(精品論文)百川化工有限公司績效管理研究 論文

本 科 畢 業(yè) 論 文百川化工有限公司績效管理研究 Study on Performance Management Of Baichuan Chemical 畢業(yè)論文中文摘要百川化工有限公司績效管理研究摘 要：隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代的企業(yè)管理理念逐步被中國企業(yè)所接受并逐漸應用于企業(yè)管理實踐，人力資源管理作為企業(yè)存在與發(fā)展所必需的基本管理技術(shù)已經(jīng)在大多數(shù)企業(yè)得到了推廣與發(fā)展。了解目前中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，對于提升中國企業(yè)人力資源管理實踐，促進中國人力資源管理理論發(fā)展都具有重要的參考價值和指導意義。通過對百川化工人力資源績效管理的調(diào)查，筆者認為很有必要對百川化工的人力資源績效管理提出相關(guān)的意見和建議。本人從五個方面來描述了百川化工在人力資源績效管理上所存在的問題。其具體表現(xiàn)在：缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐；職位分析不到位；盲目追求指標量化；反饋機制不健全以及相關(guān)措施不匹配。如何讓百川化工在人力資源的發(fā)展帶動下蓬勃成長，是需要大家認真思索找出答案的問題。針對百川化工所存在的問題提出了相關(guān)建議，首先，百川化工要增強績效考評的可操作性；其次，百川化工要建立健全的績效反饋機制并迅速而廣泛地運用績效成績；最后，百川化工更要實施績效考核體系的運行的保障。關(guān)鍵詞：百川化工 人力資源 績效管理畢業(yè)論文外文摘要Study on Performance Management Of Baichuan ChemicalAbstract: With the development of Chinese socialist market economy and modern enterprise management philosophy has been gradually accepted by Chinese enterprises and gradually applied to the practice of business management, human resources management as a corporate existence and development necessary for basic management technology has been in the majority of enterprises promotion and development. So, Chinese companies try to acquire a knowledge of the current status of human resources management for Chinese enterprises to enhance human resource management practices, and promote Chinas development of human resources management theories is an important reference and guidance. Chemical rivers through the performance management of human resources investigation, I believe that it is necessary for all-chemical performance of the management of human resources-related comments and suggestions. This paper describes the five rivers in terms of chemical performance management in human resources on the problem. Their specific performance in the following: lack of strategic guidance and cultural support; post analysis is not in place; blind pursuit of quantifiable indicators; feedback mechanisms as well as the related measures do not match. How to make chemical rivers in the human resource development, driven by vigorous growth, that we need to seriously think about the issue and find out the answer. This article from the actual situation, in view of the existence of chemical Baichuan made recommendations, first of all, all-chemical to enhance the operability of performance appraisal; Secondly, the rivers of the chemical industry to establish and improve the performance of a feedback mechanism and the rapid and widespread use of performance results . Finally, chemical Baichuan more performance appraisal system to implement the operation of the protection.Keywords: Baichuan chemical; performance management; human resources.