管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——總部職能模板——總部和事業(yè)部的權(quán)責(zé)分配.ppt

機密,重慶機電控股（集團）公司十一五規(guī)劃咨詢項目 管控模式及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議,2005年10月25日,（原新華信管理咨詢）,目錄,1、調(diào)整背景 2、管控模式設(shè)計思路與原則 3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案與步驟 附：集團總部職能部門主要職責(zé)描述,在總部層面，機電集團總部在管控及職能定位方面主要存在四大問題,機電集團總部職能及 管控存在四大問題,1,2,3,4,對控制性業(yè)務(wù)的發(fā)展缺乏統(tǒng)一高效的戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)及控制,財務(wù)管理職能有待加強，風(fēng)險控制體系有待完善，集團資源控制力度較弱,人力資源管理需要實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的創(chuàng)新，滿足公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及管理提升的需要,資本運作能力弱，投融資能力及收購整合能力亟待培育和加強,在業(yè)務(wù)板塊層面，部門設(shè)置缺失或虛位，既導(dǎo)致總部管理幅度過大，管控松散，也不利于板塊業(yè)務(wù)資源共享和協(xié)調(diào)發(fā)展,董事會/董事長,監(jiān)事會,黨委會/黨委書記,紀委,總裁,普惠公司,規(guī)劃發(fā)展部,經(jīng)濟運行部,資產(chǎn)財務(wù)部,企業(yè)改革部,破產(chǎn)辦公室,人力資源部 組織部 紀檢監(jiān)察室,黨群工作部,黨委副書記,副總裁,常務(wù)副總裁,副總裁,副總裁,辦公室 （董事會辦、總裁辦、黨辦、信訪辦）,汽摩零部件板塊,電工電器板塊,通用環(huán)保板塊,機床工具板塊,軍工電子板塊,缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的運營管理層級?，F(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)集團要么如重汽集團近乎于存續(xù)企業(yè)，要么如通用集團的翻牌“集而不團”,十一五期間，集團提出了“做精做實，做強做大”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，準(zhǔn)備逐步向產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)型,做大做強,做大做強機電集團需要總部對下屬有關(guān)企業(yè)能做到強有力的管控，從集團層面整合、集中自身的優(yōu)勢資源，進而培育有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)以及能力，而目前組織結(jié)構(gòu)存在的散、亂等情況，使得集團對下屬企業(yè)管理基本失控，不利于集團下一步做大做強的發(fā)展思路,做實集團,由于管理幅度過大，總部直接面對下屬近200家企業(yè)，造成總部的管理負載過重，對下屬企業(yè)管理難以做到精細化，很多管理職能基本處于缺失狀態(tài)。因此，未來組織結(jié)構(gòu)中需要有實際的管理機構(gòu)切實承擔(dān)起對下屬各企業(yè)的各項管理職能,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,機電集團原有的組織結(jié)構(gòu)及管控模式基本處于投資控股模式，難有直接控制權(quán)，對下屬企業(yè)的發(fā)展方向和重點介入不夠深入，未來集團的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型將向產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)變，需要對管控模式重新進行設(shè)計，適當(dāng)集分權(quán),提升效率,由于集團的性質(zhì)，原有的運行慣性以及一些政府職能影響了組織的運行效率，未來的組織結(jié)構(gòu)中需要對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使之更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展,新華信認為，針對管控力度弱的現(xiàn)狀，結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，有必要逐步對集團管控和組織結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整,分權(quán),集權(quán),業(yè)務(wù)門類繁雜,業(yè)務(wù)種類單一,直線職能結(jié)構(gòu),事業(yè)部制結(jié)構(gòu),投資控股結(jié)構(gòu),目錄,1、調(diào)整背景 2、管控模式設(shè)計思路與原則 3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案與步驟 