房地產(chǎn)策劃-房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系和實施培訓-107-21PPT下載.ppt

1,王景江,房 地 產(chǎn) 企 業(yè) 全面預算管理體系和實施,中國注冊會計師 北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理 北京同道興會計師事務所合伙人 中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授 中國房地產(chǎn)協(xié)會客座教授 國家會計學院客座教授 中國地產(chǎn)商學院客座教授 世界稅收聯(lián)合會財稅研究員 新加坡華新世紀管理研究院客座教授 首都經(jīng)濟研究會理事,2,總經(jīng)理 首席財務咨詢顧問 中國注冊會計師 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA163.COM 手機著名財稅和管理咨詢專家，職業(yè)培訓師，中國注冊會計師.北京托眾管理咨詢有限責任公司總經(jīng)理、首席財務咨詢顧問，北京同道興會計師事務所合伙人，北京信永中和會計師事務所高級顧問. 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟研究會理事，中國企業(yè)聯(lián)合會、國家會計學院、清華大學對外交流中心、新加坡華新世紀管理研究院、中國稅務通網(wǎng)絡、中國地產(chǎn)商學院客座教授，時代光華、和君創(chuàng)業(yè)、視野咨詢、新加坡華點通、溫州亞美信、北京迅通誠信、上海益德等數(shù)十家管理咨詢機構(gòu)高級培訓師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財稅顧問. 曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，普華永道、安達信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務所高級管理咨詢經(jīng)理. 為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓服務,在全國數(shù)百場高級財稅研討會上演講,全國大型企業(yè)總會計師培訓班主講嘉賓,全國CPA 考試輔導主講教授，多家機構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。,3,目 錄,企業(yè)預算管理體系構(gòu)建,預算目標與財務預測,項目預算編制程序和方法,項目預算控制和考核,4,中國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題,房地產(chǎn)行業(yè)政策波動的影響 房地產(chǎn)“泡沫經(jīng)濟”風險的存在 房地產(chǎn)行業(yè)盈利模式面臨挑戰(zhàn) 房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道拓寬 房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)?；?房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化和精細化,5,1.正確理解全面預算管理,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公 司 戰(zhàn) 略,中長期 計劃,短期計劃,預算管理,日常經(jīng)營,反饋,控制,資本預算,企業(yè) 規(guī)劃,6,“預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,預算 含義,資源,活動,預算管理,外部環(huán)境,風險,目標,7,全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理。 全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。,預算 范圍,8,規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標,內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,強化控制 作為控制經(jīng)濟活動的手段,考評業(yè)績 考核責任中心業(yè)績,整合資源 優(yōu)化財務與非財務資源 配置,預算 作用,9,2.企業(yè)預算管理組織,10,集團公司,預算管理工作組,預算管理委員會,F預算決策層 F集團公司總經(jīng)理任主任，成員由集 團公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子 公司總經(jīng)理組成 F主要負責審批、簽發(fā)預算管理制度， 審批年度預算；實施年度預算考評； 重大例外事項進行調(diào)整和審批；預算 仲裁等工作,F由集團公司財務部牽頭，集團公司 各職能部門組成 F主要負責組織預算的編制工作，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預算及 相應的預算跟蹤、調(diào)整與考核等工作,11,財務 總監(jiān),的主要職責,1參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，并通過財務戰(zhàn)略的制定和實施，支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)； 2通過建立全面預算管理體系，進行盈利規(guī)劃，實施預算管理； 3組織資本運營工作（投資和融資的決策及方案實施）； 4通過建立內(nèi)部控制制度，監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀律，以及董事會決議，通過經(jīng)營效率； 5審批公司中重大財務收支； 6通過建立會計制度，組織會計核算，審核財務報告； 7稅收籌劃； 8組織財務分析和績效管理工作。