目 錄1引言 11.1研究背景11.2研究方法 12人力資源績效管理理論綜述12.1企業(yè)人力資源績效管理12.2人力資源績效考核重要性22.3人力資源績效考核原則32.4人力資源績效考核的信度與效度32.5人力資源績效考核方法32.6績效管理信息系統(tǒng)42.7人力資源中績效管理的幾大誤區(qū)53百川化工概況83.1百川化工簡介 83.2百川化工人力資源績效管理狀況 103.3管理者素質(zhì)現(xiàn)狀分析 134百川化工人力資源績效管理存在的主要問題144.1缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙144.2職位分析不到位，考核跟著感覺走144.3盲目追求指標量化，時髦方法華而不實154.4反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲154.5相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)165百川化工人力資源績效管理存在的問題的解決對策175.1增強績效考評的可操作性 175.2建立健全績效反饋機制 185.3迅速而廣泛地運用績效成績 195.4績效考核體系的運行保障 19結(jié)論 21致謝 22參考文獻23 淮海工學院二九屆畢業(yè)論文 第23頁 共23頁1 引言1.1 研究背景 隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代的企業(yè)管理理念逐步被中國企業(yè)所接受并逐漸應用于企業(yè)管理實踐，人力資源管理作為企業(yè)存在與發(fā)展所必需的基本管理技術(shù)已經(jīng)在大多數(shù)企業(yè)得到了推廣與發(fā)展。目前，中國3/4的企業(yè)擁有獨立的人力資源部門，另有近1/4企業(yè)的人力資源職能由其他部門代為執(zhí)行。但作為一項進入中國不足30年并且面臨文化與傳統(tǒng)沖突的管理技術(shù)，其理論發(fā)展與實踐應用還處于探索階段。了解目前中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，對于提升企業(yè)人力資源管理實踐，促進企業(yè)人力資源管理理論發(fā)展都具有重要的參考價值和指導意義。一個企業(yè)人力資源績效考核水平的先進與否，關(guān)系著這個企業(yè)在人力資源管理工作是否能夠順利進行。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一,績效考核在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用。一方面,績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個員工的工作結(jié)果,從而確定企業(yè)整體的績效水平;另一方面,績效考核的項目(KPI)和標準事實上成為組織/企業(yè)對員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求,進而成為塑造員工行為的工具。因此,績效考核內(nèi)容和標準的制定就必須與企業(yè)所提倡的文化價值觀相一致,否則會起到適得其反的作用。因此，對績效考核的研究存在著一定的必要性。1.2 研究方法人力資源績效管理研究涉及對績效管理的理解和認識，人力資源績效管理環(huán)境分析，人力資源績效管理風格與人力資源績效管理創(chuàng)新等諸多方面的內(nèi)容。基于我國私營企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀，本文主要針對本文主要針對百川化工的人力資源績效管理展開，根據(jù)該公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，做出評估，并最后提由于作者知識及經(jīng)驗的限制，本文在具體的分析過程中存在著不少缺陷，但出戰(zhàn)略上的建議。本文的最終目的是為全面了解、評估百川化工職員工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，達到獎優(yōu)罰劣，保證各項管理工作有序開展。本文以百川化工績效考核為方向，運用調(diào)查法、計算法等一系列方法對百川化工在績效考核所存在的問題做出分析和研究。2 人力資源績效管理理論綜述2.1 企業(yè)人力資源績效管理企業(yè)人力資源績效管理是管理者和員工持續(xù)溝通的過程,它是由績效計劃績效監(jiān)控績效考核績效溝通以及績效改進等環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程人力資源績效管理是企業(yè)內(nèi)人力資源管理最強有力的措施之一，它可以為人力資源管理的其他方面提供反饋信息和科學的決策依據(jù) 績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用越來越受到重視，績效管理的產(chǎn)生、發(fā)展、成熟經(jīng)歷了一個很長的時期,概括起來主要有: 1900年初：杜邦三兄弟倡導財務比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價企業(yè)的績效。1911年泰勒科學管理原理一書的出版，標志著管理學作為一門學科從此誕生。1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財務概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債、利潤率等基本的財務指標來衡量企業(yè)的績效。當時的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導向的工業(yè)時代。 1928年，亞歷山大沃爾提出了綜合比率評價體系，把若干個財務比率用線性關(guān)系結(jié)合起來。 