附：集團總部職能部門主要職責(zé)描述,大型企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)一般有三種類型,集團總部,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,集團總部,產(chǎn)業(yè)集團A,產(chǎn)業(yè)集團B,事業(yè)部A,經(jīng)理層,職能部門,職能部門,工廠,職能部門,職能部門,投資控股結(jié)構(gòu),事業(yè)部制結(jié)構(gòu),直線職能制結(jié)構(gòu),工廠,工廠,主要 特征,集團公司對下屬公司以投資為目的，不參與產(chǎn)業(yè)運營,集團把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部或產(chǎn)業(yè)集團，實現(xiàn)管理資源共享，事業(yè)部可有重點地參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作,總部下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè) 總部直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營,生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)企業(yè),為了逐步實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)集團的轉(zhuǎn)型，機電集團應(yīng)逐步向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)過渡,1、投資中心,2、利潤中心,3、成本中心,集團總部,產(chǎn)業(yè)集團B,產(chǎn)業(yè)集團C,事業(yè)部A,職能部門,職能部門,生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)企業(yè),職能部門,職能部門,生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)企業(yè),集團總部定位為投資中心，管控職能主要包括,戰(zhàn)略管理,收集行業(yè)及市場信息，研究相關(guān)行業(yè)發(fā)展趨勢及競爭態(tài)勢，分析外部機會及威脅，總結(jié)內(nèi)部資源能力的優(yōu)劣勢，提出公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及規(guī)劃 監(jiān)控、評估下屬企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況 組織重大投資項目的搜尋、可行性論證及洽談等，組織尋求戰(zhàn)略合作機會，根據(jù)授權(quán)組織協(xié)調(diào)外派董事業(yè)務(wù)相關(guān)事宜,對總部和事業(yè)部之間的關(guān)鍵權(quán)限進行如下原則性的劃分,總部,事業(yè)部,投資決策,審批事業(yè)部投資申請 組織重大投資機會的搜尋 對重大股權(quán)或資產(chǎn)投資項目，由總部牽頭進行可行性研究,對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批 在限額內(nèi)的投資決策權(quán),戰(zhàn)略管理,擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán) 負責(zé)事業(yè)部內(nèi)部的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控及評估,總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責(zé)集團總體戰(zhàn)略和下屬事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估,總部,事業(yè)部,總部,事業(yè)部,統(tǒng)一制定集團投融資相關(guān)政策 統(tǒng)一管理集團重大投融資活動 管理集團投資收益及資產(chǎn)（股權(quán)）處置收入 加強總部審計職能，除財務(wù)審計監(jiān)督外，要積極開展經(jīng)營管理審計 總部負責(zé)委派、考核、審計下屬單位財務(wù)人員,對下屬控股企業(yè)實施統(tǒng)一的財務(wù)管理，包括資金管理、會計核算管理及融資管理等 對下屬企業(yè)的資金使用按照全面預(yù)算管理要求及相關(guān)授權(quán)進行監(jiān)控，對預(yù)算外資金使用進行審批,總部,事業(yè)部,總部對各事業(yè)部的管控，不宜采用單一的模式，要結(jié)合板塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位、成熟程度及發(fā)展階段等因素，對上述一般性原則進行適當(dāng)調(diào)整，確定不同的管控重點和深度,設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控 