,12,3.企業(yè)預算管理體系,13,戰(zhàn)略規(guī)劃流程（滾動）,年度預算流程,業(yè)績管理流程,戰(zhàn)略 計劃,業(yè)務系統(tǒng),經(jīng)營,資本 計劃,資本預算,制定KPI,制定資本 預算,制定經(jīng)營 預算,簽訂業(yè)績 合同，并 評估業(yè)績， 實施薪酬 計劃,14,總 則,預 算 管 理 組 織,全 面 預 算 編 制,預 算 執(zhí) 行 控 制,全 面 預 算 考 評,預 算 管 理 信 息 化,全面預算管理表單（載體）,綱領性文件,附 則,全面預算管理制度實施細則,全面預算管理制度,15,16,17,4.如何實施全面預算管理,領導 重視,高層領導介入,直接領導,具體參與,預算制度明確職責 議事日程表 預算管理部專業(yè)支持,18,財務 轉(zhuǎn)型,一個中心：企業(yè)價值最大化,兩個基本點：法人治理、財務管理,三個到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位,四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡,五項改革：業(yè)績評估、財務導向、財務報表、風險管理、母子公司,六項循環(huán)：預算、報告、收入、支出、資金、評估,19,交流 溝通,部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美）,20,21,配套 制度,資金管理,資金支出審批流程、審批權限（與預算內(nèi)、預算外審批規(guī)定的銜接）等規(guī)定。,核心流程,項目前期、工程管理、采購管理、合同管理、銷售業(yè)務流程等控制制度,績效考核,績效考核組織、KPI指標體系、績效考核流程和方法等。,22,可能 出現(xiàn) 問題,對全面預算管理認識的偏差 你要想做一件事只要有一個理由 你要不想做這件事，你可以找到一百個理由,有無必要實施全面預算管理 無法實施全面預算管理（計劃趕不上變化） 全面預算屬于財務部門的事情 全面預算對原有的責權利產(chǎn)生沖擊 預算不準確等于沒有預算 全面預算管理可以解決企業(yè)所有問題,23,其他影響預算管理的因素,某些職能管理薄弱（如戰(zhàn)略和人力資源 人員知識和能力的欠缺 內(nèi)部基礎數(shù)據(jù)和流程管理問題 外部因素的影響（如工程設計、監(jiān)理、環(huán)境變化等帶來的不確定性 純粹的方法問題,一年體系，二年磨和，三年完善,24,目 錄,企業(yè)預算管理體系構(gòu)建,預算目標與財務預測,項目預算編制程序和方法,項目預算控制和考核,25,1.建立預算目標體系,目標 管理,公司目標 中長期計劃 年度預算 季度月度預算 項目預算,長期,3-5年,每年,季月,周期,目標的分解：階段性、項目細分,26,預算 目標 體系,27,28,2.經(jīng)營財務預測,項目 預測,項目進度,項目形象進度預測,工程量,項目各階段工程量預測,項目成本,預算年度項目成本和累計成本預測,29,銷售 預測,根據(jù)市場占有率預測銷售額 根據(jù)銷售增長率預測銷售額 根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額 例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預計增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。 加權平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預測銷售額5000 （16.5）5325萬元,30,利潤銷售收入（變動成本率）固定成本 或銷售量（單價單位變動成本）固定成本 令利潤等于零或目標利潤： 保本點固定成本（變動成本率） 或固定成本（單價單位變動成本） 保利點（固定成本目標利潤）（變動成本率） 或（固定成本目標利潤）（單價單位變動成本） 邊際利潤銷售收入變動成本 邊際利潤率變動成本率,31,預計銷售量為10萬平米，單價2000元，單位變動成本1200元，固定成本總額6000萬元，目標利潤2000萬元。,32,33,目標利潤本期預測銷售額 （1變動成本率） 固定成本,例：某公司上年實際變動成本率為，本年預計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預計增加到萬元。 最理想狀態(tài)的利潤5750(158）1600815萬元 平均狀態(tài)下的利潤5325 (158）1600636萬元 最差狀態(tài)下的利潤4500 (158）1600290萬元,利潤 預測,34,35,資金 預測,確定預測期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為3000萬元，占銷售的60。 本年資產(chǎn)增加額（53255000）60195萬元 確定預測期負債增加額 假定該企業(yè)上年末變動性負債為1000萬元，占銷售的20。 本年負債增加額（53255000）2065萬元 確定預測期留存收益增加額 假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。 本年留存收益增加額53255 （160）106萬元 確定融資需求 1956510624萬元,變動資金預測法：,上年銷售收入為5000萬元，本年預計為5325萬元。,36,3.