1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他們的著作中企業(yè)的迷惑：管理會計的興衰(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了傳統(tǒng)的財務指標無法真實地反映企業(yè)的發(fā)展狀況的觀點。這促使了企業(yè)在純財務指標上增加了客戶的指標來衡量企業(yè)的績效。 1980年企業(yè)間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。 1989年，為了達到成本和非成本、內(nèi)部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones三個人提出了績效度量矩陣的概念 。 1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了績效度量矩陣的指標，附加了貫穿整個公司的分層次度量的概念，提出了新的戰(zhàn)略度量和報告技術(shù)（SMART金字塔）。1992年，Kaplan、Norton 提出平衡計分卡概念。 1990年后期，強調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動、無形價值的管理。 1995年，德魯克在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的經(jīng)理們真正需要的信息一文，提出了向信息要績效的概念，預測了信息系統(tǒng)對于企業(yè)績效管理的重要作用。 1996年，Kaplan、Norton將平衡計分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動。 2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內(nèi)容包括五個方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻。企業(yè)會根據(jù)這五個方面的排列順序來選擇評估指標。2.2 人力資源績效考核重要性 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 績效考核主要服務于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。 在績效考察期結(jié)束時，依據(jù)預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效考察期開始時，雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考評者績效的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考評者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的依據(jù)。2.3 人力資源績效考核原則 實施績效考核時要掌握以下原則：公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度?？陀^性原則：以事實為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。差別性原則：對不同類型的人員進行考核內(nèi)容要有區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。發(fā)展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。立體考核原則：增強考核結(jié)果的信度與效度。及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調(diào)整考核方法。2.4 人力資源績效考核的信度與效度 信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應當是一致的。影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關(guān)的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。 效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。為了提高考績的效度，應根據(jù)工作職責設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核?？冃Э己诉^程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。2.5 人力資源績效考核方法績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),績效考核決定著績效管理過程的有效性。運用績效考核技巧,設(shè)定績效考核標準,嚴格運用科學方法對員工進行績效考核,才能有效達到管理員工目標和人力發(fā)展戰(zhàn)略。當然，有效的績效考核必須建立在有效的績效考核方法上。1. 平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)是目前績效管理的先進管理方法之一,是一種以信息為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡以平衡為訴求,尋求財務與非財務指標之間的平衡短期與長期目標之間的平衡滯后與促進指標之間的平衡以及外部與內(nèi)部指標之間的平衡它把實現(xiàn)最終目標的行為過程,分為同時進行的財務客戶內(nèi)部流程和學習與成長4個績效板塊,它們彼此推動發(fā)展,共同構(gòu)成體系性上升的循環(huán) 績效指標既是溝通的手段,也是對總體績效要求加以協(xié)調(diào)展開的基礎(chǔ)因此,注重新的管理思想和方法在績效指標體系設(shè)計中的運用,提取能配合企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的員工關(guān)鍵績效指標具有很現(xiàn)實的意義關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicators,KPI)法是通過對關(guān)鍵成功因素的分析得到企業(yè)級KPI,然后結(jié)合部門職責當前業(yè)務重點來分解企業(yè)級KPI從而得到部門級KPI,最后再分解到個人KPI的過程 