在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持,模式,集團管理的目標(biāo),集團管理的重點,指標(biāo)管理,幫助該板塊進行業(yè)務(wù)重組及資源整合，建立競爭優(yōu)勢,參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力,培育扶持,板塊名稱,汽車 機床工具 電工電器,通用環(huán)保 軍工電子,使板塊業(yè)務(wù)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張,產(chǎn)業(yè)集團或事業(yè)部作為利潤中心，需要搭建關(guān)鍵管理職能和共享服務(wù)平臺,財務(wù),人事,研發(fā),采購,事業(yè)部,營銷,規(guī)劃,協(xié)助總部制定整體發(fā)展戰(zhàn)略； 分解集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定本部的戰(zhàn)略計劃； 制定下屬企業(yè)的生產(chǎn)計劃，協(xié)調(diào)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營問題；,組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等；,整合技術(shù)開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務(wù)單位的骨干力量和資源， 進行產(chǎn)品和工藝的開發(fā)；,供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理、供應(yīng)商考核與認證 大宗商品統(tǒng)一采購及配送,整合下屬企業(yè)的客戶資源，建立共享的營銷網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范各下屬業(yè)務(wù)單位銷售活動； 搭建統(tǒng)一營銷及售后服務(wù)平臺,生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)企業(yè),事業(yè)部目標(biāo)結(jié)構(gòu)示意,負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財務(wù)管控； 事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費用的會計/出納； 配合總部財務(wù)部門的預(yù)算匯總，財務(wù)管理工作；,但在確定各事業(yè)部或產(chǎn)業(yè)集團對下屬企業(yè)的管控模式及組織結(jié)構(gòu)時，必須結(jié)合其管控基礎(chǔ)，因地制宜,機床工具板塊要以組建機床工具集團為契機，盡快搭建相關(guān)職能平臺，全面加強運營管理及資源共享,財務(wù),人事,研發(fā),采購,機床工具集團,營銷,規(guī)劃,二機床廠,工具廠,機床工具集團層面 管理上視同兩家下屬企業(yè)喪失獨立法人資格，集團統(tǒng)一對外借貸、擔(dān)保及簽署合同等（考慮到人員及債權(quán)債務(wù)關(guān)系等歷史問題的清理，待時機成熟后再取消二機床廠及工具廠的獨立法人資格） 集團首先要搭建營銷平臺，共享銷售渠道資源，統(tǒng)一協(xié)調(diào)售后服務(wù)；搭建大宗原材料及設(shè)備采購平臺，通過規(guī)模采購降低成本；搭建研發(fā)及技術(shù)服務(wù)平臺，共享技術(shù)人才、專有技術(shù)及經(jīng)驗等資源； 集團負責(zé)下達年度經(jīng)營計劃及訂單；統(tǒng)一財務(wù)管理尤其是資金及預(yù)算管理； 人事管理可以暫時只針對下屬企業(yè)經(jīng)營班子的薪酬績效管理以及下屬企業(yè)工資總額的管理； 分散生產(chǎn)基地層面 二機床廠及工具廠作為分散生產(chǎn)基地，主要職能在于生產(chǎn)管理、倉儲物流、零星采購、會計出納及勞動工資管理等,重汽集團除了以績效管理為核心推行指標(biāo)管理外，要重點圍繞龍頭企業(yè)加強產(chǎn)業(yè)鏈上下游的內(nèi)部協(xié)作，逐步強化運營協(xié)調(diào)及共享服務(wù),重汽集團關(guān)鍵職能,管理控制 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃及預(yù)算 績效管理 重大人事任免 投資收益 投資論證及審批,協(xié)調(diào) 組織下屬企業(yè)協(xié)同開發(fā)新產(chǎn)品 組織下屬企業(yè)共享銷售及售后渠道共向協(xié)作 協(xié)調(diào)下屬企業(yè)解決內(nèi)部配套及內(nèi)部協(xié)作加工,服務(wù) 共享供應(yīng)商資源，組織聯(lián)合采購； 統(tǒng)一組織內(nèi)部培訓(xùn)及交流，如服務(wù)技術(shù)工人培訓(xùn)等 逐步提供物流服務(wù) 公共關(guān)系服務(wù),通用環(huán)保、電子信息及電工電器板塊的管控重點是圍繞優(yōu)勢企業(yè)加強內(nèi)部整合，時機成熟后再選擇通過關(guān)鍵職能平臺建設(shè)切入運營管理,新組建事業(yè)部,財務(wù),人事,綜合管理 主要職責(zé)是內(nèi)部重組整合、新業(yè)務(wù)拓展及對下屬企業(yè)的績效管理 財務(wù) 事業(yè)部成立初期，財務(wù)的核心職能在于預(yù)算管理、財務(wù)負責(zé)人的委派以及投資收益的管理 人事 事業(yè)部成立初期，人事管理的主要職責(zé)是下屬企業(yè)經(jīng)理層的考核、激勵及任免，以及下屬企業(yè)工資總額等重大事項的審批。