預算目標確定和測算,確定 目標 原則, 市場原則：預算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預測為基礎。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務市場和資本市場。 股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預算目標的確定必須考慮行業(yè)權益利潤率平均水平。 充分挖潛原則：以市場為基礎，考慮行業(yè)權益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。,37,權益利潤率,利潤 / 股東權益 ,銷售利潤率,權益乘數(shù),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù),利潤 / 銷售收入,銷售收入 / 總資產(chǎn),總資產(chǎn) / 股東權益,資產(chǎn)負債率=1-1/權益乘數(shù),38,權 益 利 潤 率,資 產(chǎn) 凈 利 潤 率,權 益 乘 數(shù),乘,銷 售 凈 利 率,資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率,乘,凈利潤,銷售收入,銷售收入,資產(chǎn)總額,銷售收入,成本費用,除,除,其他利潤,所得稅,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),-,+,-,開發(fā)成本,銷售費用,管理費用,財務費用,現(xiàn)金及有價證券,應收款項,存貨,待攤費用等,39,40,某公司股東權益為萬元，權益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。,測算 實例,41,“ 預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模或稍帶其他項目的“ 釣魚”行為。 “ 預算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力,4.如何防止預算松弛,42,預算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的。 2.上級參與、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境。 3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權數(shù)各是50%,43,44,目 錄,企業(yè)預算管理體系構(gòu)建,預算目標與財務預測,項目預算編制程序和方法,項目預算控制和考核,45,1.項目預算編制程序,46,2.項目預算編制方法,以基期為基礎，考慮 變化確定預算指標,根據(jù)業(yè)務量大小確定預算指標,連續(xù)編制預算，使預算期保持一個固定的期間,以零為基礎編制預算,通過概率計算期望值，確定預算指標,簡單、數(shù)額小、基本合理的預算指標,變動成本費用,為保持預算期間的連續(xù)性,數(shù)額大、有問題或新預算指標,不確定程度高的預算指標,特點,適用范圍,預 算 編 制 方 法,增量預算法,彈性預算法,滾動預算法,概率預算法,零基預算法,基本 方法,47,具體 方法, 基數(shù)法 基數(shù)法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮預算期各因素變動的影響計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標基期該指標實際數(shù)（或） 比率法 比率法是按預算期某項指標（如銷售收入）的一定比率計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標預算期某項指標 比重法 比重法是按預算期某個項目指標占該項指標總額的比重計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期某項目預算指標預算期該項指標總額某個項目指標占該項指標總額的比重,48, 定額法 定額法是按預算期某項業(yè)務量和核定的單位業(yè)務量消耗定額計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標預算期某項業(yè)務量單位業(yè)務量消耗定額 標準法 標準法是按預算期國家或企業(yè)有關規(guī)定的標準計算預算指標。 作業(yè)法 作業(yè)法是按預算期某項業(yè)務活動的關鍵驅(qū)動因素計算預算指標，如差旅費可以按預算期出差人次和人均差旅費支出計算。 項目法 項目法是按預算期特定項目（如工程、策劃、咨詢等項目）計劃和費用明細確定預算指標。,49,在自上而下、自下而上的預算編制過程中，對于預算編制基本方法的運用，通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程： 財務標準：預算管理部通常會根據(jù)各責任中心近幾年預算實際執(zhí)行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。通常財務標準主要有趨勢比率、相關比率、構(gòu)成比率、定額指標和制度規(guī)定標準等。 作業(yè)標準：所謂作業(yè)標準是指影響預算指標的關鍵驅(qū)動因素，如人工成本的關鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預算指標的關鍵驅(qū)動因素編制預算。 上下協(xié)商：預算管理部與各責任中心就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明，以便預算管理部審核。,邏輯 算法,50,預算 編制 準備,編制 大綱,預算編制大綱是指導各部門預算編制工作的書面文件。