KPI法和BSC法各有特色,在實施過程中也各有優(yōu)缺點:KPI法雖然在指標設(shè)計上比較簡單,但是卻容易關(guān)注短期效益而忽視企業(yè)的長期發(fā)展;BSC法雖然能夠同時考慮企業(yè)長期目標與短期目標,但是其設(shè)立和操作過程比較復雜平衡計分卡體現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,為關(guān)鍵績效指標提供了一個最優(yōu)的框架因此,將兩者結(jié)合起來建立基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標體系是一個更為有效的管理方法 根據(jù)這一方法,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到每個部門,然后再分解到部門里的每個員工對每個績效指標要分解出具體的執(zhí)行方案,方案要具體可行,盡可能量化這樣就把員工的日常工作跟部門目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標建立起一個自然的聯(lián)系分解流程見圖1 企業(yè)戰(zhàn)略標準則績效指標具體措施部門目標部門績效指標具體措施個人目標個人績效指標具體措施圖1 企業(yè)戰(zhàn)略目標分析圖轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化分解分解2.6 績效管理信息系統(tǒng)2.6.1 績效管理信息系統(tǒng)概述就企業(yè)信息系統(tǒng)而言，績效評價是一個分析性的過程，通過該過程評價系統(tǒng)如何通過交付IT服務以實現(xiàn)企業(yè)賦予它的使命?？冃гu價應該包括結(jié)果（有效滿足預期使命目標的結(jié)果）以及過程（為實現(xiàn)預期目標而進行的整個過程）等方面的成效。因此，企業(yè)信息系統(tǒng)的績效可以定義為企業(yè)信息系統(tǒng)對企業(yè)目標實現(xiàn)的貢獻度，績效是信息系統(tǒng)對企業(yè)價值的綜合表現(xiàn)。信息系統(tǒng)績效評價應該作為企業(yè)整體績效評價的子集。為了優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)績效，必須設(shè)立績效指標，利用績效指標來監(jiān)控信息系統(tǒng)的行為，并監(jiān)督和激勵管理者，從而優(yōu)化整個企業(yè)的績效。 建立良好的績效管理信息系統(tǒng)需要做好以下3個方面的工作:一是明確系統(tǒng)目標;二是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標對各部門和崗位制定相應的績效考核指標;三是系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)設(shè)計 企業(yè)人力資源績效管理信息系統(tǒng)的目標是將員工表現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相互聯(lián)系,建立員工和管理層進行工作期望工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面溝通的操作平臺系統(tǒng)可以為各級管理者提供能夠相對真實地反映員工績效水平的量化數(shù)據(jù)和定性分析,為制訂管理目標和人力資源協(xié)調(diào)方案提供參考 2.6.2 績效管理信息系統(tǒng)功能設(shè)計企業(yè)人力資源績效管理信息系統(tǒng)包括基礎(chǔ)設(shè)置績效計劃績效考核績效交流績效分析系統(tǒng)幫助和系統(tǒng)管理七大功能模塊 績效計劃模塊是確定相應部門和人員的績效指標與標準,制訂出詳細的績效工作計劃它是績效管理的依據(jù),包括對部門和個人的績效計劃的生成 績效考核的部署方式因企業(yè)員工工作崗位不同而不同,根據(jù)職務分析將人員分成決策層管理層基本操作層輔助運作層等職級系統(tǒng)中可以靈活設(shè)置考核人及其評分權(quán)重,按照月份季度年度進行考核績效交流模塊提供管理申訴與日志的功能,方便進行各級人員之間的溝通 績效分析模塊包括分類統(tǒng)計指標評價和考核報表3個子模塊分類統(tǒng)計可以統(tǒng)計出不同指標的年平均得分部門平均得分等;指標評價可以了解到哪些指標在制定上是否合理,評價是否偏高或者偏低,哪些指標是否可以繼續(xù)作為關(guān)鍵業(yè)績指標等,從而指導下一期績效計劃的制訂考核報表包括考核方被考核方考核項目號考核總體結(jié)果,其中考核總體結(jié)果又包括分值范圍等級描述考核結(jié)果可以與與獎懲薪酬員工培訓職業(yè)規(guī)劃等進行數(shù)據(jù)連接,生成可供利用的數(shù)據(jù)2.7 人力資源中績效管理的幾大誤區(qū)2.7.1 以承包責任制的形式來實現(xiàn)績效管理 這在國有企業(yè)或從國有企業(yè)改制過來的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責任制或目標責任書的形式，將企業(yè)當期經(jīng)營任務分解與落實到各部門和部門負責人，到年底對應責任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎罰。這種責任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心（如事業(yè)部），對管理部門實行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營責任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營保值增值的目的。 另一方面，責任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。 