職業(yè)教育論文-職校如何建立以人為本的教師激勵機制.doc

職業(yè)教育論文-職校如何建立以人為本的教師激勵機制摘要：職業(yè)學校要想走出招生低谷，關(guān)鍵要培養(yǎng)出合格的高素質(zhì)人才，而培養(yǎng)高素質(zhì)人才的關(guān)鍵又在教師。因此，學校有必要實行積極的激勵機制，調(diào)動教師的工作積極性，使他們在搞好教學工作的同時實現(xiàn)自身的需要，增加工作滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去。關(guān)鍵詞：職業(yè)學校；以人為本；教師管理；激勵機制激勵，即激發(fā)和鼓勵。激發(fā)是對員工動機的激活；鼓勵則是對員工的行為取向加以控制，使員工向組織期望的方向努力。人事行政學認為，所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度，也就是激發(fā)人的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使被管理者努力去完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織目標。教師是學校教育教學質(zhì)量的決定性因素，教師的心態(tài)直接影響教學效果，并且這些影響是隱性的。備課、講課、批改作業(yè)等教學活動質(zhì)量的高低與效果的好壞，完全取決于教師的責任心和敬業(yè)精神，管理者是難以“明察秋毫”的。因此，在學校建立教師激勵機制，營造寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，以充分發(fā)揮教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性，顯得十分必要。激勵機制在教師管理中的重要作用吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀教師舊的學校管理體制是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，“鐵飯碗”和“大鍋飯”嚴重挫傷了教師的工作積極性，制約著學校整體辦學水平的提高。良好的激勵機制能增強學校凝聚力，留住人才，并吸引優(yōu)秀人才到學校來，使他們以校為家，愛崗敬業(yè)。充分調(diào)動教師的積極性，激發(fā)教師潛力哈佛大學的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果充分激勵，員工的能力則可發(fā)揮出80%90%，兩者間60%的差距就是激勵不同的結(jié)果。這表明，如果一個人能力很高，但外部激勵水平很低，他缺乏足夠的動力，就不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果能受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也會有出色的工作表現(xiàn)。造就良性競爭環(huán)境科學的激勵制度包含一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有良性競爭環(huán)境的學校里，教師會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)榻處熍ぷ鞯膭恿?。正如麥格雷戈（DouglasMMcGregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！币匀藶楸镜慕處熂罘椒繕思钅繕俗鳛橐环N誘因，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。韓國現(xiàn)代集團創(chuàng)始人鄭周永說過：“沒有目標、信念的人是經(jīng)不起風浪的?！弊鳛閷W校管理者就要將每個教師內(nèi)心深處的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們成才，實現(xiàn)人生目標。同時，還要努力將學校和國家的整體目標與個人目標相結(jié)合，把遠期目標和近期目標結(jié)合起來，形成目標連鎖。要設(shè)法讓教師參與學校管理，使他們看到自己的價值和責任，一旦目標達到了，他們就會有一種“成就感”。否則，教師就會感到學校的發(fā)展“不關(guān)我的事”。