,部門 準備,情況分析、基礎數(shù)據(jù)、趨勢預測、經(jīng)營計劃和工作計劃、,3.預算編制前的有關問題,51,52,交流 溝通,布置 工作,召開會議講解預算編制大綱，指導各責任中心理解大綱要求，初步掌握預算編制方法。,編制 草案,預算管理組輔導各責任中心編制預算，協(xié)調(diào)預算編制工作，并聽取意見和建議；各責任中心應主動溝通、相互配合，共同完成預算草案編制工作。,匯總 平衡,預算管理組與各責任中心就預算編制草案編制前提、依據(jù)、影響因素和計算方法等方面進行溝通，在達成共識的基礎上形成公司預算草案。,53,編制 表格,編制全面預算（表格式及說明）,匯總表,預算匯總表是反映某一類預算項目匯總情況的表格（如開發(fā)成本預算匯總表等）。,明細表,預算明細表是反映某一類預算具體構(gòu)成情況的表格（建筑安裝成本預算明細表等）。,編制 指南,預算編制指南是預算編制的說明和指導性表格。,編制 底表,預算編制底標是反映預算指標具體計算依據(jù)和方法等情況 的表格。,54,預算 申報,有限制 申報,有限制申報方式是根據(jù)一定的原則確定給各責任中心一個或幾個預算指標限額，規(guī)定每個責任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報具體預算項目金額。 。,無限制 申報,無限制申報方式是對各責任中心預算指標申報事先不規(guī)定限額，由各責任中心根據(jù)本單位或部門實際情況考慮預算指標申報金額。,55,4.項目預算具體編制方法,收入 預算 編制,56,57,58,銷售收入預算平衡修正,市場預測,量本利分析,因素分析,銷售預算,59,目標 成本,目標成本水平測算,例：某住宅每平米均價為元，每平米目標利潤為元，上年實際每平米銷售成本元。,.目標成本費用40006003400元 2. 成本費用降低率100/35002.85 3. 分解成本費用明細，并按重要性排序 .確定各成本費用項目降低率,60,在價值工程中，價值的定義為 式中 V價值（Value Idex）； F功能評價值（Function Worthy）； C總成本（Total Cost）。,V=F/C,功能：功能可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。對于一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途、產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。 成本：是指實現(xiàn)功能所支付的全部費用。 價值：反映了功能和成本的關系。 價值工程：以最低的全生命周期成本，為確實達成必需的功能，對產(chǎn)品或服務所傾注的組織的努力。,61,價值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相對型,功能不變，成本降低,功能提高，成本不變,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,62,價值=功能/成本,價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù) 成本系數(shù)為實際成本構(gòu)成比重,63,開發(fā) 成本,64,65,66,67,68,銷售 費用,69,70,現(xiàn)金 預算,71,現(xiàn)金流量是否正常,72,預算 準備,5.項目預算準備費,預算準備費提留 為了合理反映預算準備費的提留，可以按工程成本和日常經(jīng)營費用（主要指銷售費用和管理費用）總額分別計算提留比例。但預算準備費提留總比列一般控制在預算成本費用總額的510%以內(nèi)。 預算管理組在上報預算管理委員會的預算草案中，提出預算準備費的具體提留比例，并加以說明。 預算準備費使用審批 預算準備費使用屬于預算外支出性質(zhì)，具體要求參見預算外支出審批的有關規(guī)定。屬于在預算準備費范圍內(nèi)的預算外支出，由預算管理委員會授權總經(jīng)理和財務總監(jiān)行使審批權。屬于各責任中心在預算編制中考慮不周的在預算準備費范圍內(nèi)的預算外支出，必須經(jīng)預算管理委員會審批。,73,初審,預算管理組初步審查預算草案的完整性、正確性和合理性 。,修正,對各責任中心提交的預算草案提出修正意見，與各責任中心進行交流溝通，在達成共識的基礎上修正預算草案。,匯總,預算管理組在對各責任中心提交的預算草案初步審查和修正的基礎上，編制各類預算匯總表。,平衡,預算管理組在編制各類預算匯總表的基礎上，對各類預算草案進行綜合平衡分析。,評審,預算管理組在根據(jù)匯總平衡的預算草案編寫年度預算編制報告，提交預算管理委員會審議和董事會審批。,6.項目預算匯總和報批,74,目 錄,企業(yè)預算管理體系構(gòu)建,預算目標與財務預測,項目預算編制程序和方法,項目預算控制和考核,75,1.項目預算審批機制,授權 審批,原則,授權審批制度應體現(xiàn)不相容職務相分離的原則。,類型,固定逐級授權、臨時授權。,順序,先下后上；部門、預算管理組審核、授權領導審批；審核、審批和核準。,權限,審核權、審批權和核準權。,程序,預算內(nèi)和預算外審批權程序。,76,77,78,預算 審批, 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重點變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序。 預算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,79,80,81,82,立項 審批,原則,先立項審批，再安排支出。,類型,融資、固定資產(chǎn)購置、大額采購和大額費用支出。,責任人,立項部門、牽頭部門負責或協(xié)調(diào)人。