工程項目基礎理論介紹.ppt

工程項目管理基本理論介紹,綱要,項目的定義 項目管理九大體系 項目合作模式 投資型企業(yè)成本管理 贏得值原理 進度計劃,項目的定義,由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、費用和資源的約束條件,綱要,項目的定義 項目管理九大體系 項目合作模式 投資型企業(yè)成本管理 贏得值原理 進度計劃,項目管理九大知識體系,九大知識體系,時間、范圍、成本、質量構成項目管理核心功能 人力資源、溝通、風險、采購構成項目管理輔助功能 “合同管理”是屬于采購管理范疇,綱要,項目的定義 項目管理九大體系 項目合作模式 投資型企業(yè)成本管理 贏得值原理 進度計劃,認識項目合作的模式,所有合同條件都是從業(yè)主要求出發(fā)的 對于不同的業(yè)主要采用不同的模式,項目管理承包（PMC） 除項目管理服務外，還負責完成工程初步設計。承擔管理風險和經(jīng)濟責任 項目管理服務（PM） 進行可行性研究、項目策劃、招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主管理，承擔管理責任 設計采購施工總承包（EPC） 施工總承包（MC） 施工承包（BC）,主要合作模式,項目管理承包,項目管理承包PMC,業(yè)主,初步設計,施工,設備安裝,監(jiān)理,前期工作,工作承包商,施工圖設計,注：Project Management Contract,項目管理承包（PMC） 除項目管理服務外，還負責完成工程初步設計。承擔管理風險和經(jīng)濟責任 項目管理服務（PM） 進行可行性研究、項目策劃、招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主管理，承擔管理責任 設計采購施工總承包（EPC） 施工總承包（MC） 施工承包（D）,主要合作模式,項目管理服務PM,業(yè)主,設計,施工,設備安裝,監(jiān)理,前期工作,指定供應商,項目管理,注：Project Management (Construction Management- Nonconsulting),項目管理承包（PMC） 除項目管理服務外，還負責完成工程初步設計。承擔管理風險和經(jīng)濟責任 項目管理服務（PM） 進行可行性研究、項目策劃、招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主管理，承擔管理責任 設計采購施工總承包（EPC） 施工總承包（MC） 施工承包（BC）,主要合作模式,業(yè)主,設計策劃,施工,設備采購和安裝,設計-采購-施工,前期工作,Risk,設計,Risk,Risk,設計采購-施工,注：Engineering Purchasing Construction,項目管理承包（PMC） 除項目管理服務外，還負責完成工程初步設計。承擔管理風險和經(jīng)濟責任 項目管理服務（PM） 進行可行性研究、項目策劃、招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主管理，承擔管理責任 設計采購施工總承包（EPC） 施工總承包（MC） 施工承包（BC）,主要合作模式,施工總承包方式,咨詢,基礎施工,設計勘察,地下室施工,上部結構施工,設備安裝,裝修施工,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,施工總承包,機電施工,業(yè)主,監(jiān)理,注：Traditional Method ，Management Contract,項目管理承包（PMC） 除項目管理服務外，還負責完成工程初步設計。承擔管理風險和經(jīng)濟責任 項目管理服務（PM） 進行可行性研究、項目策劃、招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主管理，承擔管理責任 設計采購施工總承包（EPC） 施工總承包（MC） 施工承包（BC）,主要合作模式,Risk,Risk,Risk,Risk,施工承包,注：Building contract,鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)對具備條件的工程項目采用下列方式 建設轉讓（BT） 如XX電廠建設完成后直接賣掉 建設經(jīng)營轉讓（BOT） 如XX公司建設YY高速公路后經(jīng)營20年后轉讓 建設擁有經(jīng)營（BOO） 如XX集團承包新加坡投資的酒店項目，并且占股份的30%，在隨后的經(jīng)營中獲取收益 建設擁有經(jīng)營轉讓（BOOT） 如上面例子在經(jīng)營幾年后，將酒店轉讓的模式,主要合作模式,綱要,項目的定義 項目管理九大體系 項目合作模式 投資型企業(yè)成本管理 贏得值原理 進度計劃,投資控制,業(yè)主方投資成本管理 注重前期的投資控制 以價值理論進行成本管理 主要是對承諾金額（主要是合同金額）的控制,投資控制,細化項目投資，按照分項控制項目投資 動態(tài)放映項目投資預算與實際承諾金額，從成本發(fā)生源頭進行控制,綱要,項目的定義 項目管理九大體系 項目合作模式 投資型企業(yè)成本管理 贏得值原理 進度計劃,掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。 掙得值方法的三個基本參數(shù) BCWS:預算成本 BCWP:完成成本 ACWP:實際成本 四個分析參數(shù) BCWP-ACWP=費用偏差CV BCWP-BCWS=進度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 費用業(yè)績指標 BCWP/BCWS=SPI 進度業(yè)績指標,贏得值方法,贏得值方法舉例1/3,進行施工成本預算，計劃在1月份做土方開挖工作10000方，預算單價30元，整個土方開挖量50000方，計劃5個月完成 最后統(tǒng)計在土方開挖工作，施工機具、人工、管理費總計花費20萬元 按照傳統(tǒng)的成本預算與實際成本的考慮，該項目的成本控制沒有問題！,贏得值方法舉例2/3,工程上需要統(tǒng)計被確認的完工工程量，最終統(tǒng)計確認工程量是5000方，按照單價30，完成成本15萬 分析進度差異15-30=-15萬 分析費用差異15-20=-5萬 按照項目贏得值分析理論，該項目在進度控制，成本管理上均存在比較大的問題！,贏得值方法舉例3/3,按照1月的數(shù)據(jù)計算費用業(yè)績指標為15/20=0.75 按照1月的數(shù)據(jù)計算進度業(yè)績指標為15/30=0.5 判斷按照該中趨勢不加以控制，我們可以對項目最終費用做一個估計：150/0.75=200萬；我們可以對項目最終完成時間做一個估計5/0.5=10個月,綱要,項目的定義 項目管理九大體系 項目合作模式 投資型