將學校目標與教師個人目標有機結(jié)合起來，取得教師認同，他才能把學校的事當成自己的事，才能與學校同呼吸，共命運，才會有“校興我榮”、“校衰我恥”的信念。這樣，學校每一目標的實現(xiàn)，教師都會有成就感，從而達到激勵的效果。情感激勵情感激勵是調(diào)動教師積極性的潤滑劑，是和諧干群關(guān)系的紐帶。教師是有豐富情感的知識分子，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)那里得到關(guān)心、尊重、溫暖。因此，在學校管理過程中，要盡可能地尊重和關(guān)心每一位教師，主動地對他們問寒問暖，還可以通過談心、家訪、群眾反映、骨干了解等途徑及時地發(fā)現(xiàn)、掌握教師的情況，努力幫助教師解決日常生活的實際困難，使教師真正感受到學校的溫暖，從而激發(fā)他們的工作熱情。信任激勵“信任就是力量”、“信任就是最高的獎賞”，彼此信任的心理能量是巨大的。在學校管理中，對教師信任也會產(chǎn)生巨大的精神力量，不僅可打造一個堅強的戰(zhàn)斗集體，還能極大地激發(fā)出每位教師的內(nèi)在動力。因此，要相信教師都有成功的愿望，要善于發(fā)現(xiàn)每位教師成功的潛在優(yōu)勢，并創(chuàng)造機會積極扶持教師的成長。不光是對有潛力的教師如此，對所有教師都應(yīng)信任和支持，因為社會群體成員都有自尊自重的心理，都希望得到認可和賞識，當愿望實現(xiàn)時，都會從中得到愉快的情緒體驗。因此，必須設(shè)法多給教師以表揚和鼓勵，對教師的工作成績給予充分肯定，廣泛宣傳，提高教師知名度，使教師隨時看到自己的成績，隨時享受成功的喜悅，感受到自己存在的價值。有時管理者對教師的一次點頭、一個微笑都會帶來意想不到的效果。參與激勵參與激勵法是指校長通過民主管理途徑，讓教師參與學校的各項工作，使教師參與決策，從而激發(fā)教師工作積極性。只有讓教師參與管理，實行民主管理，才能集思廣益，保證決策的正確性和措施的可行性，才能使決策獲得教師的認同和支持。例如，讓教師參與制定學校的目標，決定學校的改革或發(fā)展規(guī)劃；審議學校的工作；對領(lǐng)導(dǎo)人提出批評和建議；在學校的職權(quán)范圍內(nèi)就某些涉及教師切身利益的生活福利等方面問題作出決定等等。通過這些活動，教師能提高主人翁意識，增強對學校的熱愛，對學校由認識上的認同發(fā)展為感情上認同。通過參與，增強認同，還能營造教師間相互關(guān)心、支持、諒解、默契配合的心理氛圍。由此可見，通過參與，溝通、了解教師的思想，也能調(diào)動教師的工作積極性。榮譽激勵榮譽是人或組織對個體或集體的崇高評價，是滿足人的自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要因素。人人都有自我肯定、爭取榮譽的需要，因此，對工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進教職工，須給予必要的榮譽獎勵。例如，獎勵一批“先進教育工作者”、“優(yōu)秀教師”、“模范班主任”等或給教師提供進修、提升的機會。榮譽獎勵是一種很好的精神獎勵辦法，激勵成本低廉，但效果很好，在企業(yè)中也被廣泛使用。譬如，美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司的員工完成他的年度任務(wù)時，就會被批準成為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人會被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”成員資格作為第一目標，力求獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，能取得良好的激勵效果。物質(zhì)激勵知識經(jīng)濟時代的今天，教師的生活水平已顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢。然而，物質(zhì)需要始終是人類的基本需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)利益也是激發(fā)人的主動性最具實效的激勵因素之一。因此，在教師隊伍建設(shè)中，不僅要注意在目標、情感、信任等因素上激勵他們，更需注意把物質(zhì)激勵和精神激勵有效地結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮激勵的作用。