,程序,立項申請、審核、審批和執(zhí)行,83,84,一、 以合同管理為基礎，加強成本控制 房地產(chǎn)公司的費用支出存在于開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)，大部分是通過各種各樣的合同、協(xié)議為依據(jù)支付的。如何讓這些費用支出得到有效控制，一個重要的途徑就是合同管理。房地產(chǎn)公司不但要建立合同審查、會簽批準制度，更要把所有經(jīng)濟活動納入合同管理，切實保證合同或協(xié)議簽定的質(zhì)量，維護企業(yè)和股東的利益，在撥款時完全按照合同內(nèi)容進行支付。 二、 做好規(guī)劃設計階段的成本控制 控制建設工程成本，首先應從設計開始，因為設計是工程項目付諸實施的龍頭，是控制建設投資規(guī)模，提高經(jīng)濟效益的關鍵。規(guī)劃設計階段工作水平的高低，設計質(zhì)量的高低，不僅影響到施工階段投資的多少，而且也決定了項目建成后經(jīng)濟效益的好壞。要保證設計的質(zhì)量，盡量減少施工期間的洽商變更，就必須采取有力措施，切實加強設計階段成本控制。 1. 重視方案的優(yōu)化，積極從設計做起，控制工程建設總造價，努力取得良好的建設項目綜合效益。 2. 按照批準的設計任務書和投資估算，在保證功能要求的前提,2.項目全過程控制,85,下，控制初步設計及按照批準的初步設計總概算，控制施工圖設計。 3. 推行工程造價和設計方案相結(jié)合的設計招標，促使設計單位在建筑造型、使用功能上動腦筋的同時，也必須在降低工程造價上下功夫。 4. 加強設計出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，避免將設計的不足帶到施工階段，減少不必要的經(jīng)濟損失。 三、 建立工程洽商制度，降低工程成本 1. 施工前應嚴格審圖，盡量減少變更，少辦洽商，努力減少造價增加的幅度。 2. 結(jié)算時要特別注意減帳洽商，嚴防施工企業(yè)漏報。 3. 在條件許可的情況下，洽商應先辦，有了手續(xù)再施工。如果工程進度緊，洽商也要和施工同步進行，增、減帳及時審，避免無法核實的情況發(fā)生。 4. 洽商內(nèi)容既要滿足工程施工及使用功能的需要，又要考慮經(jīng)濟合理和節(jié)約投資。凡是施工企業(yè)為了施工方便簽辦的洽商增帳，原則上不予補償，并在洽商中予以注明。,86,87,審批,審批,審核,開始,提出采購 需求,編制計劃預算,詢價預算 核對,確認產(chǎn)品 質(zhì)量,審批,審批,編制詢價 報告,列入采購 計劃,預算 備案,市場調(diào)查,詢價,采購業(yè)務流程控制,88,審批,簽訂供應 合同,審核,簽認,簽認,驗收,簽訂供應 合同,驗收,預算 核對,供貨,提交乙方,組織驗收,辦理結(jié)算單,入賬,收款,付款,開具發(fā)票,結(jié)束,89,項目管理流程控制,批準,開始,提議項目經(jīng)理,技術交底,接收圖紙,月統(tǒng)計報表,編制計劃,開工,技術交底,編制年度，季 度，月度計劃,簽認,審核,編制進度 報表,審核,審閱,90,資金準備,編制資金計劃,編制監(jiān)理月報,工程款結(jié)算,審核,審閱,提出驗收 報告,驗收,審核,驗收,驗收,驗收,審核,審核,接收,提交竣工 資料,結(jié)束,接收,接收,發(fā)放 合格證書,91,報告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 預算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預算執(zhí)行報告 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行。,3.預算執(zhí)行反饋和差異分析,92,確定分析對象 及分解標準,收集信息,判斷差異 重要程度,差異計算與分解,對重要差異 進行解釋,差異原因的 報告與確認,采取相應的 控制手段,調(diào)整項目計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差 異 分 析 程 序,93,分析報告 月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。 預算分析報告主要包括： 進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導。 業(yè)績分析：根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 分析建議：為各級領導決策提供支持和建議。,94,4.項目預算調(diào)整機制,F預算調(diào)整 -預算前提發(fā)生重大變化，使得某些預算指標需要重新 分配、歸并或修正，從而對預算指標進行調(diào)整的過程 -預算調(diào)整是在已有預算項目之間的調(diào)整 F預算追加 -公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預 算項目和預算指標的過程 -預算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預算管理工作組（小組）負責調(diào)整 F預算追加及重大預算調(diào)整經(jīng)預算管理委員會批準,95,F調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調(diào)整 F調(diào)整程序與安排 -預算調(diào)整的提出 -預算調(diào)整的審議 -預算批準 F調(diào)整后的預算目標 公司預算按調(diào)整后的預算目標執(zhí)行,96,97,5.