解決沖突的管理技巧.ppt

Gung Ho! 共好集團(tuán),解決沖突的管理技巧,Gung Ho! 共好集團(tuán),內(nèi)容提要,沖突的定義及類(lèi)型； 沖突的實(shí)質(zhì)； 沖突的理論； 沖突產(chǎn)生的影響； 沖突的處理； 有益的沖突。,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突的定義,由于某種抵觸或?qū)α顩r感受到的不一致的觀(guān)點(diǎn)差異。,Gung Ho! 共好集團(tuán),一、專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)間的沖突； 二、中間管理層與基層員工的沖突； 三、中間管理層與上司之間的沖突。,企業(yè)中沖突的三大類(lèi)型,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突的實(shí)質(zhì),沖突的實(shí)質(zhì)； 沖突產(chǎn)生的原因； 沖突的幾點(diǎn)規(guī)律。,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突的實(shí)質(zhì),沖突的實(shí)質(zhì)是歸根到底說(shuō)來(lái)還是觀(guān)點(diǎn)差異！,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突產(chǎn)生的原因,1、個(gè)性差異引發(fā)沖突； 2、信息溝通不暢引起沖突； 3、個(gè)人與組織文化不一致引發(fā)沖突； 4、利益沖突； 5、管理者的權(quán)術(shù)思想作祟。,Gung Ho! 共好集團(tuán),1、人員知識(shí)差異越大，發(fā)生沖突的可能性越大； 2、經(jīng)理獎(jiǎng)懲的權(quán)力越小，發(fā)生沖突的可能性越大； 3、成員對(duì)組織目標(biāo)了解越少，沖突越易發(fā)生； 4、成員交流含糊不清，沖突容易發(fā)生； 5、組織目標(biāo)越不一致，沖突發(fā)生可能性越大。,沖突的幾點(diǎn)規(guī)律,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖 突 的 理 論,傳統(tǒng)沖突理論； 現(xiàn)代沖突理論 。,Gung Ho! 共好集團(tuán),傳統(tǒng)的沖突理論認(rèn)為沖突是不利的， 沖突會(huì)給組織造成消極的影響，由于認(rèn)為 沖突是有害的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能在組織中消 除沖突不過(guò)不幸的是這一點(diǎn)從來(lái)沒(méi)有 被做到過(guò)，雖然如此，消除沖突卻是許多 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的理想。,傳統(tǒng)沖突理論,Gung Ho! 共好集團(tuán),現(xiàn)代的沖突理論,現(xiàn)代的沖突理論是一種 互相作用觀(guān)點(diǎn)，這一理論認(rèn) 為：過(guò)于融洽、和平、合作 的組織容易對(duì)變革的需要表 現(xiàn)冷漠。,Gung Ho! 共好集團(tuán),現(xiàn)代沖突理論原則,維持適度的沖突； 管理重要的沖突； 解決沖突時(shí)應(yīng)避免情緒化泛濫； 解決可解決的沖突； 形成反省自我習(xí)慣。,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突產(chǎn)生的影響,沖突的積極影響； 沖突的積極影響。,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突的消極作用,導(dǎo)致員工不能參加某些重要事務(wù)的研究與處理； 在組織內(nèi)部造成不滿(mǎn)與不信任； 導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、孤立、缺乏合作。,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突的積極影響,沖突的積極影響一般表現(xiàn)為: 促進(jìn)問(wèn)題的公開(kāi)討論； 促進(jìn)問(wèn)題的盡快解決； 提高員工在組織事務(wù)處理中的參與程度； 增進(jìn)員工間的溝通與了解； 化解積怨； 有助于提高員工的相關(guān)能力。,Gung Ho! 共好集團(tuán),托馬斯基爾曼沖突方式測(cè)驗(yàn),自我評(píng)估,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突的處理,工作沖突的處理步驟； 解決問(wèn)題的態(tài)度； 沖突管理第一步； 工作沖突的避免； 處理沖突的方法。,Gung Ho! 共好集團(tuán),工作沖突的處理步驟,分清哪種沖突是不利的，必須加以解決； 哪種沖突是有益的，必須加以扶持的； 查清沖突的具體原因； 確定處理沖突的方法。,Gung Ho! 共好集團(tuán),解決問(wèn)題的態(tài)度,解決問(wèn)題的態(tài)度，往往比 問(wèn)題是否能解決來(lái)的重要！,Gung Ho! 共好集團(tuán),沖突管理第一步,每一件的沖突，都是一項(xiàng)學(xué)習(xí)， 也是一次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。,Gung Ho! 共好集團(tuán),工作沖突的避免,Gung Ho! 共好集團(tuán),處理沖突的方法,公平原則； 不可過(guò)于上綱上線(xiàn)； 選擇處理的策略； 盡量采用雙贏(yíng)原則； 管理沖突。,Gung Ho! 共好集團(tuán),公平原則,無(wú)論處理什么樣的沖突，這條原則是你辦事的準(zhǔn)繩，對(duì)事不對(duì)人，不是對(duì)對(duì)方指指點(diǎn)點(diǎn)，而是集中于問(wèn)題！,Gung Ho! 共好集團(tuán),不可過(guò)于上綱上線(xiàn),處理人際沖突最忌諱的就是拿出本本、綱綱大聲誦讀一遍，以顯示你的公正性與合理性。其實(shí)你此時(shí)的樣子是可笑的，你在把別人當(dāng)作孩子的同時(shí)，自己也成了孩子。,Gung Ho! 共好集團(tuán),選擇處理的策略,企業(yè)文化建設(shè)； 開(kāi)除沖突主體； 分割； 回避； 仲裁； 給予沖突雙方更多信息； 遷就。,Gung Ho! 共好集團(tuán),從結(jié)果上看， 盡量采用雙贏(yíng)原則！,Gung Ho! 共好集團(tuán),管理沖突,親自解決爭(zhēng)端； 鼓勵(lì)坦率的情感表達(dá)； 確立準(zhǔn)則、職務(wù)示范和勸導(dǎo)； 利用沖突的意識(shí)； 抑制和控制潛在沖突。,Gung Ho! 共好集團(tuán),有益的沖突,如果企業(yè)內(nèi)部沖突太少，會(huì)阻礙創(chuàng)新，也容易 使錯(cuò)誤的決策得不到別人反對(duì)，導(dǎo)致企業(yè)失敗。 沖突管理的另一面，即要求管理者激發(fā)沖突。,Gung Ho! 共好集團(tuán),有益沖突的十三種檢核指標(biāo)（一）,領(lǐng)導(dǎo)是否被“點(diǎn)頭稱(chēng)是”的人所包圍； 你的下屬認(rèn)為“無(wú)過(guò)”比“有功”更重要； 公司上下認(rèn)為“和為貴”更重要； 開(kāi)討論會(huì)時(shí)發(fā)言的人太少； 決策方案多屬“和稀泥”的折衷方案； 領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)分注意維護(hù)中層干部的面子； 公司內(nèi)過(guò)多以選舉的方式?jīng)Q定個(gè)人的工作評(píng)價(jià)；,Gung Ho! 共好集團(tuán),有益沖突的十三種檢核指標(biāo)（二）,缺乏新思想； 員工辭職率異常低； 鋒芒畢露的人受到壓制； 管理層以決策意見(jiàn)一致而自豪； 重點(diǎn)提拔各方面人際關(guān)系好的人充當(dāng)干部；