,綜合管理,鑒于通用集團自顧不暇的特殊情況，建議另設(shè)事業(yè)部負責(zé)該板塊近期的資源整合及遠期的運營管理,設(shè)立常設(shè)辦公室，具體人員可以考慮集團副總牽頭，職能部門及下屬企業(yè)相關(guān)負責(zé)人兼職,暫由集團總部職能部門代行,對于普惠公司，在管理集團現(xiàn)有股權(quán)投資的基礎(chǔ)上，將作為集團未來的投融資管理平臺,總裁,事業(yè)部,普惠公司,職能部室,董事長/董事會,普惠公司未來的定位將作為集團的投融資管理平臺，一方面管理現(xiàn)有股權(quán)投資，另一方面成為新興業(yè)務(wù)和項目的運作平臺,現(xiàn)有股權(quán)管理 負責(zé)集團現(xiàn)有直接參股企業(yè)以及下屬各板塊參股企業(yè)的股權(quán)管理； 對集團派出到下屬參股公司的董事進行協(xié)調(diào)和管理； 管理集團股權(quán)投資的收益 新興投資管理 負責(zé)集團對外新興業(yè)務(wù)和項目的管理,目錄,1、調(diào)整背景 2、管控模式設(shè)計思路與原則 3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案與步驟 附：集團總部職能部門主要職責(zé)描述,集團2010年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)（方案一）,董事會/董事長,經(jīng)理層,戰(zhàn)略規(guī)劃部,經(jīng)濟運行部,資產(chǎn)財務(wù)部,資本運營部,辦公室,重汽集團,電工電器事業(yè)部,通用環(huán)保事業(yè)部,機床工具集團,電子信息事業(yè)部,培訓(xùn)事業(yè)部,物流事業(yè)部,進出口事業(yè)部,普惠公司,黨委會/黨委書記,紀委,人力資源部,黨群工作部/組織部（紀檢室）,審計監(jiān)察部,黨委副書記,在企業(yè)改革部及破產(chǎn)辦公室合并基礎(chǔ)上組建,監(jiān)事會,戰(zhàn)略投資委員會,績效薪酬委員會,提名委員會,審計委員會,集團2010年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)（方案二）,董事會/董事長,經(jīng)理層,重汽集團,機電實業(yè)集團,戰(zhàn)略規(guī)劃部,資產(chǎn)財務(wù)部,資本運營部,辦公室,普惠公司,電子信息事業(yè)部,為打包上市，對電工電器、機床工具、通用機械業(yè)務(wù)的管理歸并到一個事業(yè)部,黨委會/黨委書記,紀委,人力資源部,黨群工作部/組織部（紀檢室）,審計監(jiān)察部,黨委副書記,監(jiān)事會,原經(jīng)濟運行部撤銷，部分必要的職能并入戰(zhàn)略規(guī)劃部,戰(zhàn)略投資委員會,績效薪酬委員會,提名委員會,審計委員會,戰(zhàn)略投資委員會,戰(zhàn)略投資委員會,通過戰(zhàn)略投資委員會為集團董事會提供戰(zhàn)略及投資方面的專業(yè)建議 在董事會的授權(quán)下該委員會形成的最終決議可對集團戰(zhàn)略及重大決策擁有否決權(quán),設(shè)計思路,職能,審核集團發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見； 負責(zé)重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見； 對重大投融資項目進行審核，并形成意見； 對年度經(jīng)營計劃和預(yù)算進行審核，并形成意見,績效薪酬委員會,績效薪酬委員會,薪酬考核委員會受董事會授權(quán)，對母子公司的績效薪酬政策和方案進行審核，向董事會出具意見,設(shè)計思路,職能,審核集團對高級管理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督和評估實施效果，提出改進和完善的意見 制訂母子公司高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn) 對母子公司高級管理人員年終績效考核結(jié)果及績效薪酬的發(fā)放額度進行審批,提名委員會,提名委員會,為規(guī)范集團高級管理人員的產(chǎn)生，優(yōu)化董事會成員的組成，完善本公司治理結(jié)構(gòu)； 董事會提名委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，主要負責(zé)對本集團董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進行審查并提出建議。