項目預算考核與業(yè)績管理,預算 考核,實際結(jié)果,預算目標,最優(yōu)水平,傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標,98,99,業(yè)績 管理,注： 成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,注： 成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,100,關鍵 績效 確定,戰(zhàn)略成功關鍵因素,權益利潤率分解,職能主要任務完成,土地取得、資金到位、手續(xù)齊全、工程進度、質(zhì)量合格、商業(yè)策劃、銷售增長、美譽度等。,銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)權益乘數(shù),招聘工作、財務分析、策劃活動、培訓落實、制度建設等,101,學習發(fā)展類指標,例如： 新業(yè)務服務收入 內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度 每員工收入,公司愿景,公司使命,公司戰(zhàn)略,財務類指標,例如： 投資回報率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤,例如： 客戶滿意度 市場份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益,內(nèi)部營運類指標,例如： 安全事故率 工程項目完成周期率 工程項目質(zhì)量 返工率,客戶類指標,102,103,前臺部門財務 指標權重高， 后臺部門 非財務指標 權重高,財務類指標,60%,40,25,75,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,權重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整,104,萬科在中國率先引進了以“平衡計分卡”為基礎的績效評估與考核體系。所謂平衡計分卡，就是企業(yè)在內(nèi)部考核時，不僅有利潤等財務維度的傳統(tǒng)指標，還要從客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新等另外三個維度進行綜合的考評。在萬科最近的平衡計分卡模型中，我們看到，客戶滿意度和忠誠度指標占到了35%的權重。 而均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業(yè)理想時，萬科用了這樣的表述：“我們的目標，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業(yè)?！?萬科是中國第一家聘請第三方公司，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的地產(chǎn)企業(yè)。一份由世界著名中立調(diào)查機構(gòu)蓋洛普公司出具的調(diào)查報告顯示，萬科客戶中78%表示對產(chǎn)品和服務感到滿意，63%表示將繼續(xù)購買萬科的產(chǎn)品，68%表示愿意向親友推薦萬科。 “萬科的總部控制能力很強，我們實現(xiàn)了信息的扁平化，資金、資源的統(tǒng)一管理以及人才的統(tǒng)一調(diào)配。這樣我們在運作過程中由于周期較長，可能會失去一些機會，損失部分效率，但是為了維持均好，我們寧愿損失這部分效率?！?105,106,107,北京托眾管理咨詢有限責任公司,聯(lián)系我們 共創(chuàng)未來,通訊地址：北京市豐臺區(qū)右安門外美潔大廈319室 郵 編： 100054 電 話：（010）63524479 （010）63567963 傳 真：（010）63567963 手 機：電子郵件： CPAWJJ,108,地鐵商業(yè)物業(yè)資源招商實施方案,2007.11,109,第一部分:招商思路 第二部分:招商實施方案,110,第一部分：招商思路,多渠道搭建招商平臺 渠道一:坐招 有效發(fā)布項目招商信息,吸引上門客戶; 渠道二:行招 通過網(wǎng)絡、專業(yè)雜志、自有資源等渠道， 鎖定目標客戶，以電話、上門方式實施行招； 渠道三:與中介代理行合作,利用其資源,選擇優(yōu)質(zhì)客戶; 渠道四:與行業(yè)協(xié)會或商會合作,享受行業(yè)客戶資源。,111,招商模式 一對一大客戶招商模式 實施項目捆綁打包招商 打包方式1： 七個出入口打包 三個負一層打包 打包方式2： 整體打包 打包方式3： 七個出入口打包 四惠、四惠東打包 天安門東獨立招商,112,招商周期安排 將整個招商周期分為 1、招商籌備期 廣告推廣、招商資料準備、招商體系完善 2、招商啟動 建立客戶資源庫、篩選并鎖定目標客戶、初談客戶 3、招商推進 與目標意向客戶進行實質(zhì)性的招商洽談 4、招商后期 與意向客戶簽定意向書，并草擬合同 5、招商結(jié)束 客戶交納租金、簽定合同,113,第二部分：招商實施方案,招商準備工作 招商策略及操作流程,114,招商準備工作（只針對配合招商部分）： 1、確定宣傳包裝概念、總體廣告宣傳用語。 2、完成設計制作相關項目招商文告，包含項目功能分布及內(nèi)部結(jié)構(gòu)圖。 3、制定商戶準入標準、引入原則、操作規(guī)則等。 4、制定并印制招商租賃合同、商家意向性協(xié)定書、登記表、相關協(xié)議、商 業(yè)管理守則等。 5、制定招商工作倒計時計劃（包括商戶資源、重點目標商戶、任務 指標完成計劃等）。 6、公司強有力的宣傳、強力造勢、招商說明會的籌辦，以便為招商工作鋪路。,115,招商資料主要包括： 招商彩色宣傳單、招商彩本（主要內(nèi)容為賣場整個平面布局、各區(qū)域平面布局圖）、邀請函、租賃合同、商家合作意向協(xié)定書等。