負激勵負激勵，又叫負強化，是指采取一定的措施，防止員工做出組織不希望發(fā)生的事，對員工違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生。它不僅作用于當事人，而且會警示他人，產(chǎn)生無形的壓力，使整個群體和組織的行為更積極，更富有生氣。但鑒于負強化具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用、少用。實施激勵應(yīng)注意的幾個問題在激勵過程中，有許多細節(jié)容易被人忽視。細節(jié)決定成敗，教師激勵是一項科學性很強的工作，如不注重細節(jié)，恣意妄為，可能會收效甚微，或事與愿違。下面筆者結(jié)合自身多年的教學實踐，談?wù)劷處熂钜⒁獾囊恍﹩栴}：遵循公平公正原則，忌“一刀切”、“大鍋飯”一個人對他所得的報酬是否滿意不僅僅取決于報酬的絕對值，還取決于其相對值，即對其進行社會的和歷史的比較。每個人都會把個人報酬與貢獻的比率同他人做比較，判斷自己是否受到了公平的待遇，從而影響自己的情緒，控制自己的行為。自古以來，中國人就有“不患貧而患不均”的思想。為體現(xiàn)公平公正原則，必須反對平均主義，克服“一刀切”的簡單做法。平均分配等于無激勵。例如，對在招生工作中做出突出貢獻的教職員工要給予特別獎勵，否則，用平均主義的分配和獎勵辦法，就易導(dǎo)致學校招生人數(shù)明顯下滑。另外，實行公平公正激勵，還必須對全體員工一視同仁，不偏不倚。不能允許有人借助權(quán)利因素或私人感情搞特殊化，否則，將產(chǎn)生嚴重的負面效應(yīng)，影響員工隊伍的穩(wěn)定，影響組織的利益。再次，榮譽激勵不能實行輪流制。在很多學校，評優(yōu)指標下達后，總是問“今年誰要上職稱”，那些本該屬于努力工作、成績突出教師的榮譽，卻因為某人要評職稱，而“花落他家”。這其實也是一種變相的平均主義，必將挫傷優(yōu)秀教師的積極性，有悖評優(yōu)的初衷。按需激勵，針對不同員工，在不同時期采用不同的激勵辦法激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，但員工的需要是動態(tài)的，并存在個體差異。因此，恰當?shù)?、適時地滿足員工最迫切需要，激勵效果最好，激勵強度最大。例如，對于年輕而愛好電腦的教師而言，一臺筆記本電腦無非是莫大的獎勵；對于老教師而言，和家人一起旅游，共享天倫之樂，無疑是極大的榮譽，會令他乃至他的家人終身難忘?？傊?，在激勵上不存在一勞永逸的辦法，更沒有放之四海而皆準的法寶。作為學校管理者可借助調(diào)查表等形式，深入調(diào)查研究，不斷了解教職員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性采取激勵措施。只有這樣，才能事半功倍。獎勵時要大張旗鼓，提高獎勵的綜合效價獎勵的內(nèi)容固然重要，獎勵過程的作用也不可小瞧，它能激起被獎?wù)叩淖院栏?、成就感，同時也能給他人以感染和震撼，產(chǎn)生榜樣激勵效果。但是，一些學校的管理者卻無視、漠視獎勵過程，評優(yōu)指標下達后，給教師填一張表格就沒事了。由于有些領(lǐng)導(dǎo)者沒有遵循公平公正原則，評優(yōu)更是暗箱操作，“地下”進行，這樣的評優(yōu)只會產(chǎn)生負面影響，又怎會產(chǎn)生激勵作用呢。筆者曾經(jīng)參加過某校一次期終表彰大會，首先是三位主要領(lǐng)導(dǎo)講話，其次是法制講座，然后是假期生活指導(dǎo)最后是學生表彰。由于天色已晚，學生表彰匆匆收場，教師表彰更是只字未提。這樣的一臺表彰大會開得索然無味，又何談激勵呢！正激勵為主，負激勵必不可少，但要制度先行十句批評抵不上一句表揚，正激勵的作用巨大，但我們不能因此拒絕負激勵。對工作懈怠、師德差的教師進行懲罰是必要的，能扶正祛邪，形成向上的良好風氣。好的不獎，差的不罰，是最大的不公平。但鑒于負激勵具有一定的負作用，應(yīng)該慎用。學校一定要先行成具體的賞罰制度，一旦制定好制度，就要嚴格按章執(zhí)行，制度面前人人平等。領(lǐng)導(dǎo)一定要杜絕負激勵的隨意性，不能頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。管理是科學，更是一門藝術(shù)，教師管理是管理人的藝術(shù)，是運用科學的手段、靈活的激勵