房地產(chǎn)信息化案例.doc

“重組-創(chuàng)新升級”中國大企業(yè)集團管控信息化最佳實踐案例標題：以項目管控為核心的房地產(chǎn)企業(yè)集團分級管控【企業(yè)概況】企業(yè)名稱：重慶隆鑫地產(chǎn)集團有限公司企業(yè)logo：企業(yè)網(wǎng)站：/所屬行業(yè)：房地產(chǎn)企業(yè)簡介： 隆鑫地產(chǎn)集團是知名企業(yè)隆鑫控股有限公司旗下的兩大專業(yè)公司之一，作為重慶市年銷售收入過100億元三大民營公司之一，隆鑫控股已連續(xù)九年摩托車產(chǎn)品出口創(chuàng)匯名列全國同行業(yè)前茅、連續(xù)九年企業(yè)經(jīng)營綜合數(shù)值在重慶市規(guī)模企業(yè)中排名前列。 2002年，隆鑫正式進軍地產(chǎn)業(yè)并確立了地產(chǎn)和工業(yè)兩大支柱產(chǎn)業(yè)齊頭并進的戰(zhàn)略方向。僅用5年不到的時間，隆鑫地產(chǎn)年開發(fā)竣工能力即突破100萬平方米，擁有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質和國家一級物業(yè)管理企業(yè)資質，在重慶開發(fā)企業(yè)50強中名列第4。2008年10月，隆鑫物業(yè)榮獲物業(yè)服務滿意度“全國十佳”稱號，中西部地區(qū)僅兩家企業(yè)入選。2009年3月，公司再次被國務院發(fā)展研究中心等聯(lián)合評定為中國房地產(chǎn)百強企業(yè)，穩(wěn)健性名列全國前十，成長性名列西南地區(qū)第一。 隆鑫地產(chǎn)現(xiàn)有員工700余人，其中大學以上學歷人員占88.3%，擁有專業(yè)技術職稱人員占56.7%，其中中級職稱42人，高級職稱8人，部分高管及高級研發(fā)設計人才來自萬科等業(yè)內領先企業(yè)，具有先進的管理經(jīng)驗和深厚的專業(yè)功底。 隆鑫地產(chǎn)享有“景觀地產(chǎn)專家”的盛譽，先后有駿逸第一江岸、隆鑫花漾湖等三大項目榮獲全國詹天佑大獎。短短五年時間，在重慶開發(fā)的各類項目達11個之多，開發(fā)面積總計近200萬平方米，產(chǎn)品線覆蓋花園洋房、高層、別墅、酒店等多種物業(yè)類型。未來3年內，隆鑫地產(chǎn)將持續(xù)實現(xiàn)100%的復合性增長，進而發(fā)展為重慶本土區(qū)域領先、國內跨區(qū)域發(fā)展的全國性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。 【行業(yè)洞察】 房地產(chǎn)行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟生活中具有舉足輕重的地位。經(jīng)過近三十年的發(fā)展，中國房地產(chǎn)正處于向規(guī)?；⑵放苹?、規(guī)范運作的轉型時期，其增長方式正從偏重速度規(guī)模向注重效益和細分市場轉變，從主要靠政府調控向依靠市場和企業(yè)自身調節(jié)的方式轉變。房地產(chǎn)行業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)： 政策環(huán)境：從房地產(chǎn)的政策環(huán)境來看，最初很多地方對房地產(chǎn)行業(yè)的政策目標主要是為了地方gdp，看中地方短期政績，那時政策主要以投資商、開發(fā)商的經(jīng)濟利益為中心，在土地、規(guī)劃、稅收、金融等許多方面，隨意性、無序性十分明顯，造成的后遺癥也比較多。目前，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調控力度加大，已經(jīng)開始著手營造新的政策環(huán)境，把房地產(chǎn)和科學發(fā)展觀、構建和諧社會結合起來，和諧優(yōu)先。 市場環(huán)境：整體市場環(huán)境比較復雜，目前整個市場正經(jīng)歷巨大的轉型：由賣方市場向買方市場轉變、由以投資主導向以消費主導轉變、由短期投資向中長期投資轉變、由以土地為中心向以產(chǎn)品為中心轉變、由以增量市場為主向以存量市場為主轉變、由普漲普跌現(xiàn)象向有漲有跌現(xiàn)象轉變、由籠統(tǒng)市場向細分市場轉變。從市場競爭主體來看，房地產(chǎn)行業(yè)高昂的利潤率吸引了眾多投資機構的涌入，競爭主體魚龍混雜，未來在政府的干預以及市場的嚴峻形勢考驗下，競爭主體必將經(jīng)歷一個優(yōu)勝劣汰的洗牌過程，整個市場將呈現(xiàn)由亂到治，從低門檻到高門檻，從信用匱乏到信用為上的轉型過程。 