,116,招商策略及操作流程 招商策略 招商操作流程 招商廣告策略 招商制度及職責 招商時間計劃,117,招商策略 成立招商小組：挑選最優(yōu)秀的招商人員參加招商突破小組，選擇最有機會進行突破的客戶市場，給予招商突破小組必要的權力和資源（系統(tǒng)支持、媒體、資源、補貼），在一定限期內(nèi)明確達到招商目標。,118,招商操作流程 1）、熟悉本招商項目的相關內(nèi)容，客戶問詢的準備（答客問）； 2）、收集目標業(yè)態(tài)商戶的相關資料，進行分類、分區(qū)整理； 3）、通過各種新聞、廣告、雜志、媒體或展會發(fā)布信息，對招商進行前期滲透； 4）、充分認識自身優(yōu)勢，做好一份吸引人的招商書及相關宣傳資料； 5）、建立一個良好的招商支持系統(tǒng)，各方面協(xié)調(diào)支持招商工作； 6）、適當策劃一些專題配套活動，擴大影響，提高項目知名度； 7）、建立目標客戶數(shù)據(jù)庫，對招商工作，包括電話聯(lián)系、走訪、跟進、簽約等，實時做好記錄； 8）、項目部內(nèi)部分析、總結(jié)、交流、招商經(jīng)驗和心得，處理客戶反饋信息，適時調(diào)整招商策略。,119,招商廣告策略 1）、現(xiàn)場招商廣告。對相關項目及周邊環(huán)境進行包裝，例如7個出入口相關商業(yè)資源處懸掛條幅、張貼同意印制的招租廣告，有效發(fā)布招商信息。 2）、在專業(yè)媒體（如新浪焦點房地產(chǎn)網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、精品購物網(wǎng)房地產(chǎn)專欄等）發(fā)布項目信息； 3）、在平面大眾媒體（新京報、北京晚報等）攥寫軟文，借地爭創(chuàng)“三高一好”的契機，提升公司及項目的知名度和美譽度。,120,招商制度及職責 1）、市場調(diào)研制度。市調(diào)方式、內(nèi)容、目的；周邊競爭對手情況的摸底；客戶實際需求的掌握；客戶背景資料的收集；溝通方式的時效性； 2）、客戶信息登記制度。建立客戶信息資源庫，收集、分類、甄別客戶信息； 3）、電話拜訪和面訪。電話拜訪約見的要點，面訪前準備，面訪的過程控制和記錄，面訪的技巧、潛力、重點、成交客戶的面訪區(qū)別。 4）、數(shù)據(jù)報表的填寫，拜訪記錄填寫；招商周報，日報及總結(jié)；重點客戶的會談紀要報告；預簽協(xié)議客戶操縱要求及通報 5）、客戶的維護和跟進：協(xié)議的簽訂。 6）、內(nèi)部溝通。項目部內(nèi)部聯(lián)系溝通；其它有關部門的工作協(xié)調(diào)與聯(lián)系。,121,招商時間計劃 根據(jù)7個出入口及3個負一層的商業(yè)體量（面積）、項目的實際情況（招商難度系數(shù)），預估招商周期為5個月，具體招商工作 時間計劃見下表：,122,123,THE END 謝 謝,124,連云港 久和國際新城項目 營銷診斷報告,125,久和國際城,六大問題導致當前滯銷局面,把脈,126,問題1：市場形勢嚴峻,127,自2005年3月26日國務院出臺關于切實穩(wěn)定住房價格的通知開始，截止到2008年11月國務院出臺的一系列救市政策，“國八條”、“新八條”、“國六條”、“利率下調(diào)”、“首付降低”國家為催進房產(chǎn)市場平穩(wěn)發(fā)展連續(xù)出臺多項調(diào)控措施，宏觀調(diào)控的力度正在不斷加大，但購房者的心理預期正逐步走低，持幣觀望氛圍不斷上升。,一、近期宏觀調(diào)控加劇，購房觀望情緒上升,128,而針對連云港市民的購房調(diào)查則進一步說明最近國家宏觀調(diào)控后在近期購房的業(yè)主的觀望心態(tài)。,129,1.商品房投資增速加快，商品住宅投資速度放慢 1-8月份，全市完成商品房開發(fā)投資額61.04億元，比去年同期增長43.2，增幅同比上升3.4個百分點。其中完成商品住宅開發(fā)投資額46.15億元，同比增長38.7，增幅同比下降10.6個百分點。 2.商品房施工面積超過千萬平方 1-8月份，全市商品房施工面積達1106.19萬平方米，比去年同期增長30.5%。其中商品住宅施工面積達918.07萬平方米，同比增長30.9%。市區(qū)商品房施工面積達738.6萬平方米，比去年同期增長26.2%。其中住宅施工面積達608.47萬平方米，同比增長23.8%。,二、供應量巨大，供求比列失衡,130,3.商品房銷售面積繼續(xù)下滑 1-8月份，全市商品房銷售面積為142.54萬平方米，比去年同期下降13.6%，增幅較上月下降5.5個百分點。其中商品住宅銷售面積為131.07萬平方米，同比下降10.3%，增幅較上月下降6.2個百分點。市區(qū)商品房銷售面積為70.98萬平方米，比去年同期下降11.5%，增幅較上月下降13.8個百分點。其中商品住宅銷售面積為65.36萬平方米，同比下降12.5%，增幅較上月下降14.8個百分點。 4.商品房銷售額增幅出現(xiàn)下降 1-8月份，全市商品房銷售額為40.74億元，比去年同期下降4.0%，增幅較上月下降5.4個百分點。市區(qū)商品房銷售額為24.95億元，比去年同期下降3.1%，增幅較上月下降11.8個百分點。,三、商品房銷售持續(xù)下滑，導致市場競爭慘烈,131,僅對本案周邊項目房產(chǎn)市場統(tǒng)計，住宅總體供應量為2848000萬平方米左右，扣除不到90萬平方米的已預售面積，尚有近200萬平方米的供應量有待消化，按04年年末人均住房使用面積為26.0平方米計算，需新增7萬多城市人口方能全部去化；按08年1-10月份開發(fā)區(qū)總共成交9萬多平方米的成交速度推算，即使不再新增供應，消化目前市場存量就需要10年左右，供應量的巨大由此可見一斑。