2.7.2 將績效管理與制度管理混為一談 企業(yè)推行績效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀律、考勤等本應該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績效管理體系的范疇，導致“績效指標”達數(shù)十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質(zhì)，即績效管理應該關(guān)注于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計多套考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權(quán)重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。 2.7.3 重績效考核，輕績效管理 說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想。績效考核盡管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責任主體改進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進計劃，雙方在考核、溝通的動態(tài)過程中實現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。 績效管理就是個績效溝通的過程，其溝通機制除了在績效考核過程中強化溝通管理之外，還包括績效管理理念的培訓、上下宣貫、績效指標制定和績效指標目標值確定過程的溝通。企業(yè)上下、考核者與被考核者對績效管理理念、體系、方法等是否認同，績效考核指標及其目標值是考核者自己制定，還是與被考核責任主體相互溝通制定，這種溝通機制的建立與否將極大影響績效管理實踐的效用。2.7.4 重員工績效管理，輕部門績效管理 在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學的“二八原則”，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應是企業(yè)最重要的20%的責任者來承擔，這里可將責任者理解為承擔企業(yè)經(jīng)營指標的重要職能部門，只有當這些重要職能部門的績效指標完成了，企業(yè)的績效才能達成。因此，企業(yè)應首先關(guān)注于部門績效的管理，對績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的角度而非人力資源管理的角度來思考。對績效管理的理解與認識，將直接影響績效管理職責在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績效管理實現(xiàn)的效果。 事實上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的外資企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機構(gòu)與崗位扁平化，員工的責任主體意識強，其具備了直接關(guān)注于員工績效管理的條件，而對我國絕大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實，部門間相互扯皮職責不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個階段仍然需要以關(guān)注部門績效為主，兼顧部門內(nèi)部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再強化員工的績效管理，這也是外企在發(fā)展階段中曾走過的必由之路；反之，如果企業(yè)對部門績效管理要實現(xiàn)的效果還遠沒有達到，而將管理的重點關(guān)注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 2.7.5 重階段性績效管理，輕績效管理的持續(xù)改善 企業(yè)管理強調(diào)管理的持續(xù)改善，績效管理作為管理的一個體系，其管理水平和目標期望值并不是一步到位，也需要有個持續(xù)優(yōu)化的過程。績效管理的持續(xù)改善包括績效管理體系的優(yōu)化，考核方法的改進，績效指標合理性的提高，如：是否屬于部門可控的指標、指標是否引導企業(yè)真正往績效改進的方向前進、指標目標值是否為部門通過努力能達到、指標的數(shù)據(jù)獲取能否客觀實現(xiàn)、獲取的難度與成本是否合適等等。在對企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往重視階段性的績效管理，在一個考核期，對考核指標完成情況非常重視，考核者與被考核者往往就某些指標制定的合理性、考核獎罰的力度、考核數(shù)據(jù)的準確性等問題糾纏不清，上下達不成共識。這種在績效管理過程中的不認同或一時利益之爭，影響了被考核者的情緒，加大了績效管理推進中的阻力；再加上企業(yè)高層對由于績效管理造成企業(yè)當期效率與企業(yè)長遠效率得失權(quán)衡上的把握不當，不能有效克服這種阻力，結(jié)果阻礙了企業(yè)各階層對績效管理在推動企業(yè)管理效益提升上的認同，造成企業(yè)每年都在考核，年復一年，效果沒有多大改進，最后成了下面應付上面的一項工作。 績效管理實現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。所以企業(yè)在推動績效管理實施的初期，要建立一種導向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口的工作態(tài)度，或許績效考核方法、流程、績效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化，通過幾個績效管理周期的持續(xù)改善，最后達到企業(yè)上下認同的程度。如績效指標目標值的確立，在企業(yè)歷史數(shù)據(jù)缺乏的情況下，可以依靠企業(yè)在最近三個績效考核期整理的數(shù)據(jù)平均值來做參考，在滾動中優(yōu)化完善。