房地產(chǎn)開發(fā)商將面臨洗牌：原材料價格上升導致的利潤率下滑、價格增長引起銷售速度放緩以及信貸的收縮將使房地產(chǎn)開發(fā)商面臨巨大的資金壓力，從而在行業(yè)內部形成一個優(yōu)勝劣汰的淘汰機制?？梢灶A見，未來幾年里以獲取資源為目的的資產(chǎn)重組在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中將更加廣泛深入。一些資金實力雄厚的房產(chǎn)商將更多的采取兼并重組占據(jù)更多的市場份額，而那些缺少土地和資金支撐的小開發(fā)商、不具備專業(yè)素質而只是憑借有利時機以資金合作方式投資房地產(chǎn)企業(yè)以及那些高負債公司將面臨被兼并的危機。 目標市場將向二、三線城市轉移：國內的大型房地產(chǎn)企業(yè)主要都活躍在一線城市，因此目前北京、上海、廣東、浙江、山東、天津等省市的一線城市基本主導了中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展。隨著一線城市土地供應量的減少，獲取土地門檻的逐漸提高，以及地方政府對房地產(chǎn)開發(fā)商資質與土地出讓金的支付條件更加嚴格，一線城市的競爭將更加激烈。在這樣的發(fā)展環(huán)境下，部門房地產(chǎn)開發(fā)商將投資重點向二三線城市轉移，開拓市場并向全國延伸，未來將帶動這些城市房地產(chǎn)市場的發(fā)展。 為了使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中、在規(guī)模不斷擴大的過程中、在面臨信貸調控壓力的挑戰(zhàn)中立于不敗之地，房地產(chǎn)企業(yè)必須面臨新的挑戰(zhàn)，并解決以下關鍵問題：如何進行全面擴張戰(zhàn)略下的項目協(xié)作與資產(chǎn)整合？如何改善客戶服務，提高品牌知名度？如何使動態(tài)成本及合同管理透明化？如何改善內部知識和信息共享，實現(xiàn)無障礙溝通？【隆鑫地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與對策】隆鑫地產(chǎn)總體發(fā)展戰(zhàn)略： 1、立足重慶，成為重慶有口皆碑的房地產(chǎn)開發(fā)頂級品牌企業(yè)。布局全國，戰(zhàn)略擴張至全國各大城市，成為全國性的一流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。 2、做一個有責任感、有良知、有職業(yè)操守的企業(yè)公民，并成為一個具有優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)，經(jīng)濟效益和精神效益真正實現(xiàn)雙贏的健康發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)。 3、建立并堅持可持續(xù)發(fā)展五大戰(zhàn)略。這五大戰(zhàn)略包括： 資源配置戰(zhàn)略:土地資源：根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略加大目標地塊的儲備，確保土地資源能支持公司3-5年的戰(zhàn)略性發(fā)展；資本資源：從保持和擴大銀行貸款、積極尋求項目層面融資及公司層面合作等四個方向上積極推進融資方式、融資渠道的創(chuàng)新；人力資源：以5年時間初步形成的職業(yè)經(jīng)理人文化為基礎，建設重慶本土具有鮮明職業(yè)經(jīng)理人特征的專業(yè)團隊。 產(chǎn)品戰(zhàn)略:從單一的住宅開發(fā)，向以住宅開發(fā)為主、兼顧土地整理和持有一定量的商業(yè)物業(yè)、向資本市場供應項目半成品以及在資本市場出賣公司“大產(chǎn)品”概念轉變。 市場戰(zhàn)略:以市場和營銷為范圍和對象，集團功能“前后移動”，項目建設和銷售交給項目公司完成。 管理控制戰(zhàn)略:聘請全國著名的專業(yè)管理公司，運用專業(yè)的方法（特別是第三方的方法）不斷強化公司管理。著力構建集團領導下的集團、區(qū)域公司、項目公司三級管理體系，集團公司集中配置土地、資金、人才、品牌、信息化等關鍵資源，區(qū)域公司推動集團資源配置在項目落地，項目公司確保產(chǎn)品質量和低成本。 