（具體統(tǒng)計見下表）,132,注：開發(fā)區(qū)部分在售樓盤一覽表,133,問題2：項目定位及開發(fā)戰(zhàn)略走入誤區(qū),134,本項目地處開發(fā)區(qū)中心，屬于城市政治、經(jīng)濟CPU區(qū)域，具備城市副中心的先天條件，且本項目住宅的定位不明確，檔次僅與周邊競爭樓盤相當，陷入了同質(zhì)化競爭的不利局面，難以引起高端客戶的共鳴。這在以后的營銷包裝推廣中可以做一定程度的彌補調(diào)整。,本項目產(chǎn)品爭對的目標客戶定位不明確，利用本項目的地段優(yōu)勢，完全可以打造成商業(yè)人士渴望入住的場所，但目前項目的推廣不明晰，導致訴求對象模糊。,產(chǎn)品定位不明確，難以激發(fā)客戶的購買欲望,目標客戶定位不明確，導致訴求對象模糊,135,平山轉(zhuǎn)盤相對大體量的樓盤，其開發(fā)戰(zhàn)略一般遵循階段性開發(fā)的模式，集中力量先在局部樹立形象，本案在整體形象上建議樹立商業(yè)成熟社區(qū)形象。本項目目前商業(yè)氛圍尚不成熟，在前期整個銷售過程中，無法給目標客戶形成直觀的視覺沖擊，激發(fā)其購買欲望。,本項目在開發(fā)的時機及周期上存在一定的問題，作為開發(fā)區(qū)中心大體量的商業(yè)住宅混合項目，其開發(fā)戰(zhàn)略沒有與市場完全吻合，商業(yè)的開發(fā)模式存在一定的不合理性。,項目開發(fā)戰(zhàn)略不明確，沒有確定方向與階段,項目開發(fā)戰(zhàn)略不科學，沒有從切入市場的角度入手,136,問題3：項目規(guī)劃及產(chǎn)品設計存在缺陷,137,商業(yè)與住宅人群會在同一出入口匯集,這就使這兩類人群的分流導向變得混亂,不僅給未來社區(qū)安保工作帶來不利影響，也使業(yè)主們的高貴身份變得模糊。,規(guī)劃篇 住宅與商業(yè)人流分流導向不明,立面效果篇時尚卻缺乏尊貴,該項目雖為地標性建筑，但其居住產(chǎn)品的主要功能不能忽視。 整體立面效果雖簡潔精致，體量上俊郎挺拔但缺乏華貴、尊秀品質(zhì)內(nèi)涵，業(yè)主所向往的雍容奢華、舒適安逸的生活品質(zhì)在過于剛化的立面效果和嘈雜的商業(yè)店鋪中蕩然無存。,138,問題4：營銷思路及策劃包裝存在問題,139,項目總體策劃思路的定位偏低，沒有把本項目提升到“一種身份、地位”的象征，缺乏舍我其誰的氣勢，導致本項目與周邊樓盤的競爭中，無法突出優(yōu)勢，陷入同質(zhì)化競爭的局面，且在競爭中處于劣勢。,一方面，本項目的營銷策略僅僅是針對本市的客戶，而沒有考慮發(fā)散到周邊區(qū)域，導致客戶面過窄；另一方面，營銷手段單一，以傳統(tǒng)“坐銷”的模式進行銷售，銷售面狹窄，不能有效把握目標客戶。,總體策劃思路的定位出錯，導致項目陷入同質(zhì)化競爭,營銷策略的運用失當，導致不能把握有效客戶,140,整個項目的策劃包裝僅提出一個“泛市中心”的概念，而沒有突出“絕對新城中心”，且沒有挖掘出項目本身更多的賣點，與周邊樓盤相比，缺乏特色。,商業(yè)策劃滯后導致本項目商業(yè)部分進展停滯，對項目住宅的品質(zhì)產(chǎn)生了負面影響，而沒有發(fā)揮出本項目未來商業(yè)中心對住宅部分應有的提升作用。,策劃包裝的訴求點不清晰，缺乏特色,商業(yè)策劃的不跟進，導致住宅銷售受影響,141,問題5：營銷推廣及平面表現(xiàn)缺乏亮點,142,本項目在單一售樓處坐等客戶上門的銷售方式，屬于傳統(tǒng)的營銷模式，是“點對面”的銷售發(fā)式，其局限性是引導客戶的面過窄，未能最大程度的傳遞有效信息。,本項目營銷推廣的渠道不足，僅依靠售樓處在本區(qū)域范圍內(nèi)銷售，推廣的面過于狹窄，直接導致需求客戶的信息不足。,本項目圍墻、樓書、折頁在平面設計上，整體感覺檔次偏低，未能有效吸引目標客戶。,營銷推廣的模式單一，未能最大程度的引導客戶,營銷推廣的渠道不足，未能展開全方位的推廣,平面包裝缺乏亮點，未能有效吸引目標客戶,143,本項目各階段的傳播和媒體組合分配不合理，道旗、戶外媒體廣告等起樹立形象效果的廣告發(fā)布相對過多，但對于促進銷售的各類SP活動安排較少，導致了銷售不順暢。,一方面售樓處內(nèi)展示形象的道具缺乏，沒有看到售樓處本案的沙盤；另一方面，樣板房、樣板段的缺乏，對堅定客戶的購買信心不利。,傳播策略不合理，無形中加大了銷售的壓力,推廣道具無法體現(xiàn)新城中心高檔樓盤的形象,144,問題6：價格策略導致價值模糊,145,本項目住宅目前的售價可以用不上不下來形容，與周邊樓盤相比，即不能確立其價格優(yōu)勢，又不能體現(xiàn)“標桿”樓盤的地位，使部分目標客戶對本項目的價值產(chǎn)生了懷疑，動搖了其購買信心。這主要是由于本項目缺乏更多的附加值來支撐更高的售價。,項目目前的定價略高于周邊樓盤，導致價值概念模糊,146,久和國際新城,？如何扭轉(zhuǎn)當前局面,初診,147,以時間換空間，實現(xiàn)體驗營銷,148,針對目前的滯銷現(xiàn)狀，垠坤提出三大觀點： “等”、“趕”、“做”,“等” 針對目前客觀的市場銷售形勢及項目自身的客觀問題，建議本項目以時間換空間，暫時采取保守銷售，待市場行情好轉(zhuǎn)和本案周邊商業(yè)氛圍初成再以新的姿態(tài)，一舉樹立新城的中心“標桿”樓盤的地位。,149,“趕” 在此期間，一方面加快項目的工程進度，以期外立面形象早日展現(xiàn)，同時，完善售樓處包裝及樣板房、樣板段等銷售道具；另一方面，加快商業(yè)策劃、招商工作的進程，以良好的商業(yè)包裝提升整個項目的檔次。,“做” 重新策劃包裝產(chǎn)品，拓展銷售渠道，為重新開盤做好準備，樹立“領袖”姿態(tài)，最終實現(xiàn)火爆銷售。,150,重新包裝產(chǎn)品，實現(xiàn)差異化競爭,151,目前項目所處區(qū)域樓盤競爭已成白熱化趨勢，僅開發(fā)區(qū)中心概念已不能使本項目在競爭中脫穎而出，跳脫同質(zhì)化競爭是本項目成功的關鍵，垠坤認為可以從以下兩方面入手，形成“標桿”樓盤，從而實現(xiàn)樓花銷售。,1、行之有效的策劃定位 通