同時，隨著企業(yè)發(fā)展，這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰(zhàn)，又需要進行新的優(yōu)化或變革績效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動態(tài)管理體系。 績效管理是動態(tài)的，只重視于當前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念，這正是我國企業(yè)管理思想普遍存在的短板。 2.7.6 重績效考核形式，輕績效考核結(jié)果應用 相比對績效指標與指標目標值的制定、考核流程與制度上規(guī)定等方面的關(guān)注，企業(yè)往往對績效考核結(jié)果的應用上重視不夠，這里的應用表現(xiàn)主要指兩方面：一是績效考核的結(jié)果是否公開、公平、公正；另一方面指績效完成情況對應的獎罰是否及時，是否有效是否真正對被考核者起到激勵、鞭策與導向作用。如果在上述兩個層面的應用做不到位，無疑使績效管理效用的發(fā)揮大打折扣。當前一些國有企業(yè)大鍋飯的思想依然存在，承擔不同經(jīng)營風險責任的部門和員工收入分配上的差距拉不開，績效表現(xiàn)對應的獎罰力度不大，起不到明顯的促進作用，以及績效考核結(jié)果應用周期的不及時性，如一些企業(yè)對部門中層實行年薪制，部門績效好壞只在年底進行掛鉤等等，對績效考核結(jié)果應用缺乏科學的設(shè)計都使得績效管理虎頭蛇尾，也影響了大家對績效管理推行的動力。重視企業(yè)績效考核結(jié)果的應用，應當從兩方面來著手改善，一是建立與績效管理體系相配套的薪酬體系和晉升制度，通過科學的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，真正讓績效管理的激勵與導向作用在企業(yè)中體現(xiàn)。另一方面，績效考核結(jié)果在企業(yè)的應用，也與企業(yè)的文化密切相關(guān)，企業(yè)員工對通過績效考核拉開收入分配這種形式接受程度如何，這種文化氛圍與基礎(chǔ)是否具備，也是一個相當重要的因素，企業(yè)應加強這方面的培訓與理念宣灌。 2.7.7 盲目追求績效管理時髦的理論 近些年，一些績效管理理念被引入到企業(yè)中，如360度考核、戰(zhàn)略績效BSC、打分強制分布法、末位排序法等，每一種管理理論都有其適應的企業(yè)環(huán)境與背景，先進的績效管理理念的思想可以吸收，但企業(yè)特點不同，所處發(fā)展階段不同，以及本身文化特點的不同，需要在借鑒吸收的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立有企業(yè)自己特點的績效管理體系；反之，盲目追求時髦的這些績效管理理念，最后反而會弄巧成拙，如當前很多企業(yè)在推行360度考核，采取直接上級、相關(guān)部門、自我評價、直接下級參與，設(shè)置任務績效、周邊績效、管理績效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評價一個人的績效貢獻，實際上到考核時大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設(shè)置了明確的打分細則與判斷標準，最后的打分仍然流于形式，這種績效管理方法實施幾個考核周期后，大家都心照不宣，考核時做做樣子，根本起不到績效導向的作用，最終導致大家對企業(yè)推行績效管理的期望值也降低了。盡管本身這種績效理念沒有錯，但績效管理理念的執(zhí)行是企業(yè)人來執(zhí)行，就特別需要考慮這種理念在企業(yè)實施過程中，具體的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作難度因素，以及執(zhí)行過程中企業(yè)文化與環(huán)境的制約影響。由于績效管理和考核辦法過于復雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導致失敗的現(xiàn)象在企業(yè)不乏先例。3 百川化工概況3.1 百川化工簡介3.1.1 企業(yè)整體概況無錫百川化工股份有限公司（以下簡稱百川化工）是從事高技術(shù)精細化工產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，由江陰市百川化學工業(yè)有限公司以整體變更的方式設(shè)立，現(xiàn)擁有一家全資子公司百川化工（如皋）有限公司。2007年8月，中國-比利時直接股權(quán)投資基金以增資擴股的方式投資本公司，成為百川化工的第二大股東。百川化工現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)保設(shè)施等在同行業(yè)中居于領(lǐng)先地位。主營產(chǎn)品為工業(yè)用乙酸正丁酯。2006年百川化工承擔了該產(chǎn)品國家標準修訂的負責起草工作。我公司是國內(nèi)第一家實現(xiàn)偏苯叁酸酐工業(yè)化生產(chǎn)的企業(yè)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。 百川化工是阿克蘇諾貝爾、PPG工業(yè)集團、巴斯夫、立邦涂料、帝斯曼和花王等國際著名公司的原材料供應商，還是杜邦公司在漆包線漆生產(chǎn)方面的合作伙伴。公司實行全方位管理模式包括以下組成部分： 3.1.2 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理由來已久，其發(fā)展到今天主要經(jīng)歷了操作者自檢之品質(zhì)管理、班組長之品質(zhì)管理、專職檢驗員之質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理階段。它是包括企業(yè)一系列活動的整個過程。這個過程包括市場調(diào)查研究設(shè)計試制工藝與工裝的設(shè)計制造原材料供應生產(chǎn)制造檢驗出廠和銷售服務。用戶的意見又反饋到企業(yè)加以改進，這整個過程可以看作是一個循環(huán)過程。