,設(shè)計思路,職能,研究本公司董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會提出建議； 廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選； 對董事候選人和經(jīng)理人選進行審查并提出建議； 對須由董事會聘任的其他高級管理人員進行審查并提出建議；,審計委員會,審計委員會,為強化本公司董事會決策的科學(xué)性，提高決策水平，做到事前審計、專業(yè)審計，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督，完善本公司治理結(jié)構(gòu)； 為強化集團董事會決策的科學(xué)性，提高決策水平，做到事前審計、專業(yè)審計，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督，完善集團治理結(jié)構(gòu),設(shè)計思路,職能,提議聘請或更換外部審計機構(gòu)； 監(jiān)督本公司的內(nèi)部審計制度及其實施； 負責(zé)內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通； 審核本公司的財務(wù)信息及其披露； 審查本公司內(nèi)控制度； 檢討及監(jiān)察公司的財務(wù)匯報程序及內(nèi)部控制成效； 討論在中期及年度帳目審核后提出的問題及引起存疑之處，以及外部審計機構(gòu)希望討論的事項；,集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整步驟,現(xiàn)在2007，調(diào)整準(zhǔn)備階段,繼續(xù)集團目前的改制、重組工作； 繼續(xù)推進縮短管理鏈條，減少管理層級工作； 繼續(xù)詳細梳理集團的各種資產(chǎn)和資源能力，為集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和事業(yè)部組建做準(zhǔn)備； 總部的有關(guān)部門職責(zé)梳理，為將來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做好鋪墊； 條件成熟的業(yè)務(wù)板塊籌備組建、做實事業(yè)部或產(chǎn)業(yè)集團，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)牽頭成立籌備小組，負責(zé)具體事業(yè)部組建的組織結(jié)構(gòu)、人員等事宜； 推動下屬板塊企業(yè)的有關(guān)資源、職能的合并，初步整合相關(guān)資源能力；,20072010，方案實施階段,按照既定方案進行總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，充實各個部門的職能及人員； 視情況考慮搭建集團層面的培訓(xùn)、物流、外貿(mào)等統(tǒng)一平臺； 搭建各個事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，健全管理流程即制度，相關(guān)人員到位； 逐步集中事業(yè)部下屬企業(yè)的有關(guān)職能，搭建統(tǒng)一的營銷、采購等平臺；,2007年之前為調(diào)整準(zhǔn)備階段，將針對業(yè)務(wù)板塊著手組建并做實事業(yè)部或產(chǎn)業(yè)集團,董事會/董事長,經(jīng)理層,重汽集團,電工電器事業(yè)部,通用環(huán)保事業(yè)部,機床工具集團,電子信息事業(yè)部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,經(jīng)濟運行部,資產(chǎn)財務(wù)部,資本運營部,辦公室,普惠公司,黨委會/黨委書記,紀委,人力資源部,黨群工作部/組織部（紀檢室）,審計監(jiān)察部,黨委副書記,監(jiān)事會,戰(zhàn)略投資委員會,績效薪酬委員會,提名委員會,審計委員會,2007-2010年為方案實施階段，將結(jié)合重要職能平臺建設(shè)，完成事業(yè)部的組建,董事會/董事長,經(jīng)理層,戰(zhàn)略規(guī)劃部,經(jīng)濟運行部,資產(chǎn)財務(wù)部,資本運營部,辦公室,重汽集團,電工電器事業(yè)部,通用環(huán)保事業(yè)部,機床工具集團,電子信息事業(yè)部,培訓(xùn)事業(yè)部,物流事業(yè)部,外貿(mào)事業(yè)部,普惠公司,黨委會/黨委書記,紀委,人力資源部,黨群工作部/組織部（紀檢室）,審計監(jiān)察部,黨委副書記,監(jiān)事會,戰(zhàn)略投資委員會,績效薪酬委員會,提名委員會,審計委員會,集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案優(yōu)缺點比較,方案一,方案二,優(yōu)點,不足,方案實施難度較小，新增事業(yè)部視情況而建； 在管理上精細程度較高； 對現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較小，較易實施,組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，加大管理運行難度和成本； 對集團的上市策略而言，盤面較?。?