企業(yè)文化戰(zhàn)略:持續(xù)深化以高管為對象、以班子建設為核心的決策文化。著力以中層管理干部為對象，打造高于重慶房地產(chǎn)公司平均水平以上、符合一流公司標準和集團深度要求的職業(yè)化隊伍。不斷通過精神層面、制度層面、物質層面和企業(yè)文化活動，完善企業(yè)文化內涵，增強企業(yè)執(zhí)行力和凝聚力。 隆鑫地產(chǎn)實現(xiàn)目標的策略： 隆鑫地產(chǎn)集團在實現(xiàn)其發(fā)展遠景和目標的過程中也出現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)普遍存在的一系列問題：如何實現(xiàn)多項目協(xié)作和資源整合，如何提高品牌知名度，如何使動態(tài)成本和合同管理透明化，如何消除企業(yè)內部信息孤島。為此，隆鑫地產(chǎn)集團聘請全國著名的專業(yè)管理公司，運用專業(yè)的方法（特別是第三方的方法）不斷強化公司管理。著力構建集團領導下的集團、區(qū)域公司、項目公司三級管理體系，集團公司集中配置土地、資金、人才、品牌、信息化等關鍵資源，區(qū)域公司推動集團資源配置在項目落地，項目公司確保產(chǎn)品質量和低成本；將企業(yè)信息化也納入管理控制戰(zhàn)略中的子項，構建集成信息平臺，保證所有業(yè)務的知識和信息共享；提出資源整合的一體化原則，達到提升企業(yè)核心競爭力的目的?！韭■蔚禺a(chǎn)it規(guī)劃】結合地產(chǎn)行業(yè)的特點及公司的管理模式制定信息化規(guī)劃【隆鑫地產(chǎn)信息化應用目標】l 戰(zhàn)略支撐，管控延伸落地n 有效支撐集團戰(zhàn)略，讓管控思想及手段延伸落地，促進流程優(yōu)化與管理規(guī)范，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中化管理和管理信息的扁平化，提供管理決策的可見度，有效提升管理效率，快速響應市場變化的要求；n 盡快建立集團管控模式“復制的能力”，以滿足項目公司制模式的擴展需求；l 運營可控，執(zhí)行高效有序n 重點解決核心業(yè)務的信息化，建立有致高效的工作流支持，加強企業(yè)數(shù)據(jù)、業(yè)務應用和知識價值體現(xiàn)層面的標準化、有序化、規(guī)范化，為業(yè)務及運營提供強有力的支撐和保障；n 支撐成本控制體系的建設，為降低成本、控制風險提供必要的基礎數(shù)據(jù)和工具手段；l 全程客戶價值管理，統(tǒng)一品牌提升n 有效整合企業(yè)范圍的產(chǎn)品、渠道和服務，給客戶提供綜合性、多樣化的服務，讓客戶滿意，提升客戶重復購買和推薦購買率，為統(tǒng)一品牌、分級品牌戰(zhàn)略奠定信息化基礎；l it保障，信息資源共享n 建立企業(yè)共享的it基礎設施，綜合開發(fā)與利用各種信息資源，在企業(yè)內部形成較完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈?！韭■蔚禺a(chǎn)應用價值分析】l 總體解決方案系統(tǒng)的建設將根據(jù)管理和業(yè)務的不同情況進行分步建設，保證循序漸進和整體成功，最終完成全面的管理信息化。1. 統(tǒng)一應用平臺：在隆鑫現(xiàn)有的網(wǎng)絡環(huán)境基礎上，建立面向集團的統(tǒng)一應用平臺。2. 集中信息資源：系統(tǒng)信息主要分為四大類：基礎管理信息、各類業(yè)務管理信息、分析評價與決策信息和外部相關信息。將這些信息集中到信息中心的服務器統(tǒng)一管理，實現(xiàn)信息資源的共享服務，實時查詢和實時監(jiān)控；實現(xiàn)各管理層次的信息一致性(時間和質量的一致)。3. 協(xié)同業(yè)務運作：大部分業(yè)務的運作過程，往往會涉及到企業(yè)內的多個部門，需要多個部門，多個崗位的協(xié)作，業(yè)務的管理者需要實時掌握業(yè)務進程和業(yè)務狀態(tài)，實時控制業(yè)務，通過統(tǒng)一的應用平臺，模式化各類業(yè)務的管理流程和業(yè)務處理規(guī)則及控制規(guī)則，以提高業(yè)務的運作規(guī)范和效率。4. 強化風險控制：建立統(tǒng)一的風險控制機制和預警機制，在業(yè)務的關鍵控制點預制風險控制模型，通過預警系統(tǒng)實時提供風險和預警報告，為管理者和決策者的風險管理提供支持。l 戰(zhàn)略型招標管理確保陽光工程 按企業(yè)整體為單位，建立戰(zhàn)略統(tǒng)一采購體系，以企業(yè)價值最大化，總成本最小為關注點。