可見，產(chǎn)品質(zhì)量的提高依賴于整個過程中每個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的提高。因此，質(zhì)量管理必須對這種全部過程的每個環(huán)節(jié)都進行管理。為了做好百川化工質(zhì)量管理工作，百川化工制定了企業(yè)質(zhì)量方針。質(zhì)量方針是企業(yè)經(jīng)營總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對質(zhì)量的指導思想和承諾。企業(yè)最高管理者應確定質(zhì)量方針并形成文件。不同的企業(yè)可以有不同的質(zhì)量方針，但都必須具有明確的號召力?！耙再|(zhì)量求生存，以產(chǎn)品求發(fā)展”，“質(zhì)量第一，服務第一”，“趕超世界或同行業(yè)先進水平”等等這樣一些質(zhì)量方針（服務企業(yè)稱之為服務宗旨）很適于企業(yè)對外的宣傳，因為它是對企業(yè)質(zhì)量方針的一種高度概括而且具有強烈的號召力。但是，就對企業(yè)內(nèi)部指導活動而言，這樣的描述、概括就顯得過于籠統(tǒng)，因此需要加以明確，使之具體化。企業(yè)質(zhì)量方針的基本要求應包括供方的組織目標和顧客的期望和需求，也是供方質(zhì)量行為的準則。百川化工質(zhì)量方針是：創(chuàng)新意識：提高八項質(zhì)量管理原則意識 管理創(chuàng)新：持續(xù)改進質(zhì)量管理體系 精益求精：塑造優(yōu)質(zhì)安全可靠品質(zhì) 優(yōu)質(zhì)服務：追求顧客滿意 為了做好質(zhì)量管理工作，百川化工積極開展質(zhì)量認證工作，質(zhì)量認證也叫合格評定，是國際上通行的管理產(chǎn)品質(zhì)量的有效方法。質(zhì)量認證按認證的對象分為產(chǎn)品質(zhì)量認證和質(zhì)量體系認證兩類；按認證的作用可分為安全認證和合格認證。產(chǎn)品質(zhì)量認證是指依據(jù)產(chǎn)品標準和相應技術(shù)要求，經(jīng)認證機構(gòu)確認并通過頒發(fā)認證證書和認證標志來證明某一產(chǎn)品符合相應標準和相應技術(shù)要求的活動。 百川化工至2004年就順利通過了ISO9001:2000及ISO14001認證，這充分說明公司的質(zhì)量管理制度得到權(quán)威機構(gòu)的認可，也表明了公司嚴把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)的決心和勇氣。3.1.3 人才與技術(shù)資源 公司通過對員工不斷培訓，不斷引進高技術(shù)人才來提高員工的整體技術(shù)水平，現(xiàn)已擁有高級工程師、專業(yè)人員占公司員工26%以上的雄厚專業(yè)技術(shù)隊伍。我們還保持著和上海、北京、江蘇等化工研究機構(gòu)、高等院校密切合作關(guān)系。獲得了國家級重點高新技術(shù)企業(yè)，江蘇省最佳經(jīng)濟企業(yè)、工業(yè)明星企業(yè)。 引進了具有國際水平的生產(chǎn)線和設(shè)備，并自行研制開發(fā)了填補國內(nèi)空白的生產(chǎn)線和設(shè)備。擁有全套產(chǎn)品的檢驗設(shè)備。3.1.4 主營產(chǎn)品三羥甲基丙烷|2,2-二羥甲基丁醇|2-乙基-2-羥甲基-1,3-丙二醇|TMP|雙三羥甲基丙烷|DiTMP|乙酸乙酯|醋酸乙酯|醋酸丁酯|乙酸丁酯|偏苯三酸酐|1,2,4-苯三酸酐|偏酐| 甲酸鈉|偏苯三酸三辛酯|偏苯三酸三(2-乙基己酯)|TOTM。3.1.5 百川的宗旨宗旨，也是企業(yè)文化的一部分。比如一個企業(yè)對產(chǎn)品，對客戶的服務都要灌輸一種標準。簡單的說企業(yè)的口號也算是企業(yè)宗旨。這對企業(yè)外圍的形象很重要，讓別人感覺到這個企業(yè)做事認真，規(guī)范化等等。而作為一個新興的成長型企業(yè)，百川化工有限公司也有自己的宗旨。 “和諧發(fā)展、科學發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展”是百川化工的發(fā)展戰(zhàn)略。 “以質(zhì)量求生存、求發(fā)展，不斷滿足顧客的新要求”是百川化工的宗旨。 “團結(jié)、奮斗、創(chuàng)新”是百川化工的理念。3.2 百川化工人力資源績效管理狀況3.2.1 確定對象 由于該公司原先的考核方案中的考核對象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個考核標準并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關(guān)鍵的考核指標沒有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。為此，需要重新劃分考核對象，公司的所有員工(總經(jīng)理和財務部門人員除外) 均屬考績對象?？伎儗ο笠罁?jù)其所擔負的不同的職責劃分，具體劃分情況見表2、表3所示。 表2 考核對象劃分表職層劃分標準劃分標準劃分范圍高層負責公司戰(zhàn)略策劃以及目標遠景的定制；監(jiān)督其他部門經(jīng)理開展日常工作公司總經(jīng)理，董事會中層擔負知道整個部門工作，參與公司某專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計和改進；在本部門擁有廣泛職權(quán)，承擔本部門的業(yè)績?nèi)蝿眨恢笇聦俚穆殬I(yè)生涯設(shè)計培養(yǎng)其專長與技能公司部門經(jīng)理基層 認真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關(guān)標準公司員工根據(jù)考績對象工作的不同性質(zhì)來劃分，具體劃分情況如下圖所示：表3 考核對象劃分表職類劃分標準劃分標準劃分范圍管理類以公司經(jīng)營，管理，決策為主公司部門經(jīng)理營銷類以開發(fā)市場，銷售，顧客服務，提供市場信息為主業(yè)務部員工設(shè)計類 以產(chǎn)品的設(shè)計策劃為主設(shè)計類員工 3.2.2 績效考核指標權(quán)重的確定 分析法來確定該公司績效指標的權(quán)重。