能使集團在組織結(jié)構(gòu)上最大限度精簡，資源利用效率最高； 從上市策略角度看，能搭建較大的融資平臺；,在重組整合上需要做大量工作，操作難度較大；,目錄,1、調(diào)整背景 2、管控模式設(shè)計思路與原則 3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案與步驟 附：集團總部職能部門主要職責(zé)描述,戰(zhàn)略規(guī)劃部部門職責(zé)描述,戰(zhàn)略規(guī)劃,行業(yè)研究,戰(zhàn)略規(guī)劃部,項目管理,根據(jù)國家和行業(yè)、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃以及實施措施 新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析 對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施 集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估 指導(dǎo)各事業(yè)部、制定修訂發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，協(xié)助解決發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃中的有關(guān)問題,對影響集團所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤 對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究 對市場信息和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤,負責(zé)集團科研、新產(chǎn)品、重大裝備國產(chǎn)化等各種計劃、項目的管理；,經(jīng)濟運行部部門職責(zé)描述,運營管理,績效管理,經(jīng)濟運行部,各事業(yè)部運營報表的收集、匯總、分析，向集團管理層提交分析報告 負責(zé)組織編制集團年度經(jīng)濟運行計劃并組織實施 負責(zé)集團經(jīng)濟目標(biāo)的分解下達； 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的運營活動 協(xié)助各事業(yè)部處理項目中的外部關(guān)系 協(xié)助各事業(yè)部進行有關(guān)項目的報審、報批工作 負責(zé)貫徹國家有關(guān)政策規(guī)定； 推動集團信息化進程；,對運營績效指標(biāo)的完成情況進行監(jiān)控 提出運營績效指標(biāo)的調(diào)整建議 對事業(yè)部運營績效指標(biāo)的考核與評價,資產(chǎn)財務(wù)部部門職責(zé)描述,會計,財務(wù)管理,資產(chǎn)財務(wù)部,資金管理,負責(zé)國家有關(guān)財務(wù)規(guī)定和財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行 負責(zé)集團本部賬務(wù)處理，編制集團本部的財務(wù)報表 匯總并編制集團合并會計報表 事業(yè)部財務(wù)會計信息匯總及管理,分析集團及各事業(yè)部的收入、成本、費用等情況，評價集團及下屬個事業(yè)部的財務(wù)狀況 定期提交財務(wù)分析情況報告 制定集團財務(wù)預(yù)算制度，指導(dǎo)下屬公司預(yù)算編制，匯總、編制集團財務(wù)預(yù)算 審核下屬公司預(yù)算，按照管理模式的不同分別確定財務(wù)指標(biāo)及考核辦法,確定合理的集團資本結(jié)構(gòu) 負責(zé)集團資金的籌措、運作和使用，設(shè)計相關(guān)的籌、融資方案 負責(zé)集團內(nèi)資金調(diào)配，以及下屬公司貸款擔(dān)保事務(wù)的管理 對下屬公司的資金占用情況進行不定期的分析,資本運作部部門職責(zé)描述,收購兼并,資本運作部,根據(jù)集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略，負責(zé)集團層次的并購、重組項目以及上市、融資等的方案制定和實施，推動最終交易的實現(xiàn) 為集團下屬事業(yè)部的并購、重組、上市等資本運作項目提供所需支持 主持集團退出業(yè)務(wù)的退出方案制定，并組織實施 針對重大投資項目提出投融資方案，為集團決策層提供建議,資產(chǎn)重組,證券市場運作,辦公室職責(zé)描述,文秘檔案,協(xié)調(diào)督辦,行政后勤,辦公室,負責(zé)董事會、總裁辦公會會議議題安排、通知、會議記錄、文件起草 董事、總裁、副總裁日常工作安排、對外聯(lián)絡(luò)、相關(guān)接待、工作支持 負責(zé)集團公章的管理 負責(zé)集團文件的起草和上報下達 下屬事業(yè)部上報行政文件的審核,集團各部門間的工作協(xié)調(diào) 董事會和總裁辦公會相關(guān)決議的督辦 組織監(jiān)督檢查集團各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況 辦公用品和設(shè)施的采購及分發(fā)、維護及保潔、安全、保衛(wèi)、車隊、生活福利等 負責(zé)集團有關(guān)會議的會務(wù)工作 負責(zé)綠化、計劃生育、精神文明建設(shè)社會職能等 完成集團領(lǐng)導(dǎo)交辦其他工作,集團本部的后勤支持及新政管理 接待群眾來信來訪，維護企業(yè)穩(wěn)定以及協(xié)調(diào)等工作,審計監(jiān)察部部門職責(zé)描述,審計政策,審計監(jiān)察部,制定集團內(nèi)部審計制度，包括審計政策、程序和方法 制定集團內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)計原則、內(nèi)審人員任用標(biāo)準(zhǔn) 編制年