新 （6）分銷商的競爭 （7）顧客滿意度,渠道預警,出現渠道預警“信號”，企業(yè)就需要考慮渠道成本控制和渠道創(chuàng)新了。 (1)下線客戶或最終客戶不滿意，客情關系差。 (2)有許多未被使用的分銷渠道。 (3)渠道費用持續(xù)上升。 (4)分銷商不思進取。 (5)客戶關系管理方法落后。 (6)渠道的輻射能力和控制能力減弱。 (7)出現惡意竄貨。 (8)信用惡化。,渠道改進策略,渠道成員功能調整：即重新分配分銷成員所應執(zhí)行的功能 渠道成員素質調整：即通過提高分銷渠道成員的素質和能力來提高分銷渠道的效率。 渠道成員數量調整：即增減分銷渠道成員的數量以提高分銷渠道的效率。 個別分銷渠道調整：某個分銷商渠道的目標市場重新定位、某個目標市場的分銷渠道重新選定,案例討論：野老模式,浙江天豐化學有限公司將其生產的“野老”牌稻田除草劑首次推上了湖北省農資市場。 短短幾個月就占領了湖北省稻田除草劑90的市場，成為農戶的首選品牌。 “野老”除草劑之所以獲得成功，除了有效的廣告宣傳之外，主要應歸功于對分銷商的選擇、促銷措施和監(jiān)控管理。,獨家分銷武漢市益農公司,在湖北省實力最強的農藥經銷公司中，銷售能力居第二，僅次于湖北省農資公司 有一批忠誠的二級分銷商，能把產品迅速覆蓋到整個湖北市場 民營企業(yè)，辦事效率高 在下一級中間商中聲譽好 財力雄厚，而且流動資金充裕 商業(yè)信用好，貨款回籠迅速 老板能力強，有與天豐公司合作的誠意 有較大的專用倉庫，并有一定數量的運貨車輛,渠道沖突的類型,水平渠道沖突（也稱為橫向沖突），是指某渠道內同一層次中的成員之間的沖突。 垂直渠道沖突（也稱為縱向沖突），是指同一條渠道中不同層次之間的沖突。 多渠道沖突（也稱為交叉沖突），是指兩條或兩條以上渠道之間的成員發(fā)生的沖突。如直接渠道與間接渠道形式中成員之間的沖突，代理分銷與經銷分銷形式中渠道成員之間的沖突。,渠道沖突的五個階段,l 潛伏沖突沖突的深層誘因。 l 察覺沖突察覺到的沖突。 l 感覺沖突緊張，焦急和不滿的感受。 l 公開沖突產生阻礙另一渠道成員目標 實現的行為。 l 沖突余波沖突后的行為。,渠道沖突形成原因和表現形式的動態(tài)模型,渠道沖突與渠道效率圖,制造商的渠道權力,強迫力 報酬力 法定力 專家力 聲譽力,長遠戰(zhàn)略：建立產銷戰(zhàn)略聯盟,所謂產銷戰(zhàn)略聯盟，是指從企業(yè)的長遠角度考慮，“產”方和“銷”方（制造商與分銷商）之間通過簽訂協議的方式，形成風險利益聯盟體，按照商定的分銷策略和游戲規(guī)則，共同開發(fā)市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰(zhàn)略聯盟。 讓渠道成員建立產銷戰(zhàn)略聯盟是消除渠道沖突最有效的方法。,短期戰(zhàn)術,SP激勵：如價格折扣、數量折扣、付款信貸、按業(yè)績的獎勵制度、分銷商成員的培訓、成員的會議旅游等。 協商談判：給與拿的藝術 清理渠道成員 法律戰(zhàn)略：是解決沖突的最后選擇,案例討論,區(qū)域經理面對渠道沖突,竄貨的原因,管理制度有漏洞 管理監(jiān)控不力 激勵措施失偏頗 代理選擇不合適 拋售處理品和滯銷品,化解竄貨術,歸口管理，權責分明 簽定不竄貨亂價協議（嚴格懲罰制度） 明確經銷代理合同（交納市場保證金） 加強銷售通路管理 外包裝區(qū)域差異化（給予不同編碼、利用條形碼、通過文字標識、采用不同顏色的商標） 控制促銷過程 建立合理的差價體系（一批、二批、終端價） 加強營銷隊伍的建設與管理 設立市場總監(jiān),角色扮演：竄貨的潛規(guī)則,4人1組 夏經理：區(qū)域經理 經銷商：劉老板 經銷商：涂老板 自由人：總結,渠道管理誤區(qū),肥水不流外人田 中間商數量越多越好 渠道越長越好 經銷商實