以該公司的管理人員為例，來確定其績效考核指標的權(quán)重：設(shè)該公司的管理人員有A,B,C三個指標(A=相關(guān)績效，B=能力績效，C=崗位績效)，要確定A,B,C各自的權(quán)重，根據(jù)斯塔相對重要性等級表，將考核指標兩兩比較，按照前表2-3規(guī)定的標度定量化，并寫成矩陣形式，如下表4所示。表4 考核權(quán)重確定一覽表 A B C wi A 1 1/3 1/4 12% B 3 1 1/2 32% C 4 2 1 56% j=1 8 10/3 7/4上表中權(quán)重分配的具體方法是，A與B相比較，若認為B比A略為重要，則在B行A列交叉處給B標3，在A行B列交叉處給A標上1/3；A與C相比較，若認為C比A稍微基本重要，則在C行A列交叉處給C標上4，在A行C列交叉處給A標上1/4；若認為C比B稍微重要，則在C行B列處給C標上2，在B行C列交叉處給B標上1/2，得到表2-4A,B,C三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。然后按列求和，得到,分別為8,10/3,7/4，然后按照公式： j=1 Wi=1/n求各指標的權(quán)重：WA=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12% WB=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32%WC=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%且=100%j=1 這樣，分別得到該公司的管理人員的一級指標的權(quán)重即相關(guān)績效的權(quán)重為:12%,能力績效的權(quán)重為:32%,崗位績效的權(quán)重為:56%。然后重復這個過程得到二級指標和三級指標的權(quán)重，最后得到該公司管理人員的權(quán)重分配表。3.2.3 考核流程該公司的現(xiàn)行考核周期是以年為周期的，考核時間也不固定，并且沒有一個穩(wěn)定的考核流程。各個部門的考核指標也不一樣，公司只在部門內(nèi)部進行考核，這樣會導致不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生，而且也不利于公司統(tǒng)一管理。因此，需要結(jié)合該公司的實際情況設(shè)計出一個符合該公司特點的考核流程。該公司的考核周期以月和季度考核為宜，考核流程如圖5，這樣便于公司統(tǒng)一標準，統(tǒng)一考核。財務數(shù)據(jù)工作日志數(shù)據(jù)收集崗位考核能力考核相關(guān)考核考核反饋結(jié)果統(tǒng)計運用改進圖5績效考核流程3.2.4 績效考核結(jié)果 該公司現(xiàn)行的績效考核結(jié)果是用優(yōu)秀，良好，中等，合格，不合格來統(tǒng)計的，做了定性的分析，但是沒有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起來也不容易，考核結(jié)果往往難以令員工信服，為了使結(jié)果更趨科學性，考核結(jié)果用0-100分的量化形式表現(xiàn)?？己嗽u分一般分為四個等級，每一等級表示如下:圖6考核結(jié)果等級標準具體表現(xiàn)優(yōu)秀員工90分以上工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人管理方面超出規(guī)定的標準；得到客戶極其他員工的高度好評；具有超越本職位常規(guī)標準要求的能力良好員工80-89分工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求經(jīng)常在在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人管理方面超出規(guī)定的標準；得到客戶極其他員工的高度好評；具有略高于本職位常規(guī)標準要求的能力合格員工60-79分工作績效基本維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求基本在在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人管理方面超出規(guī)定的標準；基本沒有客戶有不滿意評價；基本達到本職位常規(guī)標準要求的能力問題員工60分以下工作績效基本維持或偶爾未達到位常規(guī)標準要求偶爾有小的疏忽，基本在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人管理方面有時達不到規(guī)定的工作標準；偶爾有客戶及其他員工的投訴發(fā)生；基本維持或略低于本職位常規(guī)標準要求3.2.5 績效考核結(jié)果的應用員工績效驅(qū)動的因素很多，不同維度及其組合顯示的績效信息，反映出員工在不同側(cè)面的強弱優(yōu)勢和總體發(fā)展趨勢，可以為不同的人力資源管理決策提供依據(jù)。下面通過一個簡單的績效分析模型進行說明。假定員工績效考核包括態(tài)度、能力兩個維度， 針對不同員工的績效分析結(jié)果，如表7所示：表7： 考核結(jié)果運用員工能力態(tài)度管理措施A差好組織培訓B好差加強溝通，積極爭取C好好職位晉升D差差直接淘汰對不同的考核結(jié)果及組合的分析，組織可以采取針對性的管理舉措。這一方面提高了管理舉措的針對性、管理的效率及效果；另一方面也節(jié)省了管理成本，促進了績效管理與其他管理活動的銜接。3.2.6 考核結(jié)果反饋以及績效溝通 為了更好的保證績效考評實施的效果，達到績效考評的目的，績效溝通必不可少，為此，行政及人力資源部設(shè)定了如下步驟，以保證考評溝通的順暢?？冃贤ㄗ尶己藬[脫走形式。事實上，目標設(shè)定和績效溝通才是真正的核心，目標設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效結(jié)果是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關(guān)系，管理者的工作