抓住業(yè)務和成本龍頭、規(guī)范集團招投標流程、規(guī)范全集團招投標供方的選擇評定流程管理?？朔藗鹘y(tǒng)粗放型招投標管理按項目為單位隨機采購，以價格為主和精細型管理建立供應商庫，分級別選擇，以單項成本為主，不能統(tǒng)籌全局的局限。過去招投標業(yè)務缺少計劃管理，存在先斬后奏現(xiàn)象；總部不能夠按計劃跟蹤完整集團和項目公司的招投標全過程；對招投標方資質、業(yè)務往來狀況缺少系統(tǒng)管理，導致每次招投標工作量龐大且存在更高風險?，F(xiàn)在利用招投標系統(tǒng)，將供方和招標流程都統(tǒng)一管理起來，總部可以跟蹤各集團和項目公司的招投標全過程。采取多次開標多次報價，最后合理低價中標，使目標成本得到有效控制。大大提高了部門工作效率，同時也提供了一個公平、公開、公正的競爭環(huán)境。實現(xiàn)了：規(guī)范集團業(yè)務流程和審批流程、透視全集團的招標項目進程；招標計劃-招標過程-招標信息發(fā)布-生成合格供方名錄-監(jiān)督供方合同執(zhí)行過程、財務信用狀況；按集團-項目公司-項目部各級業(yè)務和職責確定復雜的權限體系。從而在源頭保證整個價值鏈實時、快速、透明、高效。l 目標成本管理以責任成本為核心的目標成本管理體系 房產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。目標成本管理是房地產(chǎn)項目全生命周期的主要內容之一。從戰(zhàn)略角度看，目標成本管理應以合理把握投資、成本、效益三者間的平衡關系為宗旨，以整合社會資源、優(yōu)化企業(yè)資源配置為前提，以建立一整套完善的成本管理體系與執(zhí)行制度為基礎，以企業(yè)成本的持續(xù)降低和有效監(jiān)控為目標。過去項目眾多時，目標成本數(shù)據(jù)復雜，業(yè)務處理量相應過大，費時費力，且監(jiān)控效果不好。前期定制的目標成本很難在之后工程中做參照。零散的目標成本編制，難以適應集團按項目運作發(fā)展模式?，F(xiàn)在以集團項目預算體系為標準建立集團內各個項目公司的目標成本考核體系。項目公司各個責任部門編制各自的責任目標成本，逐層匯總審批，最終由集團成本管理部審批，目標成本穿透整個集團。各個責任部門在整個項目過程中，都將按目標成本來做各自的合同簽定、合同付款、非合同付款、資金計劃，當資金使用情況超過目標成本時，可以進行預警控制。l 規(guī)范的合同管理 合同是項目的最重要的控制文件，合同的進度、標的、資金支付條款、質量條款等牽涉到項目的資金、進度、質量要求，是項目管理的依據(jù)，合同管理的成功與否，是項目成本與否的必要條件。同時，合同管理也是成本管理的中心，在整個項目過程管理中具有重要意義。過去合同數(shù)量龐大，種類繁多，涉及部門多，管理比較復雜、混亂。合同變更后需要多部門，多次修改錄入，而且版本多，最終的合同版本可能經(jīng)辦人都有混淆的情況。合同的審批流程以紙制審批為主，效率較低?，F(xiàn)在實現(xiàn)項目公司工程合同、材料設備合同以及設計合同、土地合同等其他合同集中管理，信息共享。合同的歸口部門按責任成本將權責分清，并規(guī)范了不同合同類別的審批流程，取消紙制審批，并且每天2次短信提醒相關審批人，縮短了合同審批時間。合同審批通過后，自動到印鑒管理員處進行編號和蓋章，以系統(tǒng)上的合同為最終版本。最后系統(tǒng)自動生成合同臺賬，各部門共享，無須手工維護，保證了信息的及時準確；合同金額，設計變更、現(xiàn)場簽證金額實時反映到動態(tài)成本中并按照項目、合同類型進行統(tǒng)計，為成本管理后期決策提供支持。l 成本管理 房地產(chǎn)項目成本管理主要分為制定目標成本、明確崗位職責、有效控制成本、績效評估這四個步驟。其中，有效控制成本：目標的實現(xiàn)，需要統(tǒng)計當前的動態(tài)成本，同時估算未來發(fā)生的合同成本和無合同成本，與目標成本進行比較，指導將來的成本控制。最重要的是貫穿項目全過程的動態(tài)控制。招標、變更、結算等是動態(tài)控制的重要環(huán)節(jié)。動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)。我們強調項目執(zhí)行過程中能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。過去成本管理僅僅是成本的控制，難以覆蓋和貫穿項目的全